Рекомендации по результатам экономического анализа

Экономический анализ организации должен логически завершаться рекомендациями по улучшению ее экономического состояния. Ниже представлены общие рекомендации, дающие общее направление возможных предложений. Рекомендации должны формироваться на основе проблем, выявляемых в процессе проведения экономического анализа.

Неустойчивое финансовое состояние организации. Эта проблема может решаться двумя путями: во-первых, коррекцией структуры источников финансирования в направлении увеличения более устойчивых и уменьшения самых краткосрочных, а именно кредиторской задолженности и, во-вторых, сокращением потребности в финансовых источниках за счет избавления от неработающих активов и ускорения оборачиваемости работающих. Могут быть предложены следующие конкретные меры.

1. Увеличение собственного капитала за счет нераспределенной прибыли. Разработка дивидендной политики, обеспечивающей развитие организации за счет нераспределенной прибыли.

2. Увеличение уставного капитала собственниками и третьими лицами. Дополнительная эмиссия по закрытой или открытой подписке для акционерных обществ, привлечение вкладов участников и третьих лиц для обществ с ограниченной ответственностью.

3. Предоставление безвозмездной финансовой помощи учредителями. Предоставление организации учредительских займов, желательно долгосрочных. Формально эта мера не улучшает структуру баланса, поскольку увеличивает обязательства организации, но фактически устойчивость бизнеса растет, поскольку увеличиваются средства участников в структуре финансирования.

4. Исполнение обязательств организации собственниками, т.е. перевод долга организации на ее собственников, обязательным условием при этом является согласие кредитора на перевод долга.

5. Привлечение банковских кредитов, желательно долгосрочных.

6. Эмиссия облигаций.

7. Прекращение обязательств путем:

¾ предоставления взамен исполнения обязательства отступного (уплата денег, передача имущества и т.п.). Размер, сроки и порядок предоставления отступного устанавливаются сторонами;

¾ обмена требований на доли в уставном капитале, при котором кредиторы организации становятся ее участниками;

¾ новации обязательства, при которой обязательство прекращается соглашением сторон о замене первоначального обязательства, существовавшего между ними, другим обязательством между теми же лицами, предусматривающим иной предмет или способ исполнения;

¾ прощения долга, при котором обязательство прекращается освобождением кредитором должника от лежащих на нем обязательств, если это не нарушает прав других лиц в отношении имущества кредитора;

8. Заключение договора уступки права требования в обмен на принятие долга (обязательство погасить кредиторскую задолженность). Одновременно снижаются две задолженности (дебиторская и кредиторская).

9. Переоценка основных средств, с целью увеличения их стоимости. Эта мера формально увеличивает финансовую устойчивость организации, поскольку в результате увеличивается стоимость основных средств и величина добавочного капитала (составляющая собственного капитала организации).

Необходимо отметить, что и чрезмерная финансовая устойчивость, вызванная низким объемом обязательств при наличии значительных ликвидных активов, также является проблемой для организации, поскольку, как правило, сопровождается стагнацией бизнеса из-за недостаточности источников финансирования для дальнейшего развития и потенциальными потерями прибыли вследствие избытка ликвидных активов, которые обычно являются низкодоходными или вообще не приносят дохода. В этом случае рекомендации могут предусматривать привлечение заемного капитала, в том числе на основе коммерческого кредитования. Если же финансовый рычаг организации отрицателен, тогда возможно привлечение средств участников для финансирования развития бизнеса.

Низкая оборачиваемость активов. Оборачиваемость активов — одна из важнейших характеристик эффективности менеджмента организации, при снижении оборачиваемости могут быть предложены следующие меры:

¾ инвентаризация активов и затем продажа, модернизация, сдача в аренду или списание неработающих или неэффективных активов;

¾ разработка оптимальной схемы закупки сырья, которая позволит сократить запасы сырья и материалов и соответственно увеличить их оборачиваемость;

¾ уменьшение запасов незавершенного производства за счет совершенствования производственного процесса, в том числе сокращения простоев между операциями производственного процесса;

¾ принятие мер по ускорению оборачиваемости готовой продукции, в том числе маркетинговые мероприятия — стимулирование спроса за счет рекламы, коррекции ценовой политики, совершенствования системы распределения товаров;

¾ уменьшение дебиторской задолженности и сокращение срока инкассации дебиторской задолженности за счет цессии, факторинга, предоставления скидок клиентам за ускорение сроков оплаты счетов, ужесточения условий договоров, предусмотрение штрафов за несвоевременную оплату счетов, взыскания дебиторской задолженности;

¾ уменьшение свободного остатка денежных средств и размещение их в качестве финансовых вложений, приносящих доход организации, в том числе размещение их на депозитах (рублевых и валютных), предоставление займов, приобретение долговых и долевых ценных бумаг и др.

