Глава двенадцатая Убить кривую

 

На следующее утро, после того как я продал свою долю в Olmec, я начал новый бизнес. Я признаю это: я наркоман. Однажды поняв, как провоцировать взрывной рост на примере моего первого бизнеса, я подсел. Я мог бы взять несколько месяцев отдыха, но знание о том, как поднять быстрорастущий успешный бизнес из маленького семечка одной идеи, требовало от меня делать это снова и снова. Если вы внедрите в свою работу все, о чем узнали в этой книге, вы поймете, что я имею в виду, очень скоро. С новым деловым партнером я организовал компанию программно-технической экспертизы, что-то вроде CSI^[30], но не так кроваво. Я не вложил в компанию ни пенни, а за первый год мы получили валовой доход в 600 тысяч долларов; за второй — 1,7 миллиона долларов, а за третий, как раз перед тем, как я продал свою долю в бизнесе, наш валовой доход составил уже 2,5 миллиона долларов и мы были уже на пути к 7,25 миллиона долларов в следующем году.

Бо́льшая часть наших первых клиентов были частными фирмами, которые искали доказательства фактов нарушений в их компаниях, или индивидуальные предприниматели, ищущие доказательства, чтобы поддержать свои жалобы в суде. Однако за шесть месяцев с момента запуска я заметил, что мы начали получать звонки от адвокатов, которые искали кого угодно, кто мог бы взять их клиентов. Большинство компаний программно-технической экспертизы управлялись бывшими сотрудниками правоохранительных органов, которые, как оказалось, не стали бы браться за случаи защиты по уголовным делам. Адвокаты буквально не могли найти экспертное бюро, которое взялось бы им помочь.

Я подумал: «Хочу ли я иметь дело с правозащитниками, которые пытаются спасти убийц, казнокрадов и «белых воротничков» — преступников?» И понял, что подозреваемые могли быть невиновными, но, даже если они были виновными, мы так или иначе могли найти свидетельства, чтобы доказать это. Мы были просто поставщиками правды. Мы находили улики и предъявляли их. Виновны были подозреваемые или невиновны, признают они свою вину или отрицают, доказательства всегда говорят правду. (Видите? Точно CSI.)

И мы стали компанией программно-технической экспертизы, готовой браться за заказы от адвокатов по уголовным делам. И конкурентов нам в этой сфере, как я ни старался, так и не нашел. Вот как мы сделали себе имя почти за одну ночь. Нам не нужно было рыскать в поисках работы или инвестировать кучу денег, чтобы продавать свой бизнес. Клиенты приходили к нам в массовом порядке, и мы могли выбирать тех, кого хотели сами. Это было прекрасно.

Во второй год нашей работы нам позвонили из Enron^[31]. Они были втянуты в судебное разбирательство по поводу сделки с Нигерийской баржей, и это стало началом их конца. Кеннет Лей и его команда нуждались в программно-технической экспертизе для своей защиты по уголовному делу, а к тому моменту у нас уже сформировалась солидная репутация. Мы были очевидным выбором. Мы стали единственным выбором. Мы взялись за это дело, и спустя шесть месяцев наша команда из трех человек сумела найти то, что не могло найти государство — доказательства, что Enron была в сговоре с Merrill Lynch^[32], вместе они разработали сомнительные финансовые схемы и завысили прибыль.

Как только моя команда напала на след доказательств, которые никто не мог найти, через тринадцать минут адвокаты Enron посадили моих ребят на частный самолет: они не хотели, чтобы моя команда дала показания адвокатам другой стороны. В итоге это было не важно, потому что все они все равно отправились в тюрьму. Но это стало официальным признанием: мы лучшие из лучших.

Вот как мы заполучили еще больше клиентов, еще больше знаменитостей (хотя я не буду называть имен).

Сфокусировавшись на обслуживании клиентов, в отношении которых проводились уголовные расследования, мы избавили себя от беготни за другими заказами, и это означало, что мы больше не конкурировали за место на рынке. Вместо этого мы нашли собственное место на рынке, где мы были единственными. Конечно, конкуренты выскакивали, но они выглядели лишь нашей бледной имитацией. А поскольку мы нашли свою нишу, то скоро заполучили других, некриминальных клиентов. Это просто случилось. Конечно, я работал по Методу Тыквы, но решающим фактором нашего успеха стало то, что мы не только «убили» больных клиентов, но и «убили» кривую.

Какую кривую?

 

Вы знаете, что плохого в кривой нормального распределения? Вас ранжируют на основе того, насколько хорошо работают все остальные. Поэтому, если вы не гений, но хотите прекрасно сдать тест, вам придется молиться, чтобы у половины класса было похмелье или они забыли подготовиться.

