Стать настоящим предпринимателем

 

Помните Фрэнка, моего бизнес-наставника? В первой главе я рассказывал вам, как он снял с меня розовые очки (и ранил мое эго), сказав, что я не настоящий предприниматель, поскольку тогда я еще им не был. Фрэнк мне сказал: «Ты еще не предприниматель, Майк. Предприниматели не делают бо́льшую часть работы. Предприниматели выявляют проблемы, находят возможности и затем строят процессы, позволяющие другим людям выполнять работу, и выполнять ее всегда правильно».

Я все еще помню, как больно мне было это слышать. Фрэнк, по сути, говорил мне, что от предпринимателя во мне было одно название, что я был пойман в ловушку процесса «продай это — сделай то», который изматывал меня, заставлял бежать и покрываться красными прыщами. А ведь тогда я думал, что принадлежу самому себе. Но в реальности я принадлежал своим клиентам точно так же, как когда-то раньше принадлежал моему отвратному боссу.

Проблема была в том, что каждый раз, когда я посылал кого-то другого обслужить «моих» клиентов, я неизбежно получал звонки от одного из них с жалобами на ошибки, или на то, что мой парень «не понимают нашу систему», или с вопросами: «Почему ты просто не можешь приехать, Майк?» Силясь сохранить наших клиентов, я продолжал заменять всех и вся, отнимая драгоценное время от выращивания бизнеса и тратя его на работу. Мои сотрудники не были настолько плохими. Они делали все правильно в 99 процентах случаев. Они делали все, что они должны были делать, но они просто забывали сказать «Привет!» контактному лицу в компании, когда они приезжали, и забывали погасить свет, когда уезжали. Оставшийся один процент волновал моих клиентов достаточно сильно — он их расстраивал. Вот это-то и было настоящей проблемой.

Затем я вспомнил, что́ сказал Фрэнк о «построении процессов», и задал себе более правильный вопрос: «Как я могу схематизировать обслуживание этого клиента так, чтобы его мог обслуживать любой из моих сотрудников, а мой клиент не видел бы разницы между мной и ими?» Бинго! Это был правильный вопрос, потому что довольно скоро я уже делал то, что я делаю лучше всех, — разрабатывал системы.

Не поймите меня неправильно, это не было принятым на скорую руку решением. Я разрабатывал системы такие тщательные и такие простые для применения, чтобы каждый мой сотрудник мог бы следовать им и с успехом выполнять работу, и это был долгий и сложный процесс. Но в конце концов я смог перестать делать работу самостоятельно, но клиенты при этом были счастливыми. Наконец-то я стал предпринимателем.

Построение систем заняло десять часов, хотя я мог просто выполнить самостоятельно эту работу за десять минут. Но когда я посмотрел на цифры, то понял, что мне нужно было бы делать это самому по десять минут примерно двадцать раз в неделю. Это означало, что в течение всего трех недель я бы потратил те десять часов, чтобы существенно упростить работу, которой конца и края не было видно.

Вот когда я испытал одно из самых ярких озарений в моей жизни. Построение систем — это просто другая форма инвестиций. Я инвестировал в свой бизнес наличные, чтобы начать (примерно 100 долларов, что считалось действительно хорошими деньгами по тем временам). Следующей инвестицией был пот — мой собственный. Долгие годы я тяжко трудился, обслуживая клиентов. Но делать такие инвестиции больше не представлялось возможным. Я не мог работать еще больше часов и еще больше дней. Это просто физически было невозможно. Вот тогда я осознал, что выделить время на построение систем и на постоянное их совершенствование, с тем чтобы другие могли качественно выполнять работу, было просто новой стратегией инвестиций. И, как и в случае с любой другой формой инвестиций, немедленная отдача была минимальной, но в долгосрочном плане — огромной.

Правильно разработанная схема — это шедевр, образец идеальной простоты. И еще, не поймите меня неправильно: схемы не упрощают результат; схемы упрощают процесс его достижения.

