Тема 11. Современные методики структурного анализа и проектирования.

 

Общие принципы построения архитектур предприятия, методология структурного анализа и проектирования, структурный анализ, методология на основе диаграмм потоков данных DFD, методология структурного анализа и проектирования SADT, методология моделирования и стандарт документирования процессов IDEF3, методология моделирования отношений между данными IDEF1X, методология объектно-ориентированного анализа и проектирования, объектная модель, язык моделирования UML, паттерны.

Динамика ИТ-бюджетов

По оценкам IDC, общемировой рост расходов на ИТ в 2004-2008 годах будет находиться в пределах от 5,2% до 6,6%, опережая рост валового национального продукта стран [2.21]. Темпы роста, однако, значительно отличаются как между отраслями промышленности, так и между регионами. Максимальные темпы роста в 8% в среднем по миру за этот период ожидаются в здравоохранении. Интересно при этом отметить, что, возможно неожиданно, на "втором месте" по темпам роста абсолютных затрат на ИТ оказывается сегмент образования, а на "третьем" – государственный сектор с инициативами электронного правительства. Для этих сегментов предсказывался рост более чем на 6%. В целом затраты должны вырасти с 2 до 2,5 трлн. долларов в год.

Характерные абсолютные величины затрат по отраслям в мире приведены на рисунке 2.1. Как и можно было ожидать, основные инвестиции в ИТ сосредоточены в промышленности (дискретное и непрерывное производства), телекоммуникационном и финансовом секторах.

Рис. 2.1. Общие затраты на ИТ по отраслям в мире

 

Приведенные выше оценки изменений инвестиций в ИТ рассчитываются по суммарным фактическим или планируемым затратам за год, причем планы на следующий год определяются, как правило, с большим запасом по времени. На практике в течение года также обычно имеют место значительные вариации. Для такого оперативного мониторинга Gartner использует так называемый " Индекс востребованности технологий" (TDI – Technology Demand Index), который отражает отношение в процентах текущих фактических расходов к запланированным на данный период средним затратам. Показатель TDI обновляется раз в неделю по результатам опросов руководителей ИТ-служб ряда выбранных компаний. Таким образом, значение TDI =100 означает, что фактически расходы соответствовали ранее запланированным, а значение 96 – что произошло снижение спроса на ИТ-товары и услуги на 4%. Значения TDI публикуются на web-сайте http://www.gartner.com.

Разумеется, существует также очень сильное региональное различие в абсолютных величинах затрат. По данным 2001 года [2.23], общие затраты на ИТ в странах Восточной Европы, включая Россию, составили порядка 87 млрд. долларов. Это примерно в 6 раз меньше, чем в Западной Европе. По отдельным вертикальным сегментам различие еще больше. Так, для финансового сектора из общей величины суммарных затрат в 367 млрд. долларов в год на долю Северной Америки (США и Канада) пришлось около 48% суммарных затрат, Западной Европы – 26%, Японии – 10%, Восточной Европы и России – всего 2%. Однако, с учетом более низкого существующего уровня затрат, ожидаемые темпы роста расходов финансового сектора в Восточной Европе в среднем в 2 раза выше среднего уровня и составляют более 10% в год.

Так, оценка суммарных расходов на ИТ в России в 2002 году по данным отчета Market-Visio [2.24], составила примерно $4,8 млрд., не включая расходы на телекоммуникационное оборудование. В качестве другой возможной оценки можно взять оценки общего объема всего ИТ-рынка в России, который составил в 2002 году по разным данным (например [2.25]) от 3,4 до 4 млрд. долларов, причем эти оценки не включают внутренние расходы компаний на ИТ. А суммарная цифра затрат на ИТ государственных структур, включая расходы федерального и регионального бюджетов, в 2001-2003 гг. составляла 700-800 млн. долларов ежегодно.

