Бюджетный процесс на нулевой базе

'Источник: Neil С. Churchill, «Budget Choice: Planning vs. Control», Harvard Business Review.July-August 1984,150-164. Рис. 20.7.Бюджетный процесс сверху вниз и снизу вверх

В большинстве организаций бюджетный процесс начинается с анализа расходов в предыдущем периоде, т. е. планирование будущих затрат рассматривается прежде всего как их увеличение или уменьшение по сравнению с минувшим годом. Данная процедура рассматривается многими исследователями как некий излишне жест­кий каркас, ограничивающий возможности отделов организации, не позволяющий ей гибко реагировать на изменения внешней среды. Преодолеть такого рода ограни­чения призвано бюджетирование на нулевой базе (БНБ). Каждому подразделе­нию просто предоставляется возможность начинать с нуля расчет потребности в ресурсах на новый бюджетный период. БНБ предполагает, что бюджет предыду­щего года станет тем «безупречным» образцом, на котором будет строиться вся деятельность организации. Основываясь на стратегических планах будущего года, каждый центр ответственности выносит суждение о своей производственной дея­тельности, потребностях в сотрудниках, необходимых ресурсах и оборудовании. Центры ответственности, которые не имеют четкого представления о предстоящих расходах, получат сравнительно незначительные ресурсы либо будут расформиро-

ваны. БНБ требует, чтобы организация рассматривала планы на каждый новый год как новый набор целевых заданий. Такой подход заставляет менеджеров отделов тщательно выверять свои производственные операции, оценивать деятельность цен­тров ответственности с точки зрения их непосредственного вклада в достижение целей организации.

Методика БНБ разрабатывалась для использования в государственных органи­зациях, представляла собой некий способ вынесения суждений о планируемых ас­сигнованиях на следующий год. Первым БНБ использовало Министерство сель­ского хозяйства США в 1960-е гг. Затем его применила компания Texas Instruments (1970 г.) и другие общественные и коммерческие организации (Ford, Westinghouse, Owens-Illinois и New York Telephone). БНБ характеризуется следующими этапами.

1. Менеджеры разрабатывают пакет решений для своих центров ответственности (пись­
менное изложение целевых заданий, видов деятельности, затрат и доходов отделов,
альтернативные пути достижения целей, последствий невыполнения заданий по
каждому виду деятельности, требования к персоналу, оборудованию и ресурсам на
предстоящий год). Затем менеджеры устанавливают определенный порядок ранжи­
рования видов деятельности своих отделов в наступающем году.

2. Далее пакет решений направляется на рассмотрение высшему менеджменту. Руково­
дители компании ранжируют пакеты решений центров ответственности соответ­
ственно степени их эффективности для организации, что предполагает их широкое
обсуждение. Кульминацией этого процесса может стать голосование, в результате
которого руководители устанавливают рейтинг различных видов деятельности от
«обязательна» до «было бы неплохо» и «вряд ли необходима».

3. Учитывая рейтинг видов деятельности высший менеджмент распределяет организа­
ционные ресурсы. Некоторые отделы могут получить громадные бюджеты, другие
остаться без них вовсе.

БНБ в сравнении с традиционным бюджетированием требует больших затрат времени и энергии. Поскольку он вынуждает менеджмент отказаться от традицион­ной практики формирования бюджетов, руководители организации должны до­биться согласия всех менеджеров о том, что БНБ позитивно отражается на деятель­ности компании и ее сотрудниках.

Тенденции развития финансового

Контроля

Многие современные компании переоценивают принципы организационного ме­неджмента и процессы, включая методы контроля над финансами. Все более широ­кое распространение получают такие новые методы финансового контроля, как от­крытое управление, экономические системы добавленной стоимости (ЭСДС) и калькуляция издержек по видам деятельности (КИВД).

«Повивальными бабками» новых тенденций выступили изменения организаци­онных структур и методов менеджмента, когда основной акцент делается на откры-

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

тый доступ сотрудников к информации, участии в управлении и командных фор­мах труда. Очевидно, что более высокие требования потребителей к качеству товаров и уровню обслуживания и необходимость сокращения издержек также требуют новых подходов к финансовому контролю.

ОТКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Турбулентная внешняя среда буквально «навязывает» необходимость открытого доступа сотрудников к информации, командной организации труда, когда менед­жер действует скорее как тренер сотрудников, нежели как босс. Руководители компании уже не имеют возможности сохранять в тайне финансовые данные о ее деятельности. Сотрудники компании должны принимать участие в цикле финан­сового контроля, вовлекаются в систему ответственности, что поощряет их ак­тивные действия и принятие на себя обязательств по достижению организацион­ных целей.

Открытое управление означает, что сотрудники организации получают ответы на все свои «зачем и почему» относительно стратегических решений организации (вопросы реструктуризации, сокращения затрат, обслуживания потребителей) ⁸. Во-первых, открытый менеджмент позволяет наемным работникам самостоятель­но оценить финансовое состояние компании. Во-вторых, открытое управление при­звано продемонстрировать, каким образом его труд вписывается в картину фи­нансового будущего организации и влияет на это будущее. И наконец, открытый менеджмент означает прямую зависимость уровня вознаграждения сотрудников и достижения целей компании в целом. Осознание сотрудниками взаимозависи­мости и важности каждой функции способствует установлению более устойчивых коммуникаций и координации усилий работников.

Основная задача открытого менеджмента заключается в достижении ситуации, когда каждый сотрудник думает и действует, скорее, как владелец бизнеса, а не как пролетарий. Для этого работающие по найму люди должны иметь такую же ин­формацию, как и собственники компании, должны обладать полномочиями и ответственностью, позволяющими им действовать по своему разумению. Огром­ное значение имеют поддержка и регулярное общение руководителей компании с сотрудниками (см. «Движущие силы управленческой революции»).