Руководитель принимает участие в повседневной работе

Если обычные менеджеры озабочены тем, чтобы правильно распределить обязанности, а сами концентрируются на принятии важнейших решений, руководитель команды принимает участие в повседневной работе коллектива. Он не стесняется брать на себя неприятную и непрестижную работу. Этим он показывает, что его время имеет такую же ценность, как и время всех других сотрудников. Рычагом воздействия в этом случае является его собственный пример. Хороший руководитель знает, что теорети­зирование и чтение моралей имеют малый смысл в ситуациях, требующих приложения общих усилий. Руководитель команды должен взять на себя полагающуюся ему часть работы, тогда со­трудники и не вспомнят о своем прежнем неприятном опыте ра­боты в атмосфере давления и авторитарности.

В целом же можно сказать, что в руках руководителя нахо­дятся очень многие рычаги, которые могут сделать из потенци­альной команды настоящую. Важнейшим качеством эффективно действующего руководителя является ясное, позитивное пред­ставление о коллективном стиле работы команды. Особенно важ­ной является поддержка нового руководителя не только членами команды, но и более высоким руководством. Каждый руководи­тель команды прежде всего научится управлять небольшой груп­пой. В особенности ему нужно учиться находить тонкий баланс между действием и ожиданием. Для этого руководителю не обой­тись без умения оценивать свое поведение и умения вести пере­говоры за пределами команды.

Классическая формулировка сущности управления командой принадлежит китайскому философу Лао Цзы: «Самые лучшие руководители — те, которых мы не замечаем. Хорошими счита­ются те, кого уважают и чествуют. После них следуют те, кото­рых боятся, самые же плохие — это те, которых ненавидят. Ког­да лучшие руководители выполнили свою задачу, их подчинен­ные говорят: "Мы сделали это сами"».

 

 

Часть 1

Глобо

Как я соотношу себя с организацией?

 

1. Метафора организации

Команда сможет работать лучше, если почувствует причаст­ность к деятельности всего предприятия, если каждый ее участ­ник будет знать, на каком этапе развития находится предприя­тие и какие цели для него на данный момент приоритетны. Тог­да задачи команды начинают рассматриваться сотрудниками взаимосвязанно с задачами всего предприятия и глубже ими ос­мысливаются.

В наше время все больше сотрудников хотели бы знать о стратегических планах и направлениях своей компании. В таком случае они могли бы поделиться своими соображениями по тем или иным вопросам и помочь в поиске решений комплексных проблем.

В этом упражнении мы предлагаем участникам, разбившись на четыре группы, нарисовать картину предприятия. Весьма ве­роятно, что в ходе этого процесса состоится интенсивный обмен информацией и будут выявлены новые перспективы. Возможно, что у команды проснется интерес к той области деятельности предприятия, на которой раньше не заострялось внимания и о которой было мало известно.

Группы работают в разных помещениях и в конце демонст­рируют свои произведения.

Материалы: листы ватмана и несколько упаковок фломас­теров.

Вступительное слово ведущего. Чем крупнее предприятие, тем чаще складывается впечатление, что таким колоссом слишком сложно управлять. Некоторые менеджеры сравнивают свои компа­нии с танкерами, чья инерция настолько велика и тормозной путь так длинен, что ими крайне трудно маневрировать. Если сравнить предприятие с кораблем, то можно вообразить сотни километров управленческих сетей, проложенных для того, чтобы капитан на

мостике смог получать всю необходимую информацию и давать правильные команды машинному отделению и рубке.

Я могу представить, что у вас тоже порой появляется потреб­ность иметь доступ к этой системе. Чтобы получить как можно [ более полную и актуальную картину состояния дел на предприя­тии, вам, возможно, потребуется вся имеющаяся у вашей коман-I ды информация.

Некоторые из вас знают компанию довольно давно, другие работают в ней недавно. И то и другое может стать вашим пре­имуществом, особенно если вам предоставляются новые возмож­ности.

Инструкция. Разделитесь на четыре группы по вашему жела­нию, чтобы количество человек в каждой группе было примерно одинаково.

У каждой группы есть полчаса, чтобы нарисовать образ ва­шего предприятия. Первая группа рисует предприятие в виде де-I рева, вторая в виде животного, третья в виде дома, а четвертая в виде человека. Обсудите, каким вы видите предприятие, какие качества ему присущи, в каком оно «настроении». Какое дерево (животное, дом, человек) лучше всего отражает сущность вашего предприятия, какой оно должно быть формы, что его будет ок­ружать?

Позаботьтесь также о названии для вашей картины.

Подведение итогов. После демонстрации картин и обсуждения сделайте пару замечаний о процессе сотрудничества в мини-груп­пах. Обсудите, какие настроения и какие мысли о предприятии вызвало упражнение: оптимизм, неуверенность, любопытство, обеспокоенность и т.д.