По данным Министерства экономического развития и торговли России, опубликованным в августе 2004 года, объем всего рынка информационных технологий (то есть, включая государственный, корпоративный и частный секторы) в 2003 г. составил $6-7 млрд. и вырос по сравнению с предыдущим годом на 23%, а к 2007 г. объем рынка ИТ составит $11,5 млрд. Близкие оценки для 2003 года давали аналитики Сnews ($5,8 млрд.) и IDC ($7,1 млрд.). В 2004 году, по оценкам IDC (http://www.idc.com/russia/rus/about/press/rus_pr160305.jsp), доля России в затратах на ИТ в регионе Центральной и Восточной Европы составила около $8,4 млрд (44% от $19 млрд.), при том, что к 2008 году ожидается, что общие инвестиции в информационные и коммуникационные технологии в регионе возрастут до почти $32 млрд, а доля России – до 47%, т.е до $14,9 млрд. Близкая цифра расходов компаний на ИТ за 2004 г. ~ $9,2 млрд. приводится в обзоре Cnews Analytics [2.26].

Поскольку компании и организации могут отличаться по своим размерам и объемам бизнеса на несколько порядков, то более показательным и полезным на практике является величина расходов на ИТ, приведенная к масштабу бизнеса предприятия. Для этой цели используется такая метрика, как величина годовых расходов на ИТ, выраженная в процентах от годового дохода (или бюджета для государственных структур). В составе суммарных затрат на ИТ обычно выделяют операционные затраты на ИТ и капитальные ИТ- затраты.

Рисунок 2.3 отражает примерное соотношение между этими категориями расходов на информационные технологии, характерное для коммерческих предприятий (по данным компании McKinsey) [2.29].

Рис. 2.3. Распределение между различными статьями расходов на информационные технологии (для частного сектора)

Реальные цифры могут несколько отличаться от приведенных на данной диаграмме, но в целом качественная картина выглядит следующим образом. По разным оценкам, доля операционных затрат в ИТ-бюджетах составляет примерно 60-70% и, соответственно, 30-40% составляют капитальные затраты.

При этом в операционный бюджет на предприятии включают как расходы на приобретение комплектующих и запасных частей в течение года, так и другие платежи, например, за аренду оборудования, а также амортизационные отчисления в случае приобретения оборудования. Капитальный бюджет представляет редко возникающие расходы, которые амортизируются с течением лет на протяжении жизненного цикла ИТ-актива. К таким расходам могут относиться приобретение нового сервера масштаба предприятия или строительство резервного вычислительного центра. Заметим, что в западной практике порог отнесения затрат на капитальные расходы может быть достаточно высоким. Как результат, увеличение размера капитального бюджета сильно зависит от конкретного предприятия и отрасли и может значительно варьироваться от года к году. Поэтому более показательным является сравнение операционного бюджета, в состав которого включаются амортизационные отчисления, связанные с капитальными инвестициями в ИТ за ряд предыдущих лет.

На следующих диаграммах показана характерная динамика изменения операционных расходов и капитальных затрат на ИТ для различных отраслей в мире за 2002-2004 годы по разным источникам:

Рис. 2.4. Динамика изменения относительных операционных расходов как % от дохода

Рис. 2.5. Динамика изменения относительных капитальных затрат как % от дохода

Достаточно репрезентативным является зависимость капитальных расходов на ИТ, отнесенных к общим капитальным расходам компании. Эта зависимость имеет явную тенденцию к увеличению, так что прогнозируемая доля расходов на ИТ достигнет к 2015 году почти половины совокупных капитальных затрат, как показано на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Средняя доля капитальных затрат на ИТ по отношению к суммарным капитальным затратам

На самом деле существует еще одна важная компонента затрат на ИТ, которая обычно не включается в ИТ-бюджет – это так называемые "скрытые ИТ- затраты ". Исследования Gartner показывают, что они могут быть сравнимы с собственно ИТ-бюджетом – средняя относительная их величина составляет порядка 0,3% от дохода компании. Скрытые ИТ- затраты представляют собой ту долю ИТ-затрат, которая вышла из поля зрения централизованной ИТ-службы, то есть расходы на закупки, произведенные бизнес-подразделениями, не учтенными ИТ-службой. К этой же статье могут относиться затраты на проведение исследований и разработок (R&D -Research & Development), связанных с информационными технологиями.

Более подробно состав этих статей обсуждается в курсе "ИТ-стратегия", здесь же мы хотели обратить внимание на различие между трактовкой показателей расходов у Gartner и практикой учета расходов на ИТ в российских условиях (а вы уже сравнили величину ИТ-бюджета вашей компании с данными по отрасли?).

В российской практике ИТ-службы, как правило, никогда не задумываются о понятии амортизации – это прерогатива бухгалтерии; а соответствие между учетными данными ИТ-службы и данными бухгалтерского учета ИТ-активов далеко не всегда соблюдается.

Например, в одной из известных авторам организаций при проведении анализа стоимости владения ИТ выяснилось, что, по данным подразделений, в организации насчитывается 2,5 тыс. рабочих станций, оплата услуг сервисной организации осуществляется из расчета 3 тыс. рабочих станций, а в бухгалтерии числятся 3,5 тыс. персональных компьютеров. Характерно, например, что и в статье [2.32], опубликованной в журнале "Финансовый директор", при обсуждении статей операционных ИТ-расходов (там это называется "Бюджет текущих расходов") нет упоминания об амортизации.

Кроме того, для корректного сравнения представляется целесообразным учитывать региональные различия. Мировые данные, как правило, получены на основе опросов американских или многонациональных компаний со средним числом работников более 3 тыс. человек и годовым доходом 500 млн. долларов, которые в западной практике по величине дохода и числу сотрудников соответствуют верхнему уровню сегмента мелкого и среднего бизнеса (SMB – small and medium business). Эти компании можно отнести к крупным по российским меркам.

Средняя заработная плата ИТ-специалистов с примерно одинаковой квалификацией может отличаться от российских аналогов в несколько раз. Однако влияние этого фактора на различия в суммарном ИТ-бюджете будет не столь существенным по двум причинам. С одной стороны, доля расходов на внутренний персонал в общем операционном ИТ-бюджете составляет порядка 25-30%. С другой стороны, известно, что величина удельных затрат как процента от дохода обратно пропорциональна размеру предприятия и абсолютной величине этого дохода – т.е. у мелких предприятий величина удельных затрат выше. Кстати говоря, размер компании (численность персонала, годовой доход) достаточно сильно влияет на относительную величину затрат на ИТ. Как показано в публикации iOne "Каковы затраты – таковы и результаты" (http://www.ione.ru/scripts/themes.asp?id=17633), в российских условиях "провал" наблюдается в сегменте среднемалых предприятий с оборотом от $50 до $100 млн. в год, а крупные компании инвестируют в ИТ существенно больше ожидаемого.

Следует заметить, что все такие данные являются чисто индикативными и, вообще говоря, не позволяют идентифицировать адекватность информационных систем предприятия требованиям бизнеса. Одна отдельно взятая статистика по ИТ-затратам не позволяет измерить эффективность ИТ: соответствие удельных затрат отдельной компании средним значениям не означает обязательного соответствия ИТ-систем задачам бизнеса.

Тем не менее, существенные отличия суммарных ИТ-затрат компании от среднеотраслевых значений могут свидетельствовать либо о неэффективности инвестиций в ИТ, либо о значительном недофинансировании ИТ и, тем самым, об угрозе для поддержки и развития бизнеса. Увеличение расходов на ИТ в каком-то периоде может быть вполне обосновано, например, существенным расширением бизнеса, новой рыночной политикой или необходимостью кардинальной смены критических приложений, таких, как автоматизированная банковская система для финансовых организаций. Еще раз подчеркнем, что подобное сравнение должно проводиться только в целях индикации отклонений. Обратная попытка определить ИТ-бюджет организации, исходя из соответствия относительных значений, и подогнать под этот бюджет набор ИТ-проектов, может привести к серьезным затруднениям в работе ИТ-службы как с бизнес-подразделениями, например, из-за навязывания возможно ненужных им проектов, так и с финансовыми службами из-за раздувания операционных расходов.