Может, маленький урок полета на самолете поможет…

Разложить по полочкам

 

Когда в последний раз на борту самолета вы по-настоящему изучали инструкцию по безопасности? Я думаю, последний раз вы делали это, когда летели на самолете в первый раз. И вероятно, вы даже никогда больше не смотрели маленькие представления стюардесс перед взлетом (разве только когда стюардесса была особенно прелестной).

В следующий раз, когда вы куда-то полетите, вытащите из впереди стоящего кресла эту несчастную заламинированную бумажку и внимательно ее изучите. Это прекрасный пример великолепно устроенной системы, которую может выполнить любой. Это практически произведение искусства. Нет, правда, говорю это совершенно серьезно. Подумайте об этом: инструкция по безопасности в самолете должна быть понятна абсолютно каждому. Взрослым и детям; людям с особыми потребностями; людям, которые не говорят по-английски; людям, которые не умеют читать; людям, которые смотрят слишком много реалити-шоу; людям, которые живут в бункере и не смотрят вообще никаких телевизионных шоу, — всем и каждому.

И ведь только знать, что изображено на карточке, недостаточно! Простота этих действий такова, что и вы, и ваш семилетний сосед слева, и ваш стосемилетний сосед справа можете действительно выполнить все эти требования. Если что-то пойдет не так, одному из вас или всем вам, возможно, придется быстро действовать и помочь множеству людей выйти живыми и невредимыми из очень опасной ситуации.

Когда я разрабатываю схемы для моего бизнеса, я всегда использую метод, который окрестил методом «инструкция по безопасности на борту самолета». Я обрабатываю систему, обрабатываю и обрабатываю до тех пор, пока она не только не уместится на один ламинированный листок, но и будет понятной и простой в применении для любого. После этого я провожу тест-драйв. Если это может сделать моя секретарша, если это могут сделать мои продажники, если это может сделать разносчик пиццы, то схема готова для показа в прайм-тайм. Если нет, я иду обратно и работаю над ней до тех пор, пока не достигну нужного результата.

Позвольте мне быть предельно ясным в одном: этот процесс может быть мучительно нудным. Даже если у вас есть все время на свете, вы устанете разбирать по частям вашу методологию, вашу работу, которая в данный момент, вероятно, и есть ваша вторая натура и поэтому ее трудно объяснить. Вы просто «делаете то, что делаете», не так ли? Это ваше дело. Никто не может эту работу дублировать.

Неправильно.

Ее может дублировать кто угодно, если вы найдете время показать им, как это сделать. Вашими схемами можно пользоваться только тогда, когда они могут уместиться в формат вашей «инструкции по безопасности на борту самолета». Процесс выглядит таким простым. Просто посмотрите в окно, чтобы убедиться, что нет опасности, потяните красную ручку, чтобы открыть дверь, потяните желтый рычаг, чтобы выехала спасательная горка. Затем прыгните на горку и потяните язычки на своем спасательном жилете, надуйте жилет, если он не надуется самостоятельно.

Для пассажиров самолета (и для стюардесс, которые обо всем этом рассказывают) процесс невероятно простой. Но авиалиниям, которые разработали данную инструкцию, это стоило десятилетних усилий. Просто подумайте о горках. Они хранятся спрятанными внутри самолета, а во время аварии выпрыгивают полностью надутыми, если потянуть за один-единственный рычаг. Затем, когда на них висит по пятьдесят человек, горки превращаются в плоты, на которых можно пересечь океан, управляя одним-единственным рычагом. Эта система удивительна. Она спасает жизни. Десятилетия работы над подобной схемой позволяют людям осуществлять процесс легко, просто и быстро. Когда вы прикладываете усилия для разработки схем в вашем бизнесе, награда за это может быть такой же большой.

Представьте, как быстро вы бы вырастили свой бизнес, если бы могли каждый раз положиться на свою команду и быть уверенным в том, что они обеспечат превосходный сервис или произведут качественный продукт. Какие проекты, от которых вы отказались в прошлом, вы могли бы взять? В какие недоступные прежде сферы вы могли бы расширить свой бизнес? Сколько лучших клиентов вы могли бы заполучить? И последний вопрос. Могли бы вы наконец-то взять отпуск и при этом зарабатывать деньги, если уедете… на целый месяц?