 

2. Биография предприятия

Всем нужны сотрудники, приверженные своей компании и работающие в ней с энтузиазмом. Сотрудники будут в большей степени соответствовать этим требованиям, если будут доверять предприятию, а значит, и его истории.

В этом упражнении участникам предлагается свести воедино свои знания об истории компании, используя для этого различ­ные средства.

Мини-группы должны работать отдельно друг от друга и в конце представить свои произведения.

Материалы: бумага, ручки.

Вступительное слово ведущего. Вероятно, все вы время от вре­мени задумываетесь о своей жизни. Если нужно вспомнить о сча­стливых периодах, на ум приходят былые успехи, которые порой удивительным образом следовали один за другим. При воспоми­наниях о неизбежных кризисах вы наверняка думаете о том, ка­кие события в прошлом спровоцировали кризис, какие ресурсы были в вашем распоряжении для его преодоления. Думать о сво­ей жизни стоит прежде всего потому, что мы извлекаем из прош­лого уроки на будущее. Так легче избежать типичных для себя ошибок и заново оценить свои качества.

Не менее разумно уделить немного времени на размышления об истории развития предприятия. Так лучше понимаются зада­чи и шансы предприятия, стиль поведения руководства. Во мно­гих компаниях есть так называемые носители истории организа­ции», которые могут сообщить много интересного о ее прошлом. Послушать их может быть очень познавательно.

Но своя польза есть и в том, чтобы попытаться самим рекон­струировать историю вашего предприятия.

Инструкция. Разбейтесь на три группы — А, Б и В — таким образом, чтобы в каждой из них были люди, знающие историю нашего предприятия.

Представьте, что у вашей компании юбилей и вам нужно на­писать речь для корпоративного празднования этого события. Группа А пишет биографию предприятия с точки зрения посто­янного клиента фирмы, группа Б — с точки зрения ее основате­ля, а группа В — с точки зрения сотрудника.

Вполне возможно, что мы получим любопытную картину ста­новления и развития предприятия, описанную с трех разных по­зиций. Все вместе вы должны собрать всю информацию о своей организации. Делайте предположения о событиях, про которые вы знаете недостаточно, заполняйте пробелы — в вашем тексте все должно быть понятным.

На работу отводится 45 минут.

Подведение итогов. Обсудите следующие вопросы:

— Случались ли важные изменения в стратегических целях предприятия?

— Были ли кризисы?

— Как они преодолевались?

— В чем сейчас проявляется жизнеспособность предприятия?

— Какие цели и задачи стоят перед ним?

— Как эволюционировало отношение к клиентам?

— Как менялся тип сотрудников с момента основания пред­приятия?

 

3. Взлеты и падения

 

Цель этого упражнения — улучшить понимание сотрудника­ми положения предприятия на данный момент. Слишком часто работники компании судят о ее положении исходя исключитель­но из размера предприятия, его прибыли или биржевого курса его акций. Но подобные «консервативные» индикаторы часто бывают обманчивыми. Сотрудники даже кажущихся весьма про­цветающими предприятий испытывают горькое разочарование, когда выясняется, что их фирма в кризисе.

Волнения, вызываемые кризисами, весьма негативно влияют на желание трудиться. Гордость за фирму и причастность к ее успехам растоптаны, остается лишь одна забота — сохранить свое рабочее место. В подобных случаях не только общественность склонна искать виноватых среди топ-менеджмента компании или в наблюдательном совете, который, по всей видимости, осуще­ствлял недостаточный контроль, — сами сотрудники упрекают высшее руководство и жалуются на его безответственность и не­профессионализм. Традиция приписывать успех предприятия ге­роям, а его неудачи — мошенникам и негодяям — лежит в рам­ках классического иерархического образа мыслей. К счастью, этот образ мыслей медленно, но меняется, и все больше рядовых работников задаются вопросом, в какой мере они сами виноваты в том, что предприятие замедлило темпы развития. Предприятие нуждается в сотрудниках, которые внимательно и критично от­носятся к развитию предприятия, создавая внутри него своеоб­разное общественное мнение, к чьему голосу серьезно прислуши­вается руководство.

В предлагаемом упражнении участники рассматривают исто­рию предприятия с точек зрения, которые помогут им получить информацию, отличающуюся от данных экономической колонки в газетах.

Материалы: доска для рисования фломастерами, фломастеры разных цветов.

Вступительное слово ведущего. Оценивая предприятие, мы ха­рактеризуем его по различным параметрам. Параметр, которому последнее время уделяют все больше внимания, это корпора­тивная культура. Организации с развитой корпоративной культу­рой продуцируют ценностные представления, которые разделяют нее его сотрудники, от руководства до курьера. Работники таких предприятий испытывают гордость за руководство, а руководство гордится сотрудниками. Они оценивают действия топ-менедж­мента в рамках принятой в фирме системы ценностей и сообща­ют, где и когда замечают несоответствия ей. На предприятиях с развитой корпоративной культурой руководству важно, что дума­ют сотрудники. Оно интересуется их мнением гораздо больше, нежели оценками сторонней общественности.

