Сущность, цели и формы работы с кадровым резервом.

Кадровый резерв - это специально сформированная и подготовленная группа руководителей и специалистов организации, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Любые кадровые перемещения в организации в будущем могут протекать сравнительно безболезненно при сохранении достаточного кадрового резерва.

На каждую должность руководителя и квалифицированного специалиста в резерве желательно иметь два - три кандидата: первый – наиболее вероятный преемник, второй – дублер, который всегда необходим для исключения случайностей, третий - отбирается из внешних источников для сравнения уровня квалификации сотрудников организации с внешним рынком труда. С большим резервом работать трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает у кандидатов мотивацию к самосовершенствованию.

Цели формировании кадрового резерва:

независимость организации от внешнего рынка труда: если организация не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости;

целенаправленная подготовка двух-трех кандидатов на замещение освобождающихся в будущем должностей руководителей и специалистов для исключения случайностей, гибкость в использовании кадровых ресурсов;

подготовка запаса руководителей и специалистов для комплектования дочерних компаний и других структурных подразделений при расширении масштабов и пространственного размаха деятельности организации;

мотивация повышения профессионализма, производительности труда и образцового поведения основного состава организации;

повышение престижа организации на рынке труда, которая может подготовить резерв руководителей и специалистов не только для своих целей, но и рекомендовать их для других организаций или государственных (муниципальных) структур.

Показатели при отборе кандидатов в резерв: уровень образование, стаж по специальности, опыт руководящей работы, результаты личной деятельности и руководимого коллектива, обобщенные показатели последней аттестации, сроки обучения или повышения квалификации, стажировки в отечественных или зарубежных фирмах, возраст, состояние здоровья, хобби.

Эти кандидаты должны:

иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

достигать требуемых результатов в производственной деятельности;

пройти целевой отбор.

Формы работы с резервом кадров:

поручения решения специальных сложных производственных, технических, экономических проблем организации;

дополнительное изучение экономики, маркетинга, управления и положений российского законодательства;

анализ причин недостатков на производстве и разработка предложений по их устранению;

командирование специалиста в передовые компании для обмена опытом с последующим отчетом о приобретенных знаниях, выводах и предложениях по улучшению работы своей организации;

стажировка на должности, на которую специалист зачислен в резерв (замещение соответствующего специалиста во время командировок или очередного отпуска);

участие в конкурсах по совершенствованию процессов организации труда и управления, в разработке проектов, планов по этим направлениям;

участие в работе научно-технических совещаний, семинаров, конференций для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и практики;

использование кандидата на преподавательской работе в системе технической и экономической учебы в организации;

обучение на факультетах повышения квалификации, в школах бизнеса, менеджмента, командирование за рубеж для приобретения опыта управления экономикой и новых профессиональных знаний.

2. Основные категории кадрового резерва:

В кадровый резерв отбираются наиболее перспективные сотрудники по двум основным показателям: уровень текущей профессиональной компетенции в занимаемой должности и потенциал роста. С учетом этих качеств формируются четыре основных категории кадрового резерва:

талантливые руководители и специалисты («Звезды»), которые готовы приступить к работе немедленно (преемники, дублеры);

молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать руководящие должности в будущем («Будущее») в перспективе через 5 - 10 лет (стратегический кадровый резерв);

опытные руководители и специалисты («Надежда»), которые после целенаправленной подготовки в ближайшем будущем, обычно через 2 – 3 года, могут подготовиться к определенной должности (оперативный кадровый резерв);

зрелые и опытные сотрудники («Зрелость»), также готовые приступить к работе немедленно, но шансы которых на продвижение появляются только при остром дефиците более молодых кандидатов (текущий кадровый резерв).

Остальные сотрудники по той или иной причине еще не имеют или уже потеряли перспективу карьерного роста («Балласт»). Основные причины карьерной остановки: недостаток знаний или навыков управления, стереотип восприятия возможностей работника, недостаточные личные усилия, дефицит вакансий, высокий уровень конкуренции кадров, предельный возраст.