Видите, как метод «инструкция по безопасности на борту самолета» освобождает вас?

Три вопроса

 

Если вы похожи на предпринимателей, с которыми работал я, спорим, я точно знаю, о чем вы сейчас думаете. Просто не удивляйтесь. Вы думаете: «Вы так здорово все говорите, Майк, но мой бизнес намного сложнее, чем приземление падающего самолета. Я имею в виду, что есть два варианта, куда самолет может упасть, — на землю или в воду. Хотя это и серьезная ситуация, она предсказуема. А мой бизнес непредсказуем. Я могу оказаться в сотне, нет, даже в миллионе разных ситуаций. Как я могу научить моих сотрудников справляться со всеми ними?»

Вы помогаете своей команде справляться с непредвиденными ситуациями, используя три вопроса. Когда вы строите схемы, вы также даете своему персоналу указания, как управлять своими мыслями. Нет, я говорю не о контроле Большого Брата над мыслями. Я просто говорю, что вы должны разработать схемы, которые помогут вашим сотрудникам думать, как вы, и, как следствие, действовать в неожиданных обстоятельствах соответственно. Когда вы разрабатываете схемы выполнения работы так, как это сделали бы вы, и схемы мышления так, как мыслили бы вы, то вы практически клонируете самого себя. Больше того, вы строите бизнес так, что теперь он не нуждается в том, чтобы вы тянули лямку.

С годами я разработал три вопроса, три простых, но очень важных вопроса, которые, если задавать их в определенном порядке, позволяют сотрудникам думать и находить решения, всегда наилучшим образом отвечающие интересам вашей компании. Эти вопросы настолько эффективны, что вы можете напечатать их на листке бумаги и повесить над рабочим столом каждого сотрудника.

Вот эти три вопроса:

1. Это решение позволит лучше обслуживать наших лучших клиентов?

2. Это решение позволит улучшить или поддержать нашу ОИ?

3. Это решение позволит увеличить или поддерживать на прежнем уровне нашу прибыльность?

 

Прежде чем ваши сотрудники примут решение или начнут что-то делать, они сначала должны задать себе эти три вопроса. Если они не могут четко ответить «да» на каждый, они будут знать, что продолжать не нужно. Кстати, и вы должны задавать себе эти вопросы каждый раз, когда вам нужно принять решение. Должны ли вы разработать тот продукт, отменить ту услугу, перевезти офис, взять нового партнера, поменять продавцов, поменять ваши цены? Только трижды ответив «да» по каждому вопросу, вы можете переходить к конкретным действиям.

К этому времени вы знаете, что основное в ведении бизнеса по Методу Тыквы — это быть маниакально сфокусированным на своих лучших клиентах. Клиент — это самое важное. Все, что вы сделали на данный момент, вы сделали для того, чтобы лучше обслуживать ваших лучших клиентов. Поэтому вашим сотрудникам нужно отвечать на эти вопросы всегда, встречаясь с лучшими клиентами, потому что в результате мнение клиентов о компании крайне улучшится. А ваш персонал всегда должен в первую очередь думать о лучших клиентах.

Прежде чем перейти к следующему вопросу, сотрудник должен получить четкое «да» на предыдущий. Уверившись, что обслуживание лучших клиентов тоже улучшится с помощью предлагаемого решения, сотрудник должен обеспечить, чтобы это также было в интересах отношений вашего клиента и вашей компании. ОИ — это то, что отличает вас от конкурентов, и это главная причина, почему клиенты покупают у вас. Всегда пытайтесь выйти за границы возможного в том, что касается вашей ОИ, и это позволит вам всегда быть впереди конкурентов. Внедряя это в систему мышления ваших сотрудников, вы автоматически будете двигать ОИ вперед. Это выгодно для вас. Это выгодно для клиентов.

Наконец, вам нужно убедиться в том, что вы зарабатываете деньги. Если сотрудник отвечает «нет» на третий вопрос, он пустил вас по опасному пути. Даже если у вас счастливые клиенты и крутые новшества, потеря денег по-прежнему ведет к банкротству. Слишком много компаний сокращают прибыль, потому что два из трех — это же тоже неплохо, правильно? Неправильно. В итоге они борются за спасение своей компании от финансового краха.

«Да» на все три вопроса означает, что можно действовать. Теперь сотрудники просто могут делать это и им нет нужды советоваться с вами. А вам нет нужды давать им какие-то благословения. Никакой волшебной палочки. Просто вперед. Если они не могут ответить «да» на все три вопроса, решение такое же простое: стоп, не делай этого.

И еще. Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, кто ваши лучшие клиенты и почему они ваши лучшие клиенты. Вы должны рассказать им о том, что делает вас особенными (расскажите им про ОИ) и что они могут делать, чтобы ваша компания стала еще более особенной. И вы должны объяснить им, как ваш бизнес зарабатывает деньги и, например, выплачивает их зарплаты. Другими словами, вы должны в итоге пробудить в них чувство собственности. Потому что без него у них не будет мотивации добиваться успеха.

Привести в исполнение систему трех вопросов довольно просто — нужно всего лишь быть непоколебимо настойчивым. В следующий раз, когда сотрудник спросит вас, как ему вести себя в определенной ситуации, попросите его провести исследование по трем вопросам в вашем присутствии. (Намек: если они просят вас дать им указания, не похоже, что они действительно задали себе три вопроса.)

Будут ли три вопроса работать для всего в вашем бизнесе? Нет, не будут. В следующий раз, когда вы будете заказывать туалетную бумагу, вряд ли это поможет вам лучше обслуживать ваших клиентов (если только им не нравится уединяться в вашем туалете), и, вероятно, это не повысит вашу прибыль. Но когда речь идет об услугах клиенту и продуктах, которые клиент потребляет, то эти три вопроса никогда не подводят.

Как только вы избавитесь от схемы мышления «делай все сам», вы будете строить схемы, эффективные настолько, что они уместятся в формат вашей «инструкции по безопасности на борту самолета». Вы и ваши люди с помощью трех вопросов сможете получить то, что вам нужно, чтобы определить, правильно ли вы поступаете в данной ситуации. Мои поздравления. Вы предприниматель.

 

Работаем по плану

 

1. Распишите все.

Возьмите задачу, которую вы выполняете чаще всего для клиентов, и распишите, как вы это делаете. Не важно, предоставляете вы услуги или производите продукт, распишите процесс в деталях с самого начала до конца. Каковы ключевые компоненты? Какие уловки и приемчики вы используете, чтобы действительно впечатлить ваших клиентов? Что для вас абсолютное табу? Запишите все это, даже если на данный момент вам кажется, что, чтобы записать все это, понадобится огромный щит.

 

2. Распишите все еще раз.

А теперь пойдите и впишите все, что вы пропустили. Потому что вы точно забыли что-то. Какие важные шаги из тех, что вы совершаете, вы делаете просто автоматически? Что вы делаете иначе, чем ваши сотрудники? Почему ваши клиенты предпочитают работать с вами? Какие у ваших клиентов скрытые ожидания? Каким образом вы обещаете меньше, а даете больше?

 

3. Распишите все еще раз.

Теперь возьмите все, что вы написали о том, как вы делаете то, что вы делаете, и сделайте из этого краткое резюме — напишите простые последовательные шаги. Сейчас вы пишете не руководство к действию, а свою версию «инструкции по безопасности на борту самолета» для этой системы.

 

4. Распечатайте это!

Распечатайте три вопроса и повесьте над вашим рабочим столом. Возьмите в привычку задавать себе три вопроса всякий раз, когда вам нужно принять решение. Новый сайт? Отменить услуги? Нанять нового сотрудника? Пропускайте каждое свое решение через фильтр трех вопросов. Затем, как только вы прочувствуете эту систему, распечатайте ее для всех, повесьте над столами сотрудников и начните практиковать.