Естественно, что у разных предприятий системы ценностей различаются. Но существуют основополагающие принципы, ко­торые должны быть приняты во внимание любой организацией с развитой корпоративной культурой. К этим принципам относят­ся: креативность, благосостояние сотрудников и польза, которую предприятие приносит своим клиентам и сфере, в которой оно работает.

Я хочу предложить вам упражнение, в котором мы попыта­емся воссоздать развитие ценностных положений в вашей орга­низации.

Инструкция. Разбейтесь на четыре группы — А, Б, В и Г — так, чтобы в каждую из них попали люди, обладающие как мож­но более разными взглядами и представлениями. Каждая группа должна изобразить кривую результатов и достижений своего предприятия.

Проведите на доске оси координат так, чтобы их было хоро­шо видно. На оси X вы будете отмечать различные моменты су­ществования организации со дня ее основания, а на оси У груп­па А будет отмечать экономический успех фирмы, группа Б — творческий потенциал компании, группа В — благосостояние со­трудников, а группа Д — пользу, которую ваша организация при­носит клиентам и миру в целом.

 

аждая группа построит свою кривую, а мы затем сравним их и посмотрим, как они соотносятся друг с другом и что наво­дит на размышления.

На работу вам дается 45 минут, и, пожалуйста, не забывайте писать количественные выражения достижений и падений, осо­бенно над точками экстремума (высшие достижения или кризи­сы) и точками, обозначающими переломные моменты, с которых начинается движение вверх, вниз или стагнация. Подумайте о том, как вы сможете прокомментировать свою кривую, сформу­лируйте, как вы пришли к подобной оценке развития предприя­тия.

Подведение итогов. Оставьте достаточно времени для обсуж­дения следующих вопросов:

— Почему вышеназванные базисные ценности: креативность, благосостояние сотрудников, польза и др. — так важны для долговременного успеха предприятия?

— Как получается, что кривые этих показателей часто не син­хронны?

— Что можно сделать, чтобы уделять этим ценностям больше внимания?

— Какую роль они играют в жизни отдельно взятого сотруд­ника?

4. Клиенты: вчера, сегодня, завтра

С приходом времени открытых рынков, ростом международ­ной конкуренции и быстрым изменением запросов покупателей предприятия концентрируются на задаче предложения своим клиентам оптимальных продуктов и услуг.

Это упражнение позволит участникам легче улавливать изме­няющиеся потребности клиентов.

Вступительное слово ведущего. Те из вас, кто имеет малень­ких детей, знают, насколько важно бывает понять потребности младенца. Эта задача осложняется тем, что маленький ребенок не умеет говорить, он выражает свои потребности невербальными способами. Хорошие родители могут расшифровать сигналы, ко­торые подает им ребенок, и догадаться, голоден ли малыш, слиш­ком сильно закутан или просится на руки. У родителей, которые правильно распознают и своевременно учитывают потребности ребенка, малыш вырастает здоровым, любознательным и самосто­ятельным, сохраняя доверительные отношения с мамой и папой.

В похожем положении сегодня находятся предприятия. Каж­дой компании нужно обладать весьма чувствительными антенна­ми, чтобы быстро понять желания и потребности клиентов и творчески на них ответить. Клиент, который чувствует, что его поняли, как правило, испытывает доверие к фирме. У него воз­никает ощущение, что его потребности по-настоящему учтены. А поскольку мы живем в мире, где темпы развития ускоряются, но­вые потребности клиента нужно учитывать и удовлетворять во нее более короткие сроки. Уследить за меняющимися предпочте­ниями покупателей, и по возможности быстрее конкурентов, — задача очень важная.

Эта задача, учитывая ее сложность, должна быть распределе­на между всеми сотрудниками предприятия.

Поэтому я хочу предложить вам упражнение, в котором най­дется применение вашей фантазии, способностям к эмпатии и общим познаниям в области человеческих потребностей. Попро­буем нарисовать подробный образ клиента вашего предприятия.

Инструкция. Разделитесь на три группы: А, Б и В. Каждой группе дается полчаса, чтобы создать образ типичного клиента компании.

Группа А выбирает для этого клиентов, которые были у ком­пании в прошлом, группа Б описывает нынешних клиентов, а группа В — клиента, который будет типичным лет через пять.

Обсудите характеристики своих клиентов, их потребности, жизненный уклад, ценности, стремления, экономическую ситуа­цию того времени, в котором они живут, и т. д. Решите, что вам нужно знать, чтобы предложить им привлекательный продукт или подходящую услугу. Через 30 минут каждая группа должна разыг­рать типичную ситуацию со своим клиентом в главной роли, так чтобы в ней тем или иным образом приняли участие все члены мини-группы. Для сценки отводится 5—10 минут. В конце мы поговорим о том, что можно узнать, идентифицируя себя с кли­ентом.