Кривая «продукт — рынок» выглядит точно так же, как кривая нормального распределения, за исключением того что каждый старается найти себе лучшее место для приземления на кривой, чтобы доминировать на рынке. Все хотят пробраться на рынок пораньше, чтобы получить бо́льшую часть «спроса потребителей».

Люди ошибочно полагают, что кривая представляет собой спрос потребителей, хотя на самом деле она представляет собой спрос, основанный на предложении. Другими словами, это не то, чего хотят люди; это лучший для них вариант среди того, что предлагается. И это неправда, что спрос потребителей падает со временем; спрос потребителей меняется в зависимости от того, что предлагается. Потребители не устают от продуктов или услуг — они реагируют на новшества.

Вот давайте поговорим о видеомагнитофонах. (Если вам меньше двадцати пяти, я объясню: видеомагнитофоны — это такие волшебные коробочки, которые проигрывали фильмы, записанные на больших кассетах. Погодите. Вы же не знаете и что такое кассета. Ну да ладно. В любом случае теперь мы можем смотреть фильмы дома — да, было время, когда нужно было идти в настоящий кинотеатр, чтобы посмотреть фильм.) Не удивительно, что американцы сходили с ума по видеомагнитофонам, потому что в первый раз в жизни они могли смотреть фильмы дома, а производители сходили с ума, пытаясь проникнуть в самую гущу событий. Это был конкурентный рынок до тех пор, пока не появились DVD-проигрыватели. DVD-проигрыватели ранили кривую видеомагнитофонов, но не убили ее совсем, потому что это была лишь вариация того же самого продукта. И хотя DVD могли показывать фильмы лучше, чем видеомагнитофоны, видеомагнитофоны могли записывать телевизионные программы лучше, чем DVD.

Но потом появилось TiVo, и люди свихнулись. Теперь они могли записывать свои любимые телевизионные программы, и им не надо было для этого учиться программировать видеомагнитофоны. Они могли записывать множество шоу и даже ставить телевизор на паузу. TiVo не просто изранило кривую видеомагнитофонов — оно ее уничтожило.

Предприниматели ошибаются, когда пытаются рано попасть на кривую и проложить себе путь на вершину горы. Они видят тенденцию и хотят играть в этом активную роль. Проблема заключается в том, что теперь они тратят все силы на то, чтобы обыграть конкурентов, хотя должны сконцентрироваться на совсем иной, нежели у конкурентов, игре.

Вы понимаете, что вы на кривой, когда можете сказать: «У меня есть конкуренты». Когда вы оцениваете себя и судите о своем положении, сравниваясь с конкурентами, инновации теряются: вы просто пытаетесь построить улучшенный видеомагнитофон. А ведь он больше никому не нужен.

Вы должны перестать беспокоиться о том, где вы находитесь на кривой «продукт — рынок». Вам нужно создать что-то настолько новое, чтобы кривая просто устарела. Вам нужно убить кривую.

Метод «180 градусов»

 

Я уже говорил о том, что, если вы называете себя так же, как и ваши конкуренты, клиенты не смогут распознать, что вы другой. Это для них слишком сложно. К тому же они просто не захотят делать этого.

Один из способов убить кривую — это дать себе новое название. Так сделали Cirque du Soleil. Вместо того чтобы конкурировать со всеми цирками мира, они решили назвать себя по-другому. Они стали Cirque du Soleil. Новое название намекает на «цирк», но на первый взгляд оно совсем другое, а потому заставляет потенциальных покупателей задуматься: «Что это значит?» Торжественное открытие, обеспеченное уникальным названием.

Но Cirque du Soleil пошел гораздо дальше. Он полностью поменял представление о цирке, повернув все на 180 градусов. Он полностью изменил представление о развлечениях в цирке (только подумайте: рок-музыка, бессчетное множество акробатов в трико, которые уж слишком узкие). Они не были цирком другого типа — они создали что-то совершенно новое. Они создали свою кривую.

Когда вы начинаете новый бизнес или перестраиваете старый, в первую очередь дайте своему бизнесу новое название. Поскольку клиенты не смогут с ходу понять ваше новое название, они спросят: «Что это значит?» А это ваш шанс объяснить им, чем вы отличаетесь от других, рассказать им о компонентах вашего бизнеса или о предложениях, которые поворачивают все на 180 градусов.

