Классификация товарно-рыночных стратегий по М.Портеру

1.Стратегия лидерства по издержкам предусматривает сни­жение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характери­стики товара отвечают требованиям всего круга потреби­телей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хоро­ших цен).

3. Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, поз­воляющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены.

Риски

Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, пол­ностью сосредоточивается на этом направлении и не видит других важных моментов, с которыми надо работать, — завоева­ние интересов покупателей за счет предложения дополнитель­ных товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использовать товар, или даже снижение чувствительности покупателя к цене. Ориента­ция только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т. д.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на при­дание товарам компании специфических черт, отличаю­щих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным кон­курентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами

Успешная дифферен­циация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характери­стик товара);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привя­занными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обнов­ленный и измененный товар. Дифференциация терпит неуда­чу в случае, если покупатели не видят никакой ценности в уни­кальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо то­вара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциа­ции может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Подходы компаний к дифференциации могут быть разнообразными: отличительные вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine), специфические свой­ства (завоевавшая успех новинка компании Jenn Air's — гриль со встроенным вентилятором для приготовления шашлыка в домашних условиях), доставка небольших почтовых отправлений по территории США в течение ночи (Federal Express), поставка запасных частей не более чем за 48 часов по всему миру и в слу­чае нарушения сроков — поставка бесплатно (Caterpillar), боль­ше ценности товара за те же деньги (McDonald's и Wal-Mart), отличия в дизайне и отделке (автомобиль Mercedes), престиж­ность и отличимость (Rolex),

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность по­купателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифферен­циации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспе­чить оптимальные (самые низкие) издержки и цены от­носительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством. Чтобы стать производителем с оптимальными издержка­ми, компания должна предлагать такое же качество, что и конку­ренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д

Toyota Motor широко известна как лидер по издержкам среди мировых производителей автомобилей. Несмотря на высокое качество товара, Toyota достигла абсолютного лидер­ства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике, а также позиционированию своих моделей по ценам от низких до средних, когда товар высокой степени ценности для потребителя производился с низкими издержками. Но когда Toyota решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек. Страте­гия компании Toyota имела три характерные черты.

• Передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин, но с издержками ниже, чем у дру­гих производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW. Специалисты компании Toyota считали, что их производственные навыки позволят разработать великолепные отличительные характеристики элитных моделей и поднять качество этих моделей с меньшими затратами, чем у производителей-конкурентов.

• Использование своих относительно низких производственных издержек для снижения цен (Mercedes и BMW продавали свои модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а иногда и выше). Toyota верила, что благодаря преимуществу по издержкам цены на элитные модели ее производства могут быть в пределах 38—42 тыс. долл., что позволит увести понимающих важность цены покупателей от компаний Mercedes и BMW и, конечно, убедить владельцев кадиллаков и линкольнов покупать элитные модели Lexus.

• Создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распреде­ления компании, чтобы обеспечить персональное, заботливое отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли. В 1999 году модель Lexus заняла 2 место в США по объему продаж в классе престижных моделей.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках, ориентирована на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Примерами фирм, выполняющих различные версии страте­гии фокусирования. Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили); Cannondale (горные велосипе­ды); Fort Howard Paper (производство бумажной продукции только для предприятий).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда:

1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;

2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специа­лизироваться на данном сегменте;

3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

Риски сфокусированной стратегии. Фокусирование подверже­но некоторым рискам.

Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компа­нии на узком целевом сегменте.

Во-вторых, еще одна опасность состоит в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространятся на весь рынок. Разрушение различий между покупательскими сегментами, сни­жение влияния входных барьеров в целевую нишу открывает пути конкурентам для завоевания потребительских предпочте­ний.

В-третьих, сегмент может быть настолько привлекатель­ным, что вызовет внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.

Стратегии конкуренции

Стратегия конкуренции – это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиций на рынке.

