Структура современных мотивационных пакетов: концепция суммарного вознаграждения

 

Современный этап развития практики управления человеческими ресурсами характеризуется изменениями в сфере управления вознаграждениями или мотивационными пакетами, представленными в табл. 10.4. Новый подход к разработке систем вознаграждения предполагает акцент на суммарном вознаграждении, а не только на финансово-материальном вознаграждении.

Таблица 10.4 – Изменения в управлении вознаграждениями [28]

Старый подход	Новый подход
Акцент на финансовом вознаграждении	Акцент на итоговом (суммарном) вознаграждении
Назначенная оплата	Стратегическая оплата, определяемая бизнесом
Бюрократические системы оплаты	Гибкие системы оплаты
Ориентация на работу	Ориентация на людей
Навязанная «лучшая практика»	Соответствие культуре организации
Контроль оплаты со стороны отделов кадров	Передача полномочий линейным менеджерам в подразделения

 

В соответствии с концепцией суммарного вознаграждения целью стратегии вознаграждения должна быть разработка объединенного и взаимно поддерживающего друг друга набора процессов, которые в сочетании будут гораздо сильнее и более долговременно влиять на эффективность отдельных работников[29]. Структура суммарного вознаграждения или современного мотивационного пакета представлена рис. 10.4.

 

Суммарное вознаграждение (мотивационный пакет)

Материальное вознаграждение

Нематериальное вознаграждение (признание, возможность профессионального развития, повышение качества трудовой жизни, развитие карьеры и др.)

Постоянная часть (базовая ставка или оклад)

Надбавки и доплаты в соответствии с законодательством

Премии, бонусы и др. краткосрочные выплаты

Компенсационные и стимулирующие выплаты

Льготы

Разделение собственности и др. долгосрочные выплаты

Переменная часть

Рисунок 10.4 – Структура современного мотивационного пакета [30]

 

Рассмотрим основные элементы структуры современного мотивационного пакета (суммарного вознаграждения).

1) Базовая ставка или оклад – постоянная часть материального вознаграждения, которая может быть представлена в форме повременной оплаты труда (ежедневная, еженедельная, ежемесячная и ежегодная ставки) либо сдельной оплаты труда в соответствии с нормативами. Рассмотрим формы базовой оплаты труда: сдельную оплату труда и повременную форму оплаты труда (см. рис.10.5).

Формы базовой оплаты труда

Прямая сдельная

Сдельно-премиальная

Седельно-прогрессивная

Аккордная

Аккордно-премиальная

Повременно-премиальная

Прямая

Рисунок 10.5 – Формы базовой оплаты труда

Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда, исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (например, единицах готовой продукции) и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции. Сдельная оплата труда может быть нескольких видов: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная, аккордно-премиальная. Повременная форма оплаты труда применяется, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда. Такая форма оплаты основана на установленных часовых тарифных ставках (должностных окладов) и фактически отработанном времени работников. Повременная оплата труда может быть нескольких видов: прямая, повременно-премиальная.

2) Компенсационные и стимулирующие выплаты:

- Надбавки и доплаты, гарантированные государством. К таким выплатам, в соответствии с Трудовым кодексом, можно отнести оплату труда за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, оплата сверхурочной работы (ст. 146-158 ТК РФ), а также денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей при направлении в служебные командировки, при совмещении работы с обучением и т.д. (ст. 165-188 ТК РФ)[31].

- Переменные выплаты от предприятия: переменные краткосрочные выплаты, долгосрочные выплаты (разделение собственности). Основные характеристики переменных краткосрочных выплат представлены в табл. 10.5.

Таблица 10.5 – Переменные краткосрочные выплаты

Премии	вознаграждения за успешную работу, которые выплачиваются как единовременные суммы, связанные с результатами, которых достигли отдельные работники, команды или организация в целом
Бонусы	выплаты, привязанные к достижению предварительно поставленных целей, которые предназначены для того, чтобы мотивировать работников достигать более высоких уровней показателей труда
Комиссия (проценты)	специальная форма поощрения, при которой оплата работы, например, торговых представителей, осуществляется на основании процента от объем продаж, который они реализовали
Доплаты, связанные с компетентностью	оплата, которая меняется в зависимости от уровня мастерства, достигнутого данным работником

 

- Долгосрочные выплаты – это поощрение сотрудника, связанное с достижением результатов за долгосрочный период. Наиболее долгосрочные премиальные планы: акции, опционы, фантомные акции, а также владение долями собственности и т.д.[32]

Выплаты за стаж работы

выплата, которая увеличивается на фиксированную сумму в соответствии со шкалой или в дополнение к основной оплате в зависимости от стажа работы на данном месте

 

3) Льготы. Существует мнение о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платой зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным. Даже высокая зарплата со временем может перестать удовлетворять человека. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, предоставление льгот - это способ компании конкурировать с другими фирмами на рынке в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения (издержки включены в себестоимость продукции) социальные льготы выплачиваются из прибыли. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплата парковки;