Подведение итогов. Почему так важно, чтобы все сотрудники имели свое внутреннее представление о клиенте предприятия? Каким представляют клиента разные сотрудники? Каковы психо­логические предпосылки того, чтобы у всех сотрудников сложи­лось позитивное отношение к клиенту? Какие тенденции в раз­витии потребностей клиента следует иметь в виду? Кто на пред­приятии лучше всего воплощает принцип близости к клиенту?

5. Музей

Мы отправимся в виртуальное путешествие, во время кото­рого участники откроют для себя что-то новое в своем отноше­нии к компании. Им предлагается остановиться на каком-нибудь аспекте истории предприятия и таким образом углубить свое вос­приятие компании. Кроме того, участники смогут лучше осоз­нать, почему они выбрали именно эту компанию. На рациональ­ном уровне на этот вопрос обычно отвечают: «Я пошел туда по­тому, что там была вакансия... потому, что эта работа хорошо оплачивается... потому, что здесь есть перспективы профессио­нального роста... и т. д.». На бессознательном уровне такой яс­ности нет: кто-то идет работать на фирму, чтобы воплотить меч­ты о необычной головокружительной карьере, кто-то — чтобы найти подобие семейных отношений, кто-то — в поиске настав­ника, который поможет ему в росте и развитии, и т.д. Почти все­гда в бессознательном желании обнаруживаются внутренние глу­боко запрятанные надежды и страхи.

Вступительное слово ведущего. В ходе весьма любопытного упражнения, которое я хочу вам предложить, вы попробуете опи­раться на свою интуицию и «мудрость» вашего бессознательного. Вам, конечно, известно, что в бизнесе многое нерационально. С полным основанием менеджеры берут на работу новых сотрудни­ков под влиянием «положительных флюидов, исходящих от них», заявляя примерно следующее: «Я почувствовал полное взаимопо­нимание с этим человеком. Я не могу объяснить это разумными аргументами, хотя я на них и ориентировался». Многие решения II бизнесе мы подвергаем тщательному анализу, это несомненно, но все же есть и такие, при принятии которых мы прислушива­емся к голосу сердца, или, другими словами, к интуиции.

Мы знаем о существовании разных документов и предметов, говорящих об истории предприятия. Но настоящая история на­ходится прежде всего в головах и сердцах его сотрудников, парт­неров и клиентов. Возможно, вам будет интересно, обратившись к собственной интуиции, «почувствовать» историю развития ва­шего предприятия.

Инструкция. Чтобы увидеть все взором своей интуиции, за­кройте глаза и посидите пару минут, расслабившись. Сделайте два глубоких вдоха и выдоха и приготовьтесь направить внима­ние внутрь себя. (1 минута.)

Представьте, что в подвале вашего офиса есть несколько по­мещений, в которые нельзя попасть обычным способом. Там, как в музее, хранится прошлое вашей компании.

Представьте, что вы нашли возможность попасть внутрь это­го музея и осмотреть его. В неизвестной вам части здания вы обнаружили старый лифт. Откройте дверь лифта, войдите в ма­ленькую кабинку и нажмите кнопку. Почувствуйте, что в кабин­ке очень тихо... Пока лифт медленно опускает вас, вы слышите лишь легкое шуршание электромотора... Когда вы спуститесь вниз, перед вами предстанет длинный узкий ход, в конце кото­рого вы увидите тяжелую дверь с маленькой табличкой, говоря­щей о том, что вы перед дверью музея вашей компании. Повер­ните дверную ручку и толкните дверь. Включите свет. Закройте за собой дверь. Пройдитесь по помещениям музея... Вы видите разнообразные предметы, отмечающие вехи истории вашего предприятия. Не скрывайте удивления. Возможно, вы обнаружи­те вещи, которые не ожидали здесь увидеть. Может, вы услыши­те магнитофонные записи, которые ошеломят вас. Или посмот­рите фильм, который прольет свет на интересные события. По­знакомьтесь с представленными здесь экспонатами... (3 минуты.)

А теперь настало время покинуть музей. На пути к выходу вы видите маленький столик. На нем лежит запечатанный сверток, на котором написано ваше имя: кто-то позаботился о том, что­бы у вас осталась память об этом маленьком приключении. Возьмите сверток, почувствуйте его вес, но не открывайте его. Идите обратно к лифту, войдите в него и поднимитесь наверх.

Продолжая оставаться в воображаемом мире, вернитесь со своей ношей в комнату, где мы сидим сейчас. Разверните свер­ток. Возможно, вы уже догадались о том, что внутри? Хорошень­ко рассмотрите то, что принесли с собой, потрогайте, понюхай-

те, может быть, вам удастся даже услышать это. Тщательно ис­следуйте подарок...

Как вы сможете его использовать? Пригодится ли он в ситу­ации, сложившейся на предприятии сейчас? Хотели бы вы оста­вить его себе? Если нет, то что вы хотите с ним сделать? Может быть, этот подарок поможет ответить на некоторые волнующие вас вопросы. Но не обязательно, что вы тут же получите на них ответы. Вполне возможно, что посещение музея даст вам стиму­лы, к которым вы сможете обратиться только через какое-то вре­мя. Но вы в состоянии сохранить в памяти все впечатления от похода в музей. Вы можете запомнить туда дорогу, если позже захотите посетить его еще раз, чтобы больше узнать о компании.

А теперь вернитесь обратно, в настоящий момент. Потяни­тесь немного и откройте глаза. Вы снова в этой комнате, посве­жевшие и отдохнувшие.

Подведение итогов. Пусть участники расскажут о своих вооб­ражаемых путешествиях. Отнеситесь с пониманием к тому, что некоторые участники не захотят делиться своими впечатлениями. Проследите за тем, чтобы все фантазии были восприняты серь­езно и деликатно.

— Каким настроением сопровождалось посещение музея?

— Какие ассоциации оно вызвало?

— Какие ресурсы — предприятия и собственные — активи­ровало?

 

Герои компании

«Герои» компании олицетворяют основные ценностные уста­новки предприятия, поскольку они когда-то способствовали его основанию и подъему, провели его сквозь кризисы и создали предпосылки для необходимых структурных изменений, которые позволили добиться стратегических целей компании или присут­ствия на рынке. «Героями» могут быть гениальные исследовате­ли, блестящие коммерсанты или бесстрашные полководцы — в зависимости от требований ситуации. В большинстве случаев «ге­рои» занимают высшие должности на предприятии. Наличие в составе любого предприятия выдающихся личностей — большая удача, так как именно они являются примером для многих со­трудников. Их жизнь и действия напоминают о пройденном пути. Они воплощают основные корпоративные ценности. И ко­нечно, предприятия с богатой корпоративной культурой заботят­ся о том, чтобы заслуги «героев» не были преданы забвению. Однако герои есть и у небольших компаний: это люди, которые тем или иным образом позволили предприятию достичь выдаю­щихся результатов, даже если они не являются фигурами уровня Томаса Эдисона или Хайнца Нордхоффа*. Эти люди доказали своим примером, что такие качества, как собранность, сильная воля, увлеченность делом, исследовательский дух, смелость, по­зволяют добиться блестящих результатов. Руководители предпри­ятия втайне надеются, что пример их авторитетных предшествен­ников пробудит в сотрудниках лучшие качества и задействует лучшие силы.

Рассматривая актуальных «героев», сразу нельзя сказать, зай­мут ли они окончательно свое место в пантеоне выдающихся личностей компании. Всем нам известны истории свергнутых

 

 

Генеральный управляющий фирмы «Фольксваген», кандидат на зва­ние «Лучший руководитель XX века». — Примеч. ред.

победителей и руководителей, впоследствии объявленных мошен­никами, не выбиравших средств для достижения цели, которые потеряли доверие и поддержку сотрудников предприятия и обще­ственности.

Поэтому психологически верным будет побудить сотрудников подумать на занятии над этой темой. Каждый из них поразмыш­ляет о «героях» своего предприятия. В качестве примера участ­ники могут выбрать для себя тех редко встречающихся людей, которые не только достигли вершин в профессии, но счастливо обустроили семейную жизнь и успешно поддерживают своих де­тей в их личном и профессиональном развитии. В этом упраж­нении мы учли многие нюансы работы в команде.

На выполнение упражнения отводится 60 минут, группы должны работать в разных помещениях.

Материалы: несколько листов цветного картона и несколько больших листов белого, ножницы, клей, фломастеры.

Вступительное слово ведущего. Когда наши предки в камен­ном веке, будучи охотниками и собирателями, бродили по ле­сам и саваннам, в их культуре скорее всего отсутствовало одно естественное для современных людей понятие: в тех древних ма­леньких общинах, где все мужчины и женщины жили вместе и обладали примерно одинаковыми правами и обязанностями, не было героев. Первые герои появились 7000 лет назад: тогда люди стали вести оседлый образ жизни, построили деревни и города. Впервые на одном участке объединилось так много лю­дей, что возникли проблемы: как сообща вести такое большое хозяйство, обрабатывать поля, делать ирригацию, охотиться, со­бирать урожай и т. д. Тогда же появились первые предприятия, нацеленные на достижение успеха. Объектом поклонения стали первые «герои»: огромное количество богов и богинь и их зем­ные представители — цари. В те времена, как и теперь, они слу­жили людям образцами поведения. Одним своим существовани­ем они создавали ощущение защищенности и указывали, что разрешено, а что нет.

И даже в наше время каждый из нас рос вместе со своими героями. Сначала это были родители, которыми мы восхищались, затем персонажи сказок и фильмов и так далее. Наши герои по­могают нам чувствовать себя значительными. И еще — мы мо­жем узнать от них тайну успеха. Как правило, в процессе разви­тия человека его герои и кумиры меняются, и это естественно — было бы странно, если бы человек всю свою жизнь хотел быть Суперменом. Но сейчас мы будем говорить в первую очередь не о ваших личных героях, а о героях вашего предприятия.

У каждой компании есть традиции чествования своих героев. Некоторые помнят всех, другие предпочитают оказывать почет лишь героям сегодняшнего дня. В любом случае знание «героев» и изучение стиля их работы помогут лучше прочувствовать дух предприятия (и сделать прогнозы его развития). В данном упраж­нении мы постараемся обсудить все эти вопросы.

Инструкция. Разбейтесь на три группы — А, Б, В. Каждая группа должна сделать коллаж.

Группа А выберет признанных «героев» прошлого и сделает коллаж на эту тему, группа Б займется героями настоящего, а группе В поручается подготовить коллаж на тему «Свергнутые герои».

К последнему заданию я хочу сделать несколько замечаний: «свергнутый герой» — это герой вашего предприятия, который каким-либо образом впал в немилость, был освобожден от долж­ности или развенчан уже после своего ухода, был признан неспо­собным следовать ценностным стандартам предприятия. Если в истории вашего предприятия не было такого персонажа, приду­майте его. Группа должна руководствоваться вопросом: каковы должны быть действия менеджера, который сначала был возне­сен на пьедестал почета, а затем в какой-то момент сброшен с него?

А теперь я объясню, как делать коллаж. Каждый персонаж коллажа составляется из геометрических фигур, вырезанных из разноцветного картона: треугольников, прямоугольников, квадра­тов и кругов. Каждый элемент картины должен быть подписан: напишите, какие ценности олицетворяет данная персона, какими душевными и психологическими качествами обладает. Когда будете демонстрировать нам свой коллаж, вы должны обосновать наш выбор: что делает эту персону героем в ваших глазах? Кто на предприятии скорее всего разделяет вашу точку зрения?

Подведение итогов. Поговорите с участниками об их личных представлениях о героях. Спросите об обычных сотрудниках, ко­торые не подпадают под определение «герой», но тоже очень сильно могут помочь своим коллегам в их самоопределении и росте.

 

7. Герои будущего

В этом упражнении участникам предоставляется возможность поразмышлять над тем, какие руководящие кадры потребуются предприятию в будущем. Это хороший повод связать друг с дру­гом уважение к собственным управленческим способностям и продуманную личную оценку важнейших качеств «вождя».

Мы обратимся к некоторым понятиям философии Юнга, ко­торые будут важны для наших рассуждений. При этом наша за­дача ограничивается художественными рамками, подчеркиваю­щими, что тонкое равновесие наших внутренних архетипов в дей­ствительности является маленьким произведением искусства.

Лучше всего предлагать это упражнение, если участники вы­полнили предыдущее.

Материалы: доски и цветные мелки.

Вступительное слово ведущего. Сегодня я предлагаю вам по­думать о будущем вашего предприятия и о руководителе, в кото­ром оно будет нуждаться. Представьте ситуацию, в которой во время выбора руководителя решено спрашивать мнение сотруд­ников. Сейчас у вас есть возможность поразмышлять над лично­стью будущего руководителя вашего предприятия. Да, щекотли­вое задание...

Есть множество умных и прекрасно разбирающихся в своем деле мужчин и женщин, которые могли бы стать у руля вашей компании. Но если присмотреться повнимательнее, можно уви­деть незаметные поначалу, трудно схватываемые личностные ка­чества, которые станут решающими в вопросе, сможет ли тот или иной человек выполнить возложенные на него обязанности или нет. У кого-то проявит себя жажда власти, у кого-то — отсут­ствие скрупулезного подхода к делу. Эти качества могут оказать­ся причиной того, что руководитель потерпит поражение или повредит делу.

Инструкция. Разделитесь на три группы. Каждая группа рису­ет мандалу — магический круг с особой внутренней структурой.

Итак, нарисуйте мандалу, так чтобы она делилась на четыре сектора, и затейливо украсьте ее. Каждый сектор олицетворяет один из важнейших аспектов личности руководителя предприя­тия и человека вообще. Речь идет о четырех сторонах личности, мы назовем их «король», «воитель», «чародей» и «возлюбленный». На этих четырех понятиях, являющихся символами определенных ценностей и представлений, я остановлюсь подробнее.

«Король» олицетворяет энергию патриархального отца. Он должен справедливо и творчески упорядочивать вещи. Под его началом люди могут работать плодотворно, испытывая удовлет-норение.