Однако название — это просто имя. Вам еще потребуется поддержать его, завоевав настоящее доверие клиентов. Вам нужен товар. Вы это сделаете с помощью метода «180 градусов». Это один из моих любимых способов убивать кривые. Сначала вы делаете анализ своей индустрии и уточняете все параметры, которые помогут ответить на вопрос, какие существуют предположения о том, как работает данная индустрия. Затем спросите себя: «Что является точной противоположностью этому?»

Например, покупатель понимает три вещи о бензоколонках: они находятся на улице, пахнут бензином, и если есть обслуживающий персонал, то он или она говорят вам три слова (самое большее). Точной противоположностью этого будет: расположение внутри помещения, отсутствие запаха, заправка с климат-контролем, с консьержем, который заливает вам бак, проверяет масло, моет вашу машину и бронирует вам столик для ужина в ресторане. (Я до сих пор не разобрался, как избавиться от запаха бензина внутри помещения. Думаю, какой-то особый воздушный фильтр, безвоздушное пространство. Но вы понимаете, к чему я клоню.)

Commerce Bank (сейчас это TD Bank, N. A.) перевернул ситуацию на 180 градусов со своей кампанией «Нет глупым платам, нет глупым часам». Commerce Bank перестал равняться на другие банки и начал вести себя по-другому — скорее как ресторан быстрого питания. Вдруг потребители получили возможность класть деньги в банк, когда это им было удобно, и их не наказывали за каждую маленькую ошибку. Вдруг потребители смогли получать сервис в день обращения по тем операциям, на обработку которых в других банках уходило несколько дней. И внезапно Commerce Bank больше не выглядел как просто еще один банк. Он убил кривую. В то время когда многие банки бедствовали, Commerce Bank продолжал расти, расти и расти. Посмотрите на видеопрокаты. Было время, когда вы ходили в местный видеопрокат, чтобы взять видеокассету с последним фильмом. Вы заходили, просматривали сотни кассет, стоявших в ряд на полке, как книги, и пытались найти последний эпизод «Смертельного оружия»^[33]. Но поскольку у проката была всего одна копия, а кто-то взял ее шесть лет назад и так и не вернул, кончается все тем, что вы смотрите «Язык нежности»^[34]. Опять.

Компания Blockbuster появилась на сцене и перевернула все на 180 градусов, дав потребителям доступ к множеству, иногда дальше больше сотни, копий новых фильмов: вы могли взять в прокат последние новинки, даже если заглянули к ним как раз перед закрытием. Они также выкладывали кассеты по-другому, обложкой вверх, чтобы люди могли легко заметить фильм, который искали. Blockbuster убила кривую совсем: почти все независимые видеопрокаты вышли из бизнеса. Hollywood Video и другие сети пошли по этой кривой, стали подражателями, конкурировали с Blockbuster за долю на рынке, но не смогли их победить. Почему? Потому что Blockbuster создала кривую и продолжила поднимать ее на новые уровни, а остальные только боролись за объедки.

Потом появилась Netflix. Она сделала ровно противоположное тому, что делала Blockbuster: вместо того чтобы вводить плату за прокат одного фильма, она предложила месячную плату; вместо того чтобы идти в прокат за фильмом, вы получали свой фильм домой по почте; вместо сумасшедших штрафов за не сданные вовремя фильмы вы могли держать фильм сколь угодно долго, причем бесплатно. Netflix перевернула на 180 градусов то, что делала Blockbuster, опять успешно убив кривую. К 2010 году Blockbuster подала прошение о защите согласно главе 11 Кодекса США о банкротстве.

А кривая, которую создала Netflix? Придут другие компании и убьют ее. Может, это будут Redbox или Roku. Может, это будет что-то совсем уж невообразимое. Мы знаем наверняка лишь одно: это придет и оно будет разительно отличаться от Netflix.

Заметьте, что и Commerce Bank, и Blockbuster, и Netflix — все они перевернули ситуацию на 180 градусов, тем самым обратив внимание на главные жалобы потребителей в своей индустрии. Неудобные часы работы, медленный сервис и высокая плата считались нормой в банковском деле, и это раздражало до жути всех клиентов банков. Семейные видеопрокаты стали постоянным источником разочарования, потому что у них была всего одна копия того фильма, который вы хотели посмотреть. И хотя Blockbuster решила эту проблему, ее штрафы за не вовремя сданные кассеты стали легендой.

Если вы хотите создать новую кривую, вам придется сделать что-то, чего никто не ждет. Причем это что-то должно быть настоящим. Не переворачивайте все на 180 градусов ради того, чтобы просто покрасоваться. Делайте это потому, что вы хотите бросить вызов нынешнему положению вещей в интересах своих клиентов. Делайте это потому, что, создавая новую кривую, вы становитесь ее владельцем.