- пенсионные планы;

- медицинское страхование;

- консультации: финансовые, юридические, психологические;

- корпоративные скидки или бесплатные товары;

- программ поддержания физического состояния (абонементы в спортклубы);

- проездные на транспорт или оплата транспорта;

- предоставление кредитов;

- авиарейсы первым классом;

- подписка на профессиональные журналы и газеты;

- поддержка при переезде в другой регион, страну;

- офисное оборудование на дому;

- пользование автопарком компании;

- оплата мобильной связи;

- оплата путевок дома отдыха и санатории;

- предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

- оплата обучения и др.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

4) Нематериальное вознаграждение. Очень часто на выбор места работы влияет в большей степени не размер финансового вознаграждения, а наличие различных видов нематериального вознаграждения. Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Общепризнанной классификации нематериальных вознаграждений не существует, и их разработка является творческим процессом для каждой компании. Перечислим наиболее распространенные виды нематериального вознаграждения:

- Признание в виде устного поощрения, похвалы, объявления благодарности перед коллективом.

- Предоставление свободного графика работы; например, предоставление сотруднику гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней» (сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать, и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению).

- Возможности профессионального роста.

- Делегирование полномочий компетентным сотрудникам.

- Интересная работа.

- Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Таким образом, современная структура оплаты труда позволяет не только обеспечивать работникам гарантированную постоянную часть вознаграждения (базовый оклад), но и компенсации за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также позволяет достигать больших количественных и качественных результатов на рабочем месте за счет стимулирующей части вознаграждения (переменной части). На данном этапе развития практики управления человеческими ресурсами в российских коммерческих и некоммерческих компаниях, а также бюджетных организациях и учреждениях различных организационно-правовых форм активно предпринимаются попытки по внедрению вышеизложенного подхода к формированию мотивационных пакетов. Для внедрения данного подхода к формированию мотивационных пакетов существуют легитимные основания: в ст. 135 ТК РФ указывается, что «заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права»[33].

В соответствии с Постановлением № 583 структура фонда оплаты труда бюджетников включает в себя три основных составляющих:

- размер оклада (базовая часть),

- выплаты компенсационного характера,

- выплаты стимулирующего характера.

При этом размер должностных окладов устанавливается руководителем учреждения на основе требова­ний к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходи­мы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности (по так называемым профессиональным квалификационным группам), с учетом сложно­сти и объема выполняемой работы. Под профессиональными квалификационными группами понимаются группы про­фессий рабочих или группы должностей служащих, сформированные с учетом сферы их деятельности и на основе требований к их профессиональной подготов­ке или уровню их квалификации. В известной мере профессиональные квалификационные группы призваны заменить собой разряды оплаты труда Единой тарифной системы. Исчисленные таким образом должностной оклад или ставка зарплаты составляют основную часть оплаты труда, часто именуемую в нормативных документах базо­вой частью фонда оплаты труда. Это основная и гарантированная работнику часть заработной платы, которая не может быть ниже величины минимального уровня оплаты труда. При этом должностной оклад руководителя устанавливается в кратном отношении к средней заработной плате основного персонала возглавляемого им учреждения и может составлять до пяти размеров указанной средней заработной платы.

Выплаты компенсационного характера призваны возместить работникам раз­ного рода отклоняющиеся от нормальных условия, в которых они выполняют свои должностные обязанности. Например, трудящиеся на Крайнем Севере ра­ботают в более сложных климатических условиях, в связи с чем получают ком­пенсацию, выплата которой обусловлена именно этим фактом. Компенсацион­ная выплата устанавливается не потому, что работник выполняет больший объ­ем обязанностей (по сравнению с не получающим такую выплату), а в связи с тем, что он выполняет свои должностные обязанности в специфических усло­виях (например, неблагоприятные климатические условия, вредные или тяже­лые условия труда, работа в иных условиях, отклоняющихся от нормальных, на­пример ночью, и т. п.).

Стимулирующие выплаты не гарантированы всем работникам, они не мо­гут быть уравнительными в силу своего назначения, и не все работники могут иметь право на получение стимулирующих выплат, а лишь те, которые достигли в работе определенных показателей и результатов. Стимулирующие выплаты должны назначаться исключительно за показатели в работе, превышающие минимально требуемые (т. е. за превышение «нормального» выполнения трудовых обязанностей), свиде­тельствующие о достижениях и успехах в работе. По идее разработчиков новой системы оплаты труда объем стимулирующей части должен составлять не менее 30% от фонда оплаты труда.

Ключевыми проблемами внедрения новой системы оплаты труда для работников бюджетных учреждений являются: определение базовой окладной части оплаты труда, а также оценка результатов труда работников, от которых зависит размер стимулирующих выплат. Практика управления мотивацией персонала в современных западных и российских компаниях сформировала два эффективных инструмента: для базовой части оплаты труда – технология грейдинга, для управления переменной частью – оценка результатов на основе системы сбалансированных показателей.