Недостаточный рост или снижение объема реализации. Необходимым условием поступательного развития бизнеса является наличие эффективного собственника, поэтому фиксируемая в результате анализа стагнация бизнеса может быть вызвана неэффективной структурой контроля, например, распыленностью контроля и отсутствием заинтересованности собственников в развитии организации.

Недостаточный рост объема реализации может быть вызван, во-первых, плохой мотивацией владельцев и персонала, во-вторых, неконкурентоспособностью производимой продукции, и в-третьих, ограничениями производственного характера. Поэтому и рекомендации могут быть мотивационными, маркетинговыми и производственными:

¾ консолидация контроля над организацией у эффективных собственников;

¾ совершенствование системы мотивации менеджмента и другого персонала;

¾ коррекция организационной структуры бизнеса в направлении формирования дивизиональной структуры, которая позволяет значительно повысить заинтересованность и ответственность персонала за результаты работы своей бизнес-единицы;

¾ реструктуризация организации, создание юридически самостоятельных подразделений, перепрофилирование, закрытие и продажа нерентабельных производств;

¾ установление факторов неконкурентоспособности продукции методами экспертных оценок, анализа товаров конкурентов или опроса представителей целевого рынка и принятие мер по их устранению;

¾ изменение номенклатуры выпускаемой продукции;

¾ повышение уровня сервиса покупателей, в том числе доставка, продажа в кредит, послепродажное обслуживание в зависимости от специфики товара и др.;

¾ расширение границ рынка (поиск новых потребителей);

¾ коррекция ценовой политики, предоставление скидок: сезонных, номенклатурных, за объем приобретаемого товара, постоянным клиентам и др.;

¾ коррекция политики стимулирования, выбор наиболее эффективных видов стимулирования сбыта, в том числе реклама, личная продажа, краткосрочные меры стимулирования сбыта;

¾ коррекция политики распределения, выбор наиболее выгодных с точки зрения пропускной способности каналов распределения;

¾ обновление производственного потенциала с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции;

¾ увеличение фонда рабочего времени оборудования или инвестиции во внеоборотные активы, если ограничением роста сбыта являются производственные мощности;

¾ маркетинговый анализ рынка сырья, поиск новых поставщиков сырья, если ограничением развития является дефицит необходимого сырья и материалов;

¾ организация сверхурочных или наем дополнительного персонала, если ограничение роста — персонал.

Чрезмерный рост бизнеса также представляет собой проблему для организации, поскольку такой рост зачастую финансируется краткосрочными финансовыми источниками, чрезмерная величина которых может вызвать кризис ликвидности и банкротство организации. Рекомендациями в этом случае может быть увеличение устойчивых источников финансирования роста, в том числе за счет средств участников или долгосрочных обязательств.

Низкая рентабельность производства. Поскольку эта проблема может быть связана с двумя причинами: заниженная цена и чрезмерные издержки, то рекомендации носят маркетинговый и производственный характер:

¾ позиционирование товара в рыночных сегментах с более высоким уровнем дохода;

¾ коррекция ценовой политики в сторону повышения, основанием для повышения цены может быть повышение конкурентоспособности продукции, выход на новые сегменты рынка;

¾ коррекция политики распределения, а именно уменьшение количества уровней в системе распределения, выбор наиболее выгодных с точки зрения скидок посредников;

¾ налаживание системы производственного учета и системы ответственности за отклонения затрат с целью управления издержками и их снижения;

¾ контроль над соответствием фактических норм расхода сырья, материалов, электроэнергии технологическим нормам;

¾ контроль над соответствием фактических цен на ресурсы рыночным;

¾ установление прямых связей с поставщиками сырья, уменьшение количества уровней в системе снабжения организации;

¾ уменьшение непроизводительных простоев оборудования и персонала;

¾ оптимизация налогообложения.