Возвращение из «небытия» компании Incomnet

Incomnet — высокотехнологичная компания из штата Калифорния, специализировав­шаяся на предоставлении компьютерных сетей авторемонтным предприятиям и продаже им прикладных программ. Объем ее продаж составлял примерно $ 1,2 млн. Спрос на услу­ги организации постоянно возрастал, что привело к тому, что ее «аппетиты» вышли дале­ко за рамки финансовых возможностей. Объем инвестиций (за «пятилетку») составил свыше $ 13 млн, но менеджмент компании даже не задумывался о доходах инвесторов. Когда С. Шварц взял «командование» на себя, он прежде всего обратился к финансовым балансам Incomnet.

Пристальное изучение балансового отчета показало, что оценка оборотных фондов $ 1,3 млн не соответствует действительности, является «дутой» в силу значительности износа и невозможности реализовать излишние запасы. В оплате выставленных счетов отсут­ствовал должный контроль, средний срок выполнения клиентами обязательств состав­лял 110 дней. Проведенная уценка привела к сокращению стоимости оборотных фондов до S 180 тыс., но и этой цифре С. Шварц не имел права доверять. Была введена предоплата услуг потребителями за месяц вперед, что позволило «изменить знак» ежемесячных денеж­ных поступлений с минус $ 60 тыс. на плюс $ 50 тыс. С. Шварц.также нашел расходы компании излишне завышенными, и прежде всего по статье «административные издерж­ки». Корпоративные накладные расходы составляли $ 900 тыс. при объеме продаж всего $ 1,2 млн. Новый исполнительный директор устроил переселение, собрав всех сотрудни­ков под одной крышей, выдернул из розетки «вилку» бесплатного пользования оздорови­тельным клубом и роскошными автомобилями, что позволило довести накладные расхо­ды до приемлемых $ 400 тыс.

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

Действия нового «капитана» привели к резкому изменению финансовых показателей. Через два года Incom.net получила первую прибыль — около $ 250 тыс. при объеме продаж $ 2,7 млн. Финансовый контроль оказался весьма стоящим делом ⁵.

Бюджетный контроль на уровне среднего

Звена управления

Бюджеты — основное средство контроля менеджмента среднего звена. Конечно, высший менеджмент тоже связан бюджетами компании в целом, но его коллеги из «золотой середины» несут непосредственную ответственность за бюджетные пока­затели отделов и подразделений. Бюджетами определяются как плановые, так и фактические показатели статей расходов (денежные средства, активы, сырье и ре­сурсы, заработная плата) отделов. Бюджеты — наиболее широко используемая кон­трольная система, поскольку речь идет о формах планирования и контроля над ре­сурсами и доходами, т. е. об основе благополучия и самого существования фирмы.

Бюджет составляется для каждого отдела или подразделения организации вне зависимости от их размеров, в течение всего периода исполнения ими рабочего задания, программы или функции. Бюджетное планирование предполагает, что орга­низация определяет каждый отдел как один из центров ответственности.

ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Центр ответственности — основная единица анализа системы бюджетного контро­ля. Центр ответственности определяется как возглавляемый направляющим его деятельность индивидом отдел организации⁶. Трое штатных сотрудников реги­онального отдела продаж небольшой компании такой же центр ответственности, как завод по производству холодильников компании General Electric. Руководитель каждой подобной единицы несет ответственность за исполнение ее бюджета. Выде­ляют четыре основных типа центров ответственности — центры издержек, доходов, прибыли и инвестиций (см. рис. 20.5).

ЦЕНТРЫ ИЗДЕРЖЕК. Центр издержек — это центр ответственности, руководи­тель которого отвечает за контроль над потоками затрат (фонд заработной платы, ассигнования на сырье и материалы, другие относящиеся к деятельности отдела расходы). Как правило, центрами затрат выступают такие структурные единицы компании, как отдел человеческих ресурсов, юридический отдел, отдел исследова­ний и разработок, а их бюджеты отражают издержки ведения дел сотрудниками.

ЦЕНТРЫ ДОХОДОВ. В центре доходов бюджет базируется на генерируемых до­ходах или денежных поступлениях (отделы сбыта и маркетинга). Предположим, что в бюджете запланировано, что объем продаж отдела сбыта должен составить $3,5 млн. Если менеджмент исходит из того, что каждый сотрудник отдела имеет воз­можность в течение года заключить контракты на сумму $ 250 тыс., численность

Рис. 20.5. Типы центров ответственности

его штата составит 14 торговых представителей. Например, бюджет доходов мага­зина бытовых электроприборов может включать в себя задание по продаже в 2001 г. 50 холодильников, 75 стиральных машин, 60 сушильных установок и 40 микро­волновых печей.

ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ. В центре прибыли бюджет формируется исходя из оценок разницы между доходами и издержками. С точки зрения бюджетных целей центр прибыли определяется как самодостаточная единица, способная обеспечивать до­ступную расчетам прибыль. В компании Kollmorgen каждое подразделение рассмат­ривается как центр прибыли, когда контроль осуществляется исключительно по показателям прибыли, а не издержкам или доходам.

ЦЕНТРЫ ИНВЕСТИЦИИ. Бюджет центра инвестиций основывается на стоимос­ти используемых для достижения заданного уровня прибыли активов. Прибыль рассчитывается так же, как для центра прибыли, но менеджмент контролирует преж­де всего показатель нормы возврата инвестиций в активы отдела. Например, корпо­рация Exxon вложила в приобретение оборудования для производства бензина на одном из нефтеперерабатывающих заводов $ 40 млн. Если менеджмент Exxon оп­ределяет целевую норму возврата инвестиций (НВИ) как 10 %, он ожидает, что произведенная на новом оборудовании продукция принесет за год $ 4 млн. Менед­жеров Exxon не интересуют абсолютные расходы, доходы или прибыли столь долго, сколько определенная бюджетом НВИ не опускается ниже 10 %.

ВЗАИМОСВЯЗЬ СО СТРУКТУРОЙ. Проблема центров ответственности имеет непосредственное отношение к различным типам организационных струк­тур (см. гл. 10). Центры издержек и доходов, как правило, свойственны функцио­нальным структурам. Производственные, сборочные, финансовые отделы, бухгал­терии и отделы кадров обычно контролируются посредством бюджетов затрат. С другой стороны, отделы маркетинга и продаж на уровне контроля зачастую выс­тупают в роли центров доходов. Центры прибыли характерны для дивизиональных

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

структур. Деятельность каждого самодостаточного подразделения может оцени­ваться по разности суммарных доходов и суммарных затрат (т. е. прибыли). Нако­нец, очень крупные компании, в которых каждое подразделение представляет собой самостоятельный бизнес, относятся к ним как к инвестиционным центрам. Подразде­ления Frito-Lay и Тасо Bell — инвестиционные центры корпорации PepsiCo. Внима­ние менеджмента PepsiCo фокусируется на норме возврата инвестиций, поэтому вмешательство в деятельность подразделений осуществляется только в тех случа­ях, когда они не выполняют инвестиционные задания.

ОПЕРАЦИОННЫЕ БЮДЖЕТЫ

Операционный бюджет — это план каждого организационного центра ответствен­ности на бюджетный период (обычно на год), определяющий его финансовые ре­сурсы. Принято выделять такие операционные бюджеты, как планы затрат, доходов и прибылей.

БЮДЖЕТ ЗАТРАТ. Бюджет затрат очерчивает ожидаемые издержки для каж­дого центра ответственности и организации в целом. Так, факультет менеджмента Иллинойского университета может иметь бюджет командировочных расходов в $ 24 тыс. Следовательно, его декан знает, что ежемесячные затраты на команди­ровки сотрудников должны составлять примерно по $ 2 тыс. Как правило, в бюдже­те затрат оцениваются три вида различных издержек: постоянные, переменные и дискреционные.

Размер постоянных издержек определяется на основе бюджета предыдущего пе­риода и не может быть изменен. К ним относятся, к примеру, суммы, выделяемые на оплату дорогостоящего оборудования, приобретенного 3 года назад на условиях пога­шения его стоимости в течение 10 лет. К постоянным затратам относятся и ежегод­ные погашения ипотеки на какое-то строение с рассрочкой платежей на 15 лет.

Переменные издержки (технические затраты) базируются на четко определен­ной материальной взаимосвязи с объемом производственной деятельности отдела. Переменные затраты рассчитываются в производственных подразделениях в тех случаях, когда имеется возможность определить издержки производства каждого вида продукции. Бюджет переменных затрат может определяться как два часа рабо­ты оборудования для изготовления одной турбинной лопатки или как $ 3 по статье снабжения на каждую плату интегральных схем. Чем больше объем производства, тем более солидный бюджет затрат будет иметь отдел.

Дискреционные затраты определяются решениями менеджмента. Поскольку они никак не связаны с какими-то фиксированными, долгосрочными обязательствами или объемами производства, их точный размер не может быть точно рассчитан. Так, если высший менеджмент определил, что бюджет затрат инспекционного отде­ла (четыре эксперта, секретарь и технический сотрудник) составляет $ 120 тыс., значит, так тому и быть. В следующем году бюджет может быть увеличен или секве­стирован, в зависимости от того, потребуется ли, по мнению менеджмента, расши­рить или сократить его штат.

БЮДЖЕТ ДОХОДОВ. Бюджет доходов определяет планируемые организацией денежные поступления. Бюджет доходов — форма контроля над деятельностью от-

делов маркетинга и продаж. Если небольшая производственная фирма планирует реализовать 600 тыс. изделий по цене $ 5 за единицу, бюджет ее денежных поступ­лений составит $ 3 млн. Бюджет доходов некоего школьного округа ($ 6 млн) рас­считывается на основе не торговых сделок, а на текущих ставках местных налогов и ценах на недвижимость.

БЮДЖЕТ ПРИБЫЛЕЙ. Бюджет прибылей представляет собой комбинацию бюд­жетов затрат и доходов, образующих единый, отражающий валовую и чистую при­были баланс. Бюджеты прибыли рассчитываются в центрах прибыли и инвестиций. Если планируется, что денежные поступления банка составят $ 2 млн, а его затраты — $ 1,8 млн, расчетная прибыль составит $ 0,2 млн. В случае если менеджмент оце­нивает данный показатель как неприемлемый, необходимо разработать план увели­чения доходов или снижения затрат и выхода на целевые значения прибыли.

ФИНАНСОВЫЕ БЮДЖЕТЫ

Финансовые бюджеты определяют источники поступления и направления исполь­зования денежных средств. Тремя важнейшими финансовыми бюджетами явля­ются кассовый бюджет, бюджет капиталовложений и балансовый бюджет.

КАССОВЫЙ БЮДЖЕТ. В кассовом бюджете оцениваются потоки денежных средств (по ежедневной или еженедельной базе), позволяющие организации исполнять взятые на себя обязательства. Кассовый бюджет показывает уровень денежных по­токов в организацию и направления расходования средств. Если кассовый бюджет показывает, что фирма располагает большими, чем необходимо для обеспечения ее текущей деятельности, средствами, компания может вложить кассовые излишки в казначейские векселя, что принесет ей доход в форме процентов. Если кассовый бюджет показывает необходимость выплаты в конце недели $ 20 тыс. в форме зара­ботной платы, а на расчетном счете — всего $ 10 тыс., руководству следует позабо­титься о получении кредита.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЙ. Бюджет капиталовложений определяет план будущих инвестиций в основные фонды (здания, грузовые автомобили и тяжелое механическое оборудование). Капиталовложения — это крупные приобретения, стоимость которых будут амортизироваться в течение нескольких лет. Капиталь­ные вложения должны определяться бюджетом с точки зрения их воздействия на денежные потоки и достаточности доходов для покрытия инвестиций и ежегодных эксплуатационных расходов. В крупных корпорациях, таких как Navistar, Scott Paper ^и Joseph E. Seagram & Sons, разработка подобных бюджетов и наблюдение за их исполнением — обязанность специальных групп финансового анализа.

БАЛАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ. Балансовый бюджет определяет плановые суммы ак­тивов и пассивов на конец рассматриваемого периода. Он показывает соответствие капиталовложений и денежных потоков, доходов и эксплуатационных издержек же­лательным, с точки зрения высшего менеджмента финансовым результатам, позво­ляет определить потенциальные проблемы. Балансовый бюджет и бюджет прибылей позволят анализировать относительные финансовые показатели организации. Соот­ношение операционных и финансовых бюджетов представлено на рис. 20.6. Все ба­лансы компании взаимосвязаны. Бюджет доходов в комбинации с бюджетом зат-

Часть 6. Контроль

Глава 20. Системы управленческого контроля

 

Рис. 20.6. Взаимосвязи различных бюджетов организации

рат дает бюджет прибыли, в свою очередь определяющий денежные потоки исходя из которых определяются размеры капиталовложений компании. Данные этих бюд­жетов позволяют рассчитать балансовый бюджет.

Быстрые изменения во внешней среде делают составление бюджетов (и прежде всего кассового) исключительно трудной задачей, но, как показывает опыт компа­нии Trinity Computing Systems, алгоритм ее решения все-таки существует.