Наступательные стратегии

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборони­тельные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

• достичь и превзойти конкурента;

• использовать слабые стороны конку­рента;

• одновременное наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Достичь и превзойти конкурента. Наступление на сильные стороны противника может вес­тись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогич­ной рекламной кампании; при­дание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на терри­тории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель про­тив модели). Одна из самых мощных наступательных стратегий заключается в том, чтобы бросить вызов, предлагая такой же или лучший товар по более низкой цене.

Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке кон­курентам, снижая цены, не безрас­судна лишь в том случае, если фир­ма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потен­циалом.

Использование слабых сторон конкурентов. Существует несколько вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:

•Концентрироваться на географических районах, где конку­рент контролирует незначительную долю рынка и не пред­принимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.

•Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, кото­рыми соперник пренебрегает или которые не имеет возмож­ности обслуживать.

•Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция от­личается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продук­цию, может убедить большинство потребителей, заинтересован­ных в использовании товара, переключиться на ее продукцию.

•Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслужи­вание претенденту будет сравнительно легко отвоевать раз­очарованных клиентов у своего соперника.

•Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Пре­тендент, обладающий хорошими навыками и опытом в об­ласти маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.

• Осваивать новые модели или модификации продукции, за­полняя таким образом бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Как правило, действия, направленные на использование сла­бостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости харак­теризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите.

Одновременное наступление на нескольких фронтах. Масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых това­ров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновре­менно защищать различные группы потребителей.

Захват незанятых пространств. Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова со­пернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незаня­тую рыночную территорию. Примером данной стратегии явля­ются: агрессивное движение на географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие не­значительно; попытки создать новые сегменты, предлагая това­ры с различными характеристиками и эксплуатационными воз­можностями, лучше удовлетворяющими нужды группы потреби­телей; переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов.

Партизанское наступление целесообразно осуществлять неболь­шим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы покупателей, не представ­ляющих интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей со слабой привержен­ностью к товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низ­кую концентрацию ресурсов конкурента (возможные дей­ствия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расши­рение объема технических консультаций при продаже то­варов, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или пере­манить перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвиже­нию товаров на рынок с целью подобрать тех покупате­лей, которые в противном случае могли бы стать клиен­тами соперников.

6. Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законода­тельства, патентных прав, проведения ими недобросове­стной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуа­ция позволяет противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохране­нию выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конку­рентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хо­рошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, боль­ших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конку­рентов следовать вашему примеру и расширить свои собст­венные производственные мощности. Когда конкуренты, ис­пугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной эконо­мики и недогрузки мощностей, останутся на прежних пози­циях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинст­вом самых лучших) поставщиками сырья или комплектую­щих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее извест­ными в своем бизнесе.

• Сохранять самое хорошее географическое положение. При­влекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площа­ди, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто краси­вом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, аутлетов и т. д.

• Обеспечить себя престижной клиентурой.

• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопиро­вать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. Сеть ресторанов General Mills' Red Lobster обеспечила доминирующую позицию в ресторанном бизнесе, установив прочные и стабильные связи с поставщиками морских продуктов. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей.

Оборонительные стратегии

Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бро­сающих вызов, чтобы переори­ентировать их на борьбу с дру­гими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конку­рентное преимущество.

Один подход – перекрытие возможных путей атака состоит в попытке поме­шать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

• разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

• предложение моделей, наиболее близких по своим характе­ристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных дого­воров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых ски­док, чтобы помешать им вступать в контакты с другими по­ставщиками;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• приложение больших усилий по сохранению спроса покупа­телей на свою продукцию за счет: 1) предоставления специ­альных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конку­рентов; 2) расположение товаров разных сортов в одном ря­ду, чтобы предоставить покупателю возможность для экспе­римента; 3) раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• патентование альтернативных технологий;

• обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньях цепочки ценностей;

• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

• отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии демонстрация способности к ответным действиям.

Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу ата­кующих действий (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесен­ных затрат) или, по крайней мере, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

• публичным заявлением руководства компании об обязатель­стве сохранить существующую долю рынка;

• публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого рос­та рынка;

•заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработ­ках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные дей­ствия до полной проверки достоверности информации;

•публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

•созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения "боевых" действий;

•проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании