Анализ стратегий основных конкурентов и прогноз их действий. Анализ ключевых факторов успеха.

Стратегии и предполагаемые действия основных конкурентов

Изучение возможного поведения ближайших конкурентов пред­ставляется безусловно необходимым. Если компания не обраща­ет внимания на действия своих кон­курентов, она вступает в конкурент­ную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих соперников, если не будет отслеживать их действия и не будет иметь возможность предугадать их последующие шаги. Как и в шах­матах, знание следующего хода про­тивника — бесценно. Стратегия кон­курентов и их вероятные действия в ближайшем будущем оказывают непосредственное влияние на собственные стратегические решения компании: либо необхо­димо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конку­рентов, либо использовать агрессию, если действия соперников обеспечивают такую возможность.

Анализ проводится по следующим направлениям

· Определение фирм, которые будут занимать лидирующее поло­жение в отрасли

· Анализ стратегического потенциала конкурентов (финансовые, технико-технологические, маркетинговые возможности)

· Анализ стратегических притязаний

· Анализ поведения фирмы на этом рынке или на других рынках

· Прогноз последующих шагов конкурентов

Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результа­ты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это факторы (элементы), обеспечивающие успех организации в конкретной отрасли. КФУ — это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они опреде­ляют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определен­ный момент времени выделить более трех-четырех ключевых фак­торов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение.

Примеры: инновации в производстве; разработка новых товаров; степень овладения существующими технологиями; низкая себестоимость; высокое качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия; аккуратное исполнение заказов; разнообразие видов продукции; благоприятная репутация; низкие затраты; доступ на финансовые рынки; возможности лоббирования интересов; наличие патентов и лицензий.

К примеру, в пивной промышленности можно выделить сле­дующие КФУ: полная загрузка производственных мощностей (для минимизации производственных издержек), сильная сеть оптовых дистрибьюторов (для обеспечения доступа к макси­мально возможному числу розничных торговых точек), хорошо продуманная реклама (чтобы заставить любителей пива пить именно данный сорт пива и таким образом обеспечить его реа­лизацию через созданную сеть оптово-розничной торговли).

Оценка привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

По И. Ансоффу – три составляющие определяют привлекательность отрасли.

1. потенциал спроса в отрасли

2. перспективы высокой рентабельности (с учетом конкурентного состояния в отрасли)

3. перспективы стабильного долгосрочного существования отрасли

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе. Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут при­нять решение о диверсификации в более привлекательные сфе­ры деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут ре­шить его отрицательно и начать поиск других возможностей.