«Воитель» олицетворяет энергию атлета, борца. Он является воплощением самодисциплины и агрессивного образа действия, его мышление вращается вокруг понятий скорости, власти, точ­ности и контроля. Он знает, когда наступает момент, чтобы на­чать действовать.

«Чародей» олицетворяет энергию развития, познания, развен­чания иллюзий; это то, чем в наше время занимается психотера­певт, а раньше занимался придворный шут. Шуту известны сек­реты невидимого мира, комплексные взаимосвязи жизни и пере­мен.

«Возлюбленный» олицетворяет энергию, которая связывает че­ловека с другими людьми и с миром в целом. Этот образ связан с радостью игры, удовольствием разума и силой страсти, поэто­му у него развито чувство прекрасного и эмпатическое понима­ние другого, все, что так удивительно сочеталось, скажем, в лич­ности Моцарта.

Каждый человек и каждый руководитель должны развивать в себе все эти четыре личностных аспекта и добиваться их тонкой настройки друг на друга. Если какая-то сторона развита недоста­точно, в личности человека получаются перекосы: педантичный «король» становится тираном, самоуверенный «воитель» — сади­стом и мучителем, неуверенный «чародей» — хитроумным мани­пулятором, неудовлетворенный «возлюбленный» превращается в донжуана и охотника за юбками.

Для того чтобы нарисовать соответствующий будущему руко­водителю магический круг, спросите сначала себя: как четыре вышеназванных компонента сочетаются в вашей собственной жизни или как бы вы хотели, чтобы они сочетались? Поговорите друг с другом на эту тему, возможно, вам станет понятнее, какое значение в жизни могут иметь для человека эти четыре компо­нента. Тогда вам легче будет уяснить, чего вы ждете от руково­дителя будущего, который должен принести большую пользу предприятию, его клиентам и сотрудникам.

Группам отводится 45 минут, чтобы нарисовать магический круг, а затем показать его остальным.

Подведение итогов. Если члены команды хорошо знают друг друга, это может стать отправной точкой для интереснейшего обмена мнениями. У кого в группе больше всего от качеств «ко­роля», «воителя», «чародея», «возлюбленного»? Чья личность, по мнению участников, наиболее гармонична?

8. Корпоративные ценности

Для того чтобы чувствовать себя частью организации, сотруд­никам и руководству необходимо ознакомиться с важнейшими ценностными представлениями, на которых фирма основывает свою политику. Немаловажно, чтобы организация поддерживала свою корпоративную культуру, заботилась о постоянном разви­тии ценностных основ. Значение внутрикорпоративных ценнос­тей в будущем только увеличится, поскольку на предприятиях традиционная вертикальная иерархия будет сглаживаться, а не­большим группам и командам будет предоставляться больше пространства для действий и проявления инициативы. Часть воп­росов управления, которая раньше находилась в компетенции на­чальников среднего звена, будет регулироваться внутрикорпора­тивным каноном ценностей.

В этом упражнении участники проследят за развитием цен­ностей в повседневной жизни предприятия.

Материалы: доска и фломастеры, листы бумаги, ручки.

Вступительное слово ведущего. Если вы хотите преуспеть в своей компании, то должны понимать и принимать ценности, которые имеют большое значение для других сотрудников и для всего предприятия. Естественно, нужно задаться вопросом: а со­ответствуют ли эти ценности вашим жизненным представлениям? Если вы чувствуете диссонанс с ними, то нет ничего удивитель­ного в частых стрессах, конфликтах и отсутствии результатов. Лучше всего человек работает там, где его личные установки со­впадают с ценностями организации. В ходе этого упражнения вы сможете почувствовать ту могущественную силу, которая неявно оказывает влияние на поведение ваших начальников и коллег.

Инструкция. Разделитесь на три группы — А, Б, В. Постарай­тесь, чтобы в каждой группе было примерно поровну новичков и сотрудников, давно работающих на предприятии.

Группа А займется мифами об истории предприятия. Это те легенды, которые чаще всего рассказываются в неофициальной обстановке — на вечеринках, при появлении новых сотрудников и пр. Касаться эти легенды могут как далекого прошлого, так и совсем недавнего. Кратко запишите пару таких легендарных ис­торий.

Группа Б напишет о результатах и действиях, которые имеют для предприятия наибольшее значение сейчас: это может быть появление новых продуктов, услуг, вы можете написать об осво­ении новых рынков, повышении продуктивности, сокращении расходов, реструктуризации и т. д. Запишите самое важное.

Группе В я предложу заняться карьерной динамикой на пред­приятии: кто был уволен в последнее время, кто отодвинут на задний план, кто пользуется поддержкой и занял высокие долж­ности?

Когда все группы запишут всю необходимую информацию, подумайте, какие ценностные установки предприятия отражает эта информация.

Вероятно, каждая группа обнаружит множество таких ценно­стей. Подумайте, как работа вашей команды соотносится с обна­руженными вами ценностями и какие выводы следуют из них в отношении вашей работы. У вас есть 45 минут.

Подведение итогов. Пусть участники напишут на доске спи­сок выявленных ими ценностных установок предприятия. На­правьте дискуссию на обсуждение следующих вопросов:

— Чем являются эти ценности для работы команды?

— Чувствуют ли участники себя обязанными чтить их?

9. Неписаные правила

На любом предприятии действуют нигде не прописанные за­коны, которые помогают соотносить интересы сотрудников с интересами организации, учитывать цели и задачи последней и способствовать слаженному взаимодействию внутри компании. В любом случае сотрудникам необходимо понимать суть корпора­тивной культуры и существующей системы неписаных правил. Тогда им легче определить, что от них ждут на этом предприя­тии, а в определенных случаях сотрудники могут попытаться из­менить эти правила.

В последнее время наблюдаются важные тенденции, к числу достоинств которых можно причислить планомерное изменение нефункциональных правил поведения на предприятии. Женское движение стремится навсегда покончить с женской дискримина­цией на рабочих местах и предоставить женщинам такие же ка­рьерные перспективы и оплату труда, как и мужчинам. Помимо того, обороты набрали еще два общественных движения, которые призывают отказаться от строгой иерархии, бюрократизации тру­да и изменить агрессивный стиль работы руководящего состава. Это движение «Гуманизация мира труда» и недавно начавшееся движение по реорганизации предприятий в соответствии с прин­ципами гибкого производства*.

Наряду с подобными ясно прослеживающимися тенденциями, которые понемногу меняют ценностные каноны и правила пове­дения на предприятиях, большую роль играет и дух времени. Многие мужчины начинают задумываться о том, какую цену они вынуждены платить за исполнение выученной ими с детства тра-

 

 

*В Германии гибким называют принцип организации производства, при котором себестоимость продукта стараются сделать как можно меньше. Орга­низация подобного производства подразумевает такие принципы, как высо­кая мотивация работников, быстрая реакция на изменения рыночных тен­денций, ограничение количества товаров на складе и расходов, высокое ка­чество продукта и т.п.— Примеч. пер.

диционной «мужской» роли в обществе. Они все большее место отводят своей роли отцов и супругов, и это вносит изменения в их рабочую деятельность. С другой стороны, все больше женщин готовы занимать руководящие посты. Это обстоятельство со вре­менем приведет к изменению корпоративной культуры в целом.

И наконец, нужно отметить еще две тенденции, которые в равной степени изменят существующие корпоративные правила: чтобы быть успешными, предприятия должны сокращать число сотрудников и особый упор делать на создание небольших твор­чески самостоятельных единиц. К изменению принципов отбора сотрудников ведет компьютеризация, и воздействие этого факто­ра нельзя недооценивать.

В предлагаемом упражнении участники должны составить список неформальных правил, принятых на предприятии. При этом им предлагается подумать, какие из этих правил действуют в их команде.

Материалы: доска и фломастеры, листы бумаги, ручки.

Вступительное слово ведущего. Я хочу предложить вам подроб­но рассмотреть один из важнейших компонентов корпоративной культуры, а именно — неписаные правила, которые действуют в вашей компании. Эти правила могут касаться ежедневной жизни компании: как можно и нельзя одеваться на работу, когда делать перерывы и сколько сверхурочных часов нужно отработать. Они могут определять, какими качествами должен обладать человек, чтобы претендовать на ту или иную должность; регламентиро­вать, как высоко по карьерной лестнице может подняться жен­щина и может ли она вообще получить работу на этом предпри­ятии. Кроме того, в неписаных правилах отражается стиль обще­ния сотрудников между собой. В некоторых компаниях не| приветствуется прилюдно выражать свои чувства, в других чело­век может демонстрировать гнев или громко смеяться, в третьих принято выражать сочувствие или сожаление. Я надеюсь, вы по­няли, что я имею в виду.

Инструкция. Разбейтесь на три группы: в одной должны быть только мужчины, другая группа будет чисто женской, а третья — смешанной.

Мужская и женская группы проводят исследование нефор­мальных правил, принятых на предприятии: они записывают эти правила на трех листах бумаги. На каждом напишите следующие фразы:

Ты должен...

Ты не имеешь права...

У тебя есть право...

Подведение итогов. Пусть мужская и женская группы расска­жут о своих результатах. Особенно интересен в этой связи воп­рос: как различаются между собой мужское и женское восприя­тия неписаных законов? Можно обсудить, чем отличаются эти правила с точки зрения мужчин и женщин.

Затем дайте слово третьей группе. Следует обсудить вопросы:

- Довольна ли группа существующей системой правил?

- Каждый ли член команды чувствует себя хорошо в этих рам­ках и может ли эффективно выполнять командную задачу?