Исследовательская обратная связь

 

Метод организационного развития, известный как исследовательская обратная связь (survey feedback), — это процесс систематического сбора данных и обратной связи. Как правило, членов одной или нескольких производственных групп в организации просят высказать свое мнение по поводу каких-то частных вопросов (таких как лидерство или удовлетворенность работой) и/или в отношении проблем, наличие которых они замечают в своей производственной группе или организации. Агент изменений собирает исследовательскую информацию, представленную в письменном виде, анализирует и суммирует ее в четкой и доступной форме. Затем на основании этих данных он или она проводят (или обучают лидеров групп тому, как провести) занятия с заинтересованными работниками, где используются открытая обратная связь или обсуждение.

Что же происходит после встречи, использующей такую обратную связь? Это зависит от агента изменений и клиента, но все эксперты соглашаются: что-то обязательно должно произойти. В редких случаях бывает целесообразно уделять внимание всем проблемам, выявленным работниками, но некоторые должны быть рассмотрены и по возможности разрешены. Если просто ознакомить работников с процессом сбора релевантной информации и анализа и не предпринимать каких-то последующих шагов, это может принести больше вреда, чем пользы. Согласно Левину, ситуация, скорее всего, будет заморожена в менее желательном состоянии, чем раньше; проблемы все равно останутся, а доверие к руководству будет в определенной мере подорвано.

Диаграмма на рис. 15.4 иллюстрирует девять шагов полномасштабной исследовательской обратной связи (Nadler, 1977). На осуществление каждого шага требуется обычно до одного полного рабочего дня; период времени между шагами варьирует в зависимости от ситуации.

 

 

 

Рис. 15.4. Модель программы исследовательской обратной связи

Источник: D. A. Nadler, Feedback and Organizational Development: Using Data-Based Methods, (figure 2.1 page 26). 1977.

 

1. Ориентация. Ознакомить заинтересованных людей с программой и выяснить, что их беспокоит.

2. Сбор исследовательских данных. Собрать исследовательские данные, выяснив мнения/установки людей.

3. Обработка данных. Подготовить данные для обратной связи и определить критерии успеха процесса.

4. Подготовка лидеров рабочих групп. Обучить лидеров работе с данными, методам обратной связи и планированию действий.

5. Обратная связь. Представить данные работникам, участвующим в исследовании.

6. Оценка. Оценить успех процесса обратной связи посредством критериев, выявленных в ходе шага 3.

7. Планирование действий рабочих групп. Составить план действий, которые следует предпринять на основании собранных данных.

8. Повторный сбор исследовательских данных. Повторить исследование с целью определения изменений и уточнения плана будущих действий.

9. Распространение. Продолжать и расширять процесс в случае необходимости.

 

Для агента изменений исследовательская обратная связь — это прежде всего диагностический инструмент. Результаты исследования помогают ему оценить текущую ситуацию в организации. Например, опрос мнений в отделении интенсивной терапии одной больницы показал, что более трети работников считают, что имеются те или иные проблемы в сферах коммуникативных связей, компенсационных выплат, оценки выполнения работы, выявления потребностей персонала, работы кафетерия и профессионального роста (Gray, 1995).

Исследовательскую обратную связь можно также рассматривать в качестве механизма размораживания. Фундаментом этого метода является одна или несколько встреч, проводимых с тем, чтобы помочь работникам, составляющим группу, убедиться в правильности данных, собранных с их помощью (то есть преодолеть возможное сопротивление с их стороны), взять на себя определенную ответственность за свою роль во всех выявленных проблемах и проявить решимость участвовать в поиске и внедрении решений этих проблем (Neff, 1966). Было установлено, что этот процесс является эффективным размораживающим приемом, способствующим изменениям, особенно в организациях, имеющих многочисленные проблемы, которые отражаются на эффективности их деятельности.

Формирование команды

 

В контексте ОР формирование команды — это вмешательство в производственную группу с целью повышения эффективности ее работы как группы. Первичная задача агента изменений — помочь членам группы обнаружить и устранить такие помехи эффективному выполнению работы, как напряженные межличностные отношения, неэффективные процессы принятия решений или конфликты по вопросу группового лидерства. В то же время он или она стараются повысить сплоченность группы и ее способность справляться с будущими проблемами собственными силами (Beer, 1976).

Групповая сплоченность.

Цели формирования команды достигаются посредством встреч, на которых члены группы исследуют различные вопросы и проблемы. Агент изменений берет на себя роль помощника, убеждаясь, что в обсуждении участвуют все члены группы, разрешая все возникающие межличностные конфликты и проясняя по мере необходимости те или иные идеи. Однако существует множество вариантов этого процесса. Одни из них отличаются продолжительностью, другие — кратковременностью. Некоторые носят общий характер, некоторые нацелены на решение конкретных проблем. Программа формирования команды, разработанная Буллером и Беллом (Buller & Bell, 1986), состояла из шести встреч, имевших общую направленность; испытуемые старались выявить и разрешить проблемы, мешавшие эффективной, продуктивной и безопасной командной работе.

Формирование команды в исследовании Буллера и Белла осуществлялось в условиях полевого эксперимента, в котором авторы изучали то, как влияют на производительность два различных вида вмешательства в производственные группы на шахте. Что касается эффективности самого формирования команды, то результаты оказались позитивными. Отмечалось также некоторое улучшение критериев выполнения работы. Однако большая часть этих улучшений была связана с воздействием на постановку целей, а не на формирование команды. Кроме того, исследователи не были уверены, что все наблюдаемые улучшения были вызваны их вмешательством в организационное развитие.

Оценивая результаты своего эксперимента, Буллер и Белл рассматривают ряд неконтролируемых переменных в данных полевых условиях, которые могли исказить их результаты. В одних случаях эта трудность бывает более явной, чем в других, но она, в той или иной мере, отражается на большинстве исследований эффективности ОР-вмешательства. Именно на этот предмет, оценку мероприятий по организационному развитию, мы сейчас и направим свое внимание. Подробное обсуждение темы формирования команды можно найти у Дайера (Dyer, 1987).