Использование метода Тыквы для работы в вашей индустрии — Юридическая практика

 

Давайте представим, что вы адвокат, сидящий в своем офисе в окружении книг в кожаных переплетах среди стопок бумаг. Соберитесь с силами и давайте же напишем Метод Тыквы для вашей индустрии!

У вас неплохая юридическая практика, вы делите офис с несколькими другими адвокатами, которые, как и вы все, еще выплачивают кредит за учебу. Вы зарабатываете приличные деньги, но хотите зарабатывать огромные деньги. Проблема в том, что вы настолько заняты, что вам некогда даже думать о маркетинге, налаживании связей или даже об обновлении своей рекламы в «Желтых страницах».

После заполнения оценочной таблицы вы решаете уйти от тех клиентов, которые съедают так много вашего времени, торгуясь за свои счета, что вам приходится сдерживать себя, чтобы не назвать их «уродами», когда разговариваете с ними по телефону. Затем вы отправляете в отставку тех клиентов, которые предпочитают разговору крик, и фокусируетесь на семи лучших клиентах.

Лулу — первая клиентка, которой вы звоните. Вы никогда не встречались с Лулу — она живет в двух часах езды на север, а все ее дела вы ведете по телефону. Вы проходитесь по списку своих вопросов и, когда добираетесь до вопроса «Что больше всего разочаровывает вас в адвокатах?», удивляетесь, услышав в ответ: «Они не читают мне контракты».

Вы читаете контракты клиентам на протяжении многих лет, потому что вы просто хотите быть уверенными, что они действительно понимают, что там написано. Это также экономит ваше время и уберегает от разочарований, но вы даже не думали, что клиенты это ценят настолько, насколько это, похоже, делает Лулу.

— Почему это так важно для вас?

Потому что мой аудиоридер очень неудобный, я не могу быстро пробежаться по контракту, поэтому мне нужна целая вечность, чтобы понять все тонкости», — сказала она.

— Аудиоридер? Я не понимаю…

— Вы не знаете, что я слепая, да?

Что? Я работаю с этим клиентом почти год и не понял, что она слепая?

— Лулу, я и понятия не имел.

— Надо же. Сейчас вы меня удивили. Я просто думала, что вы читаете мне контракты, потому что знаете, что я слепая. Я думала, что предупредила вас об этом, когда нанимала вас, — сказала она, смеясь. — А выходит, что вы фактически случайно предоставляли мне самое лучшее обслуживание из того, что мне когда-либо оказывал любой другой адвокат. Совместное чтение контракта по телефону — это то, к чему я привыкла, от чего я завишу.

После разговора с Лулу вы смотрите на свой список лучших клиентов и понимаете, что Лулу рекомендовала вас Дону — прикованному к коляске инвалиду-активисту, а тот рекомендовал вас Рамишу — глухому владельцу мексиканских закусочных, и вы начинаете соединять одно с другим. Не осознавая этого, вы стали адвокатом, к которому люди с ограниченными возможностями обращаются в первую очередь просто потому, что вы человек, который любит читать контракты вслух.

Вы вспоминаете о сурдопереводчике, которого наняли, чтобы он помог вам общаться с Рамишем, и о пандусах и туалетах, доступных для инвалидов, в офисе, который вы выбрали для аренды. Не то чтобы вы сильно об этом думали в то время. Вам просто показалось правильным сделать это. Выясняется, что у вас естественная тяга работать с инвалидами.

Теперь вы звоните Дону и Рамишу и спрашиваете, как вы могли бы улучшить обслуживание их и их сообщества. Вы получаете список идей от них и от Лулу плюс придумываете кое-что сами. Вы разрабатываете план, ка́к наилучшим образом обслуживать сообщество инвалидов, затем показываете его вашим лучшим клиентам и вносите изменения, основанные на их отзывах. Услышав от них, что они собираются рассказать о вас своим друзьям, вы понимаете, что на правильном пути; вы понимаете, что нашли свое семечко, своего «Атлантического гиганта».

Теперь, с готовым планом на руках, вы можете переименовать себя. Вы больше не просто еще один адвокат в море адвокатов — теперь вы правовой стратег для инвалидов. Вы вводите в поисковике Google фразу «правовой стратег для инвалидов в вашем районе» и… Вы только посмотрите на это! Вы один-единственный. И знаете, кому достанутся все клиенты-инвалиды, которым требуются юридические услуги? Вы меняете все ваши данные в Интернете и в пыльных «Желтых страницах» — теперь они отражают ваше новое название. А поскольку у вас новое название, вы можете создать свою структуру ценообразования. Вы конкурируете не в цене и даже не в удобстве — вам это не надо. Вы в своей лиге.

Вы покупаете текстовый телефон TTY (для того чтобы общаться по телефону с глухими клиентами) и берете уроки языка глухонемых, чтобы научиться основам. Вы меняете дизайн вашего офиса, чтобы лучше приспособить его для инвалидных колясок. Вы печатаете брошюры с информацией о ваших услугах шрифтом Брайля. Затем вы начинаете вращаться в концентрических кругах, показываясь на местных и региональных конференциях для людей с ограниченными возможностями, размещаете рекламу в новостных рассылках по теме, выступаете перед группами поддержки инвалидов и волонтерами некоммерческих организаций, посвященных помощи людям с ограниченными возможностями.

