Стратегическое позиционирование

Мало считаться лучшим из лучших. Необходимо, чтобы тебя считали единственным в своем деле.

Джерри Гарсиа, The Grateful Dead

Пытаться быть тем, кем ты не являешься на самом деле, -заведомо проигрышная стратегия.

Джефф Безос, Amazon

Секрет успеха — постоянство цели. Бенджамин Дизраэли

Стратегическая позиция, лицо стратегии бизнеса, демонстрирует оп­ределенное желание компании относительно ее восприятия (в сравне­нии с конкурентами и рынком в целом) покупателями, работниками и партнерами. От выбранной стратегической позиции зависят стратеги­ческие инициативы и коммуникативные программы; она же служит сво­его рода «маяком» для организационной культуры и ценностей. Этого достаточно, чтобы отнестись к выбору стратегической позиции со всей подобающей серьезностью. В частности, как видно из рис. 12.1, страте­гическая позиция должна:

• быть действительно стратегической, отражая долгосрочные уси­лия компании по завоеванию рыночного преимущества над кон­курентами, изменяться только в случае внесения корректив в стратегию. Для сравнения: слоган рекламной кампании отража­ет коммуникативную цель, является тактическим и может не­сколько раз изменяться в рамках бизнес-стратегии;

• быть лицом стратегии бизнеса. В отличие от имиджа, который есть результирующая текущих ассоциаций потребителей, стратегиче­ская позиция находится под полным контролем фирмы. Пози­ция — слишком важный инструмент; она не должна зависеть от

Глава 12. Стратегическое позиционирование

покупателей, которые, вообще говоря, не знают ни стратегии фир­мы, ни ее планов. Позиция должна соответствовать стратегии биз­неса;

определяться относительно конкурентов и рынка. Поскольку ком­пания существует отнюдь не в вакууме, она должна не просто иден­тифицировать свою сферу деятельности, но и свои отличия от кон­курентов. Если компания стремится занять позицию инноватора, которая уже принадлежит кому-то из конкурентов, ей придется сделать такой акцент, который позволит ей выделиться (напри­мер, нововведения, не просто расширяющие технологические воз­можности, а обеспечивающие покупателям очевидные выгоды); быть логичной и/или эмоционально релевантной для покупате­лей и близкой рынку. Даже если люди восхищаются положением компании и симпатизируют ей, фирма, если в ее позиции отсут­ствует значимый для покупателей смысл, рискует потерпеть не­удачу.

Рис. 12.1. Стратегическое позиционирование

Роль стратегического позиционирования

Потребность в членораздельной формулировке позиции привносит в процесс разработки стратегии дисциплину и ясность. Благодаря это­му результирующая стратегия обычно оказывается более точной, про-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

думанной, законченной. Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли (см. рис. 12.1).

Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяет­ся исходя из общего стратегического направления, а потому предполага­ет программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть э-компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической по­зиции инициативы и программы должны получать меньший приори­тет или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического позиционирования заключается в оп­ределении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая по­зиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуни­каций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоян­ство.

Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние комму­никации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателя­ми. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса.

• Знаете ли вы, что символизирует собой компания?

• Важно ли это для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стра­тегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоя­нии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в состоянии вечной распродажи или занима­ются беспорядочным расширением каналов сбыта.

Стратегическая позиция компании — аналог индивидуальности (и связанных с нею аспирационных ассоциаций) торговой марки, о чем подробно рассказывается в книгах «Building Strong Brands» и «Brand Leadership».¹

В некоторых случаях эти концепции представляют собой одно и то же, в общем же случае понятие стратегической позиции является бо­лее широким.

Глава 12. Стратегическое позиционирование 319

Стратегическая позиция способна оказать самое серьезное влияние на перспективы компании, наглядным подтверждением чему служат такие фирмы, как Virgin Atlantic Airlines, IBM и Charles Schwab.

Virgin Atlantic Airlines

В 1970 г. в Лондоне Ричард Брэнсон с друзьями основали Virgin — небольшую фирму, торговавшую музыкальными пластинками по по­чтовым заказам. А уже в середине 1980-х гг. компания владела сетью магазинов грампластинок и стала крупнейшим звукозаписывающим лейблом в Великобритании. На Virgin записывали свои альбомы такие звезды, как Фил Коллинз и Бой Джордж, «Sex Pistols» и «Rolling Stones». В 1990-е гг. розничный бизнес компании включал в себя более 100 раз­бросанных по всему миру «мегамагазинов». Многие из них, например магазин на Таймс-сквер в Нью-Йорке, своими вывесками, размерами и дизайном интерьера служили наглядной демонстрацией индивидуаль­ности торговой марки.

В феврале 1984 г. Р. Брэнсон, находивший авиаперелеты скучным и неинтересным занятием, решил создать авиакомпанию Virgin Atlantic Airlines, на авиалайнерах которой удовольствие от полета должны были получать не только обладатели билетов в салон первого класса, но и все пассажиры. Не обращая внимания на мрачные прогнозы (и яро­стное противодействие British Airways), в конце 1990-х гг. Virgin Airlines вышла на вторые места на большинстве обслуживаемых рынков и марш­рутов. Мало того, ее показатели потребительской осведомленности и репутация находились на уровне крупнейших международных пере­возчиков, включая авиакомпании с высоким уровнем сервиса, такие как Singapore Airlines, стабильно получавшие высокие оценки по уров­ню доверия, качеству обслуживания и новизне идей. Успех Virgin Atlantic во многом обусловлен ее стратегической позицией, охваты­вающей целый ряд аспектов: экстраординарное качество сервиса, цен­ность за деньги, статус альтернативной компании и незаурядную лич­ность.