Потенциальные выгоды командной работы

Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интен­сивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

УРОВЕНЬ ИНТЕНСИВНОСТИ УСИЛИЙ. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого по­тенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею ис­пользования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллекту­альных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников ¹³. В од­ном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энер­гию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, под­тверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мо­тивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смот­рят другие люди, дает человеку заряд энергии.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ УЧАСТНИКОВ КОМАНДЫ. У каждого из нас имеются по­требности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в ко­мандах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чув­ства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работаю­щие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удоволь­ствие от своей деятельности.

РАСШИРЕНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ. Немаловажное преимущество использо­вания команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ГИБКОСТЬ. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязан­ности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники — перераспределены, что позволяет повысить гиб­кость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реа­гировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организа­ционные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.

ПЕРЕСТРОЙКА СТРУКТУРЫ ВЛАСТИ. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низше­го и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочия­ми. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае са­моуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязан­ности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к но-

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

 

 

вой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей уп­равленческие навыки.

БЕЗБИЛЕТНИКИ. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в до­стижение результатов. Впрочем, существует и другой термин — социальное отлынива­ние, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют сред­нем}' для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораз­до громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах Некоторые сту­денты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.

ЗАТРАТЫ НА КООРДИНАЦИЮ. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо ка­кое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выпол­нять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенчес­ких групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи — и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они вы­полнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.

ИН

 

Вопросы

1. Компания Volvo приняла решение о необходимости создания команд на сборке авто­
мобилей во многом потому, что ей необходимо было привлечь и удержать работни­
ков. В Швеции высокая зарплата не является мотивирующим фактором (высокие'
налоги), вдобавок существует много других рабочих мест. Является ли эта причина
создания команд достаточной?

2. Были ли вы участником формальной вертикальной команды? Оперативной груп­
пы? Комитета? Команды, включающей в себя и менеджеров, и простых работников?
Как отличалась ваша работа в команде от деятельности за ее пределами?

3. Через какие пять стадий развития проходит команда? Что происходит с ней на каж­
дой стадии?

4. Как вы объясните появление во многих компаниях самоуправляемых команд по ре­
шению проблем?

5. Предположим, вы являетесь членом команды студентов, работающей над проектом,
и один из вас не выполнил свое задание. Какую стратегию разрешения конфликта вы
выберете?

 

6. Считаете ли вы, что конфликты в «умеренных дозах» полезны для организации?

7. Когда вы работаете в