Вскоре вы работаете с сотнями клиентов, таких же как Лулу, Дон и Рамиш, с клиентами, с которыми вам легко работать, которые вас ценят и уважают, которые настолько благодарны иметь такого внимательного и заботливого адвоката, что делают все возможное, чтобы навсегда оставаться вашими лучшими клиентами.

Через несколько лет ваш бизнес расцвел пышным цветом в отсутствие конкурентов. Это самая большая тыква в округе, но вы готовы посадить новое семечко «Атлантического гиганта». Пришло время вырастить другую тыкву-победительницу. Поэтому вы запускаете тренинговую кампанию, которая предназначена для обучения адвокатов, бухгалтеров и представителей многих других профессий, обслуживающих людей с ограниченными возможностями. Вы знаете все о том, как это делать, и теперь вы готовы построить бизнес, основанный на этих знаниях. А поскольку в первый раз вы успешно использовали Метод Тыквы, то ваша следующая гигантская тыква — это уже решенное дело.

Глава одиннадцатая
Метод «инструкция по безопасности на борту самолета»

 

Из-за того что Olmec заполучила семьдесят пять новых клиентов менее чем за два года, я так вымотался на работе, что еле волочил ноги. Хоть у меня и была команда технарей, которые осуществляли весь текущий ремонт, когда звонили определенные клиенты, я по-прежнему вставал из-за стола, садился в машину и ехал в клиентские офисы, чтобы решить их проблему лично. Затем, несколько часов спустя, я устремлялся обратно в офис, чтобы наверстать все остальное, что мне нужно было сделать, а это остальное, как и все другое, делать было нужно.

Хуже того, в течение дня меня постоянно что-то отвлекало, да еще каждый день меня отвлекали те самые технари, которых я нанял, чтобы меньше отвлекаться. Они беспрерывно звонили мне с вопросами: «Нужно ли мне делать этот дополнительный проект, который потребовал клиент?», «Как ты делаешь вот эту процедуру?», «У меня только что был важный звонок от клиента Б. Что мне делать — оставить клиента А., чтобы заняться проблемой Б., или заниматься тем, что я делал?», «Можно мне сделать перерыв на обед?», «Почему небо голубое?», «Как ты думаешь, мне нужна трансплантация волос?», «Можешь научить меня играть «Лестницу в небо» на моей флейте-пикколо?»

Когда моя компания выросла, я превратился в измученную стрессом няньку для взрослых. Если я не направлял свой персонал, не давал им указаний, мне приходилось делать работу самому. В результате я еле волочил ноги.

В своем первом бизнесе я сделал ошибку, которую делают большинство предпринимателей: когда у моего персонала было слишком много вопросов, я просто закатывал рукава и «заботился об этом» сам. Я решил, что отнять от моего времени десять минут будет лучше, чем отнять десять часов на то, чтобы научить их, как делать это правильно. Я думал, что будет легче, если я просто сделаю это сам, потому что даже мысль о том, чтобы учить кого-то заботиться о моих важных клиентах точно так же, как это делал я, убивала меня. Честно говоря, я на самом деле не верил, что кто-то может позаботиться о них так же хорошо, как я.

Стресс от того, что я делал это сам, был слишком велик, и я решил, что нашел «мгновенное решение проблемы». Я думал, что, если найму действительно опытных профессионалов (я имею в виду тех, у кого опыта бесконечно много), мне не придется их ничему учить. Они просто будут все знать. А если мне повезет, то они, может быть, будут знать все даже лучше чем я. И я нанял несколько человек, у которых было двадцать лет опыта работы с компьютерами.

Я быстро понял свою ошибку. Нанять опытных ребят значило и нанять десятилетия плохих привычек. Хоть эти технари и звонили мне гораздо реже (все же они знали, что они делали), зато мои клиенты звонили мне теперь гораздо чаще с жалобами. Новые «опытные» технари не соблюдали ни одну форму протокола. Они отменяли работу, которую мы сделали раньше, меняя настройки и «исправляя» вещи, которые не нужно было исправлять. Не потому, что они были плохими. Не потому, что они хотели причинить вред, а просто потому, что опытные работники «все знали лучше» и делали по-своему. А их «по-своему» вызывало огромные проблемы.

Знаете поговорку «вы не можете научить старую собаку новым трюкам»? Ну так это правда. Эти опытные работники не были готовы учиться у меня ничему новому. Они считали, что знали лучший способ, единственный способ. У них было двадцать лет опыта, в конце концов. Поэтому они отказывались от всего, что я им давал. В итоге чем более опытным был технарь, тем больше проблем появилось у меня. Мне приходилось тратить безумное количество времени, исправляя внесенные ими в работу изменения. Мне требовалось больше времени тратить, чтобы починить отношения с клиентом. В итоге я тратил больше времени на все.