В то же время сами абсолютные величины ИТ-бюджетов свидетельствуют о том, что совокупность информационных систем и инфраструктуры ИТ компании – весьма дорогостоящее приобретение, так что ее создание и эксплуатация требуют заблаговременного планирования и конструирования – то есть формирования архитектуры и разработки стратегии.

Отражением того факта, что ИТ-бюджет нельзя механически основывать на размерах компании и, следовательно, на ее прибыли (оборотах), явилась широкая дискуссия, которая развернулась вокруг публикации статьи Николаса Карра (Nicholas G. Carr) в Harvard Business Review под провокационным названием "IT Doesn't Matter". Дословно название статьи переводится как "Это не имеет значения". При этом используется игра слов: поскольку "IT" одновременно означает " информационные технологии ", то название статьи можно интерпретировать так: " Информационные технологии – это не так уж и важно" [2.33].

В частности, автор этой статьи, ссылаясь на объективные статистические данные, показывает, что, несмотря на колоссальный рост затрат американских компаний на информационные технологии – от 5% всех капитальных затрат в 1965 году до примерно 50% в конце 1990-х – компании не получили адекватного роста эффективности. Более того, проведенное в 2002 г исследование показало, что 25 компаний, показавших наилучшие с финансовой точки зрения результаты, тратили в среднем только 0,8% средств своего оборота на информационные технологии, в то время как типичные компании тратили 3,7%. Таким образом, основной вывод автора статьи состоит в том, что преимущества, которые несут в себе информационные технологии, сильно переоценены, и большинство компаний и организаций тратят на ИТ больше, чем следовало бы.

На первый взгляд это шокирующие цифры: лидеры рынка тратят на информационные технологии меньше, чем "середняки"; но, как мы увидим ниже, наиболее эффективные компании, как правило, не являются пионерами в повальном внедрении всех новых технологий. Детальный анализ показывает, что эффективные компании находят тот ограниченный набор технологий, который наилучшим образом соотносится с их бизнес-стратегией, принося максимальную отдачу с точки зрения бизнеса, и успешно внедряют именно эти технологии.

Для понимания практики затрат различных компаний на ИТ важно отличать два типа затрат на информационные технологии:

· обязательные затраты (non- discretionary);

· затраты, связанные с развитием (discretionary).

Это достаточно важные понятия, поскольку организация бюджетного процесса исключительно вокруг таких понятий как бюджет на капитальные и операционные затраты, не полностью отражает реальную практику деятельности ИТ-служб и использования ИТ-технологий на предприятии.

Обязательные затрат – это те затраты, которые организация просто обязана производить для того, чтобы обеспечить функционирование текущей ИТ-инфраструктуры и приложений, выполнять их обслуживание, а также обеспечивать текущие операции. Примерами таких затрат являются затраты на поддержку компьютеров пользователей и серверов, обслуживание имеющихся прикладных систем и их эксплуатацию (например, системы электронной почты), административные расходы, связанные с ИТ. Это аналог затрат на автомобиль после его покупки: кроме трат на бензин, вы должны периодически менять масло, тормозные колодки и т.д.

Бюджет развития – это оставшаяся от обязательных затрат часть ИТ-бюджета. Это та часть ИТ-бюджета, которая может быть инвестирована в развитие функциональных возможностей систем, замену существующих систем на новые, обновление инфраструктуры и в улучшение деятельности ИТ-службы. Примерами таких затрат являются новые проекты в области управления отношениями с клиентами, электронной коммерции, управления знаниями, миграции с одной версии корпоративной системы управления ресурсами на новую и т.д.