Наиболее сложную часть организации составляют «карьеристы», проявляющие служебное рвение, не подтвержденное природными лидерскими качествами и усердием в повышении профессионального мастерства. Для достижения своих корыстных целей «карьеристы» не стесняются максимально использовать родственные и приятельские связи, подкуп должностных лиц, недостойные поступки для дискредитации квалифицированных и добропорядочных руководителей и специалистов, чем могут существенно затруднить их деловую карьеру.

Рекомендации по работе с видами кадрового резерва:

а) «Звезды» -небольшая часть молодых талантливых руководителей и специалистов, обладающих ярко выраженными природными способностями и лидерскими качествами, сумевшими в короткие сроки накопить практический опыт работы: они представляют интерес не только для руководства и специалистов кадровой службы данной организации. Поэтому они обычно долго не задерживаются в кадровом резерве, а быстро убывают в связи с продвижением в своей организации или составляют утечку кадров в другие отечественные или зарубежные фирмы.

Целесообразно в короткие сроки создавать необходимые условия для реализации незаурядных природных данных «Звезд» или назначать на руководящие должности в связи с угрозой их потери для организации.

б) «Будущее» - отдельные наиболее перспективные молодые сотрудники с высоким потенциалом на продвижение, независимо от уровня текущей профессиональной компетенции в занимаемых должностях, планирующие будущую деловую карьеру преимущественно на основе самообразования под руководством или покровительством опытных наставников, передающих в ходе практической работы свои знания, навыки и уверенность в успехе (стратегический кадровый резерв).

Целесообразно из молодых перспективных сотрудников формировать группу подготовки руководящего состава, включать их в экспериментальные работы под руководством опытных специалистов, направлять на стажировки в ведущие отечественные и зарубежные фирмы.

Крупные западные фирмы с устоявшейся корпоративной культурой стремятся заблаговременно выращивать собственные кадровые ресурсы из молодых наиболее перспективных сотрудников, которые еще не обладают твердыми профессиональными навыками, но проявляют настойчивость в повышении своего общего развития и освоении современных технологий. Отбор кандидатов в состав подготавливаемого кадрового резерва из молодых сотрудников нередко ориентирован не столько на оценку уровня имеющегося мастерства, которое со временем может быть безболезненно восполнено, а в большей мере учитывает наличие потенциала дальнейшего профессионального роста.

в) «Надежда» - специально формируемая группа руководителей и специалистов, подающих надежды на служебный и профессиональный рост после предварительной целенаправленной подготовки к занятию определенной ключевых должностей через два – три года при условии достижения высоких результатов в занимаемой должности и сохранении потенциала к продвижению по деловым и морально-психологическим качествам (оперативный кадровый резерв).

Целесообразно по результатам аттестации и ранжирования сотрудников по перспективности роста ориентировать таких кандидатов на возможность занятия конкретной должности, что способствует их целенаправленной подготовке. Учитывая, что на каждую должность из резерва претендуют два – три кандидата, вероятность назначения не превышает 30 – 50 %.

Поэтому особенность группы сотрудников с высоким уровнем готовности к занятию руководящих должностей заключается в их естественном стремлении к активному самостоятельному поиску возможностей для продвижения, что может привести организацию к неоправданной потере подготовленных кадровых ресурсов. Интенсивность их поисков во многом определяется приближением предельного возрастного ценза, при котором опытный и одаренный сотрудник теряет перспективность по сравнению с более молодыми, пусть даже менее подготовленными, соперниками.

Существуют также общепринятые ограничения перспективности сотрудников в зависимости от возрастного ценза. Предельный возраст сохранения перспективности профессионально-служебного продвижения в России для мужчин составляет 45 лет, для женщин – 40 лет. Перспективность роста специалистов в США значительно ниже и находится в пределах 25 – 30 лет, а максимальный возраст сохранения возможности состоять в кадровом резерве достигает 35 лет.

г) «Зрелость» - группа руководителей и высококвалифицированных специалистов в предельном возрасте, обладающих способностью к управленческой деятельности и в настоящее время в полной мере отвечающих требованиям по занимаемой должности, а также имеющих максимальную текущую профессиональную компетентность для занятия должности руководителя или ключевого специалиста (текущий кадровый резерв).

Такой кадровый резерв может временно предоставить возможность подготовить молодых кандидатов для заполнения вакансии при остром дефиците руководителей и специалистов.