Хотя я и был расстроен тем, что моя первая попытка изменить ситуацию провалилась, у меня имелся запасной план, который должен был точно сработать. Я выяснил, что поскольку идея с опытными сотрудниками не сработала, а наличие большой команды отвлекало меня и не давало закончить никакую работу вообще, то самое простое и быстрое решение — уменьшить работу до объема «старых добрых времен». Вместо того чтобы иметь команду из восьми человек, которым требовалась нянька, я хотел вернуться к команде из одного-двух человек: меня, одного персонального помощника и одного рядового сотрудника. Моя команда на тот момент зарабатывала хорошие деньги, и, если бы удалось сократить персонал до одного-двух сотрудников начального уровня, я бы мог заработать убийственные деньги.

Тот план провалился, когда я осознал, что причиной того, что я хотел развивать свой бизнес, как раз и было то, что я устал работать в компании с тремя сотрудниками! Я был выжат и когда имел большую команду, которой требовалась моя постоянная поддержка, и когда у меня была маленькая команда, которая не справлялась с рабочей нагрузкой. Все было так, как будто я приковал себя наручниками к колесу хомячка, а ключ выбросил.

Собственно, я застрял в ловушке, которую сам и создал.

Возможно, вы сейчас находитесь в одной из таких ловушек. Вы не можете найти никого, кто был бы таким же хорошим, как вы, и вы не можете вернуться назад в те старые добрые деньки, потому что (давайте будем реалистами) не было никогда никаких старых добрых деньков. Мы, предприниматели, оглядываемся с нежностью на те ранние дни, потому что нам просто кажется, что они были менее сложными. Мы забываем, что убивались каждый день, пытаясь справиться со всем самостоятельно.

Я знаю, тяжело принять, что вы зашли в тупик, но вряд ли вы в этом одиноки. Это суперчастое явление. Большинство предпринимателей бедствуют, перепрыгивая от стартапов с одним-двумя сотрудниками к компаниям с десятью и более сотрудниками. Есть, вероятно, 8097 причин, почему мы продолжаем совершать эту ошибку снова и снова, но главные причины до ужаса постоянны:

1. Мы не думаем о том, что можем позволить себе нанять кого-то еще, кто бы сделал данную работу за нас.

2. Когда мы нанимаем кого-то с большим опытом (и отказываемся от наших зарплат), оказывается, что они не способны или не готовы делать эту работу правильно (нашим способом).

3. Даже если мы приводим кого-то, кого мы можем себе позволить и кому не нужно «отучаться» от своего опыта, у нас нет времени учить их.

4. Даже если у нас есть деньги, чтобы нанять старательных и компетентных сотрудников, есть время, чтобы их обучить, мы искренне уверены в том, что они поблекнут в сравнении с нашими исключительными способностями.

 

Но вы не сможете добиться успеха, если вы не можете регулировать свой бизнес.

Настал момент вашего прозрения: вы не можете регулировать свой бизнес, если делаете бо́льшую часть (или даже какую-то часть) работы. По факту, если вы хотите вырастить серьезный бизнес, бизнес Метода Тыквы, необходимо, чтобы вы не делали никакой работы.

Помните, во введении я сказал, что эта книга содержит ключ к вашему предпринимательскому освобождению? Так вот, это именно тот момент прозрения, который вам нужен, чтобы вырваться на свободу. Если вы, наконец, собираетесь перестать работать на свой бизнес, а вместо этого заставить свой бизнес работать на вас, вы должны сделать так, чтобы ничего из получаемого клиентом не зависело от того, сделаете это вы или кто-то другой. Когда вы этого достигнете, вашей главной работой будет построение повторяющихся системных процессов для обеспечения того, чтобы каждый раз каждый клиент получал одинаковый результат.

Помните про золотую жилу — три компонента для нахождения того самого, вашего семечка «Атлантического гиганта»? Золотая жила — это то место, где пересекаются ваши лучшие клиенты, ваше уникальное предложение и ваша способность схематизировать работу.

Давайте поговорим об этом третьем и очень важном куске пирога (в нашем случае — тыквенного) — о схематизации работы. Здесь нужно, чтобы вы сделали шаг назад.

Я знаю, вы любите свой бизнес. А сейчас пришло время полюбить его еще больше.

Я знаю, что вы гордитесь работой, которую делаете. А теперь пришло время гордиться работой, которую делает ваша компания.

Я знаю, что у вас смешанные чувства, когда вы отдаете выстраданных клиентов какому-то новичку, который только что заполнил документы о приеме на работу. Но теперь пришло время быть уверенным, что новичок может успешно сделать работу так же качественно, как вы бы сделали ее сами.

Вы это понимаете. Глубоко внутри вы считаете, что только вас хватит на все. До тех пор пока вы не найдете решение, как себя клонировать, вам нужно выбирать: либо еле волочить ноги, таскаясь по клиентам по всему городу, в то время как из-за этого останавливается рост вашей компании, или, наконец, построить системы и научить своих сотрудников делать работу для вас (делать те вещи, ради которых вы их и наняли), чтобы вы могли расти, расти, расти.