Практика показывает, что составляющая, связанная с обязательными затратами, доминирует в ИТ-бюджетах компаний и составляет в среднем около 70% (а по некоторым – 80%). И только оставшаяся часть ИТ-бюджета может быть направлена на развитие, связанное с возможностями получения новых преимуществ от использования ИТ в основной деятельности организации. В то же время анализ, проведенный, в частности, компанией Accenture [2.34], показал, что для компаний-лидеров рынка в своей индустрии доля затрат на ИТ, направляемая на развитие, составляет большую, чем в среднем по рынку величину, а именно, 35-45%. Меж тем обязательные затраты составляют всего 55-65%.

Именно проекты, финансируемые бюджетом развития, позволяют компаниям получить новые финансовые преимущества или уменьшить затраты. Преимущества таких проектов, как правило, оцениваются по критерию возврата от инвестиций. Эта же категория проектов позволяет получать и не измеримые напрямую в денежном выражении преимущества, такие, как увеличение качества обслуживания.

Именно руководители ИТ-служб несут прямую ответственность за обоснование и минимизацию той части ИТ-бюджета, которая связана с обязательными затратами. Обоснование требует сравнения с характерными для индустрии нормами, рассчитываемыми, например, на основе количества персональных компьютеров в организации или количестве обращений в службу поддержки. Если ваши затраты меньше, чем в среднем для вашей индустрии, то это достаточно сильное обоснование для того, чтобы защитить свою заявку на эту часть бюджета.

Рис. 2.7. Соотношение обязательных затрат и бюджета развития ИТ

 

Обратите внимание на важный факт, который состоит в том, что уменьшение обязательных затрат дает организации эффект постоянной экономии, поскольку это расходы на текущие процессы и операции. Такая экономия создает основу для постоянных улучшений, связанных с использованием ИТ. Примерно две трети средств, получаемых в результате данной экономии, направляется в бюджет развития.

Что касается обоснования той части ИТ-бюджета, которая направляется на развитие и соответствующие проекты, то (хотя традиционно за это опять-таки отвечали руководители ИТ-служб) ситуация здесь меняется и должна меняться. Это должно быть областью совместной ответственности бизнес-руководителей, заинтересованных в получении новых преимуществ, и руководителей ИТ-служб, которые должны достаточно точно оценивать затраты на реализацию проектов.

Выводы, которые можно сделать из этого анализа, по сути, совпадают с выводами, которые приведены в статье [2.35]. Первый вывод состоит в следующем. Как и в любом деле, в использовании информационных технологий в организации есть две составляющих: предоставление услуг и продуктов со стороны службы ИТ и спрос на эти услуги и продукты со стороны бизнес-подразделений. Так вот, руководители служб и департаментов ИТ должны начать уделять большее внимание той составляющей, которая связана с управлением запросами на ИТ-услуги со стороны бизнес-подразделений, т.е. необходим постоянный поиск вместе с бизнес-руководством областей максимальной отдачи от ИТ в основной деятельности организации. Конечно, для этого предварительно должен быть обеспечен должный уровень эффективности текущих операций, связанных с работой и эксплуатацией существующей инфраструктуры и систем. Это означает и уменьшение обязательных текущих затрат на ИТ за счет эффективности операций. Если в организации существуют проблемы в этой области, то вряд ли в таком случае есть возможность говорить о стратегии и заниматься стратегическими проектами.

Второй вывод состоит в необходимости создания постоянных организационных и управленческих механизмов, обеспечивающих поиск перспективных областей инвестиций в новые возможности, связанные с ИТ.

Для корректного учета всех расходов, связанных с ИТ, может быть полезна концепция совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership – TCO) (см. 8.6). Разработка и формализация ИТ-архитектуры будет существенным фактором оптимизации TCO. Мы уже приводили оценку того, что разработка архитектуры и соответствующих стандартов могут сократить расходы служб ИТ до 30%. В определенных случаях, когда ИТ-системы рассматриваются только как обязательные, но вспомогательные компоненты, вопросы снижения TCO могут стать основными при принятии решений по развитию информационных технологий в компании.