Контроль над продуктовой системой

Вертикальная интеграция может потребоваться для обеспечения до­статочного контроля над товаром или услугой, необходимого для под­держания целостности стратегии дифференцирования. Например, оп­ределенный компонент должен изготавливаться с высокой точностью, что ввиду необходимости в крупных инвестициях в специализирован­ные активы оказывается не под силу внешним поставщикам. Единствен­ным способом обеспечить требуемый уровень качества может быть вер­тикальная интеграция.

С середины 1990-х гг. компания Samsung претерпела поразительную трансформацию. Когда-то Samsung был производителем недорогого потребительского электронного оборудования с соответствующим ка­чеством, которое распределялось через большие магазины, торгующие по низким ценам, а теперь эта корейская фирма продает дорогой товар высшего качества через дорогие каналы распределения. Одной из при­чин подобного изменения стало завоевание компанией положения ли­дера на рынке мобильных телефонов, телевизоров с плоским экраном и компьютерных мониторов. Компания связывает свою способность производить эту высокотехнологичную продукцию с предпринятой ею обратной интеграцией в область микропроцессоров и ИС-памяти. Бла­годаря тому, что Samsung сама изобретает, производит и владеет свои-

Часть IV. Стратегии роста

ми передовыми разработками, она может опережать (и оставаться впе­реди) конкурентов, которые вынуждены полагаться на сторонних по­ставщиков.

Компания Sony еще долго не забудет поражение в соперничестве видеостандартов «Betacam» и «VHS». Последним гвоздем в гроб аль­тернативного стандарта стал отказ киностудий от производства филь­мов в формате «Betacam». После этого политика Sony кардинально из­менилась. Чтобы не допустить повторения фиаско и гарантировать поддержку разработчиков, она приобрела киностудии Columbia Pictures, Tri-Star Pictures, Columbia Pictures Television и звукозаписывающую ком­панию CBS Records, получив тем самым значительный контроль над их решениями.

Вход в прибыльную сферу бизнеса

Необходимость-поддержания маржи прибыли погубила многих произ­водителей. Многие из тех, кто выжил, пошли по пути интеграции впе­ред, к покупателю, т. е. к источнику дохода. Автомобили, железнодо­рожная техника, компьютеры — парк установленного оборудования во всех этих отраслях намного превышает объем продаж новых изделий. Например, среднестатистическая компания тратит на закупки новых персональных компьютеров лишь одну пятую часть бюджета на вычис­лительную технику; остальные же средства уходят на техническую под­держку. Существуют четыре бизнес-модели интеграции вперед.

1. Комплексные услуги

Товар сопровождается большим количеством вспомогательных услуг. Корпорация Boeing, например, процветает за счет финансирования, использования местных комплектующих, технического обслуживания самолетов, материально-технического снабжения и обучения пилотов. Аналогично, дополнительные услуги обеспечивают значительные час­ти прибылей и роста компаний IBM и GE. Образно выражаясь, товар во многих случаях оказывается «хвостом, который виляет собакой».

2. Дистрибьютор/Розничный торговец

Когда компания пользуется услугами дистрибьютора или розничного торговца, это приводит к значительному увеличению маржи. Рост при­быльности бизнеса может быть связан с обеспечением прямого кон­такта с покупателями за счет использования модели прямого марке­тинга, как это делают компании Avon и Dell, или собственных точек розничной продажи, как у Apple и Krispy Kreme.

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 377

Встроенные услуги

Цифровые технологии позволяют сделать некоторые внешние для това­ра услуги встроенными. Сельскохозяйственное оборудование «Green-Start» компании John Deere снабжено устройствами компьютерного контроля над выходом готовой продукции; компания Stryker произво­дит хирургическое оборудование, распознающее голосовые команды. Каждая из таких функций увеличивает ценность товара.

Интегрированные решения

Отличным примером объединения товаров и услуг в цельное, полно­стью удовлетворяющее потребности покупателей предложение служат решения компании Nokia. В свое время компания осознала, что опера­торам мобильной связи (ее покупателям) предстоит переход с анало­говых на цифровые стандарты, что вызовет огромный всплеск спроса, и вырвалась в лидеры рынка, приступив к выпуску широкой гаммы сотовых продуктов, включая мобильные телефоны, аппаратуру пере­дачи данных и коммутаторы. Причем Nokia не только снабдила свою продукцию разнообразными услугами, но и помогла операторам пла­нировать развитие сотовых сетей и управлять ими.

В процессе разработки такой стратегии могут помочь ответы на ряд вопросов. Во-первых, может ли ваша организация успешно реализо­вать данную стратегию? Способна ли она создать активы и компетен­ции (т. е. операционные способности и ресурсы), необходимые для подобного маневра? Во-вторых, является такой вариант привлекатель­ным с точки зрения прибыльности? Сможет ли спрос поддержать биз­нес? Позволит ли конкурентная обстановка получить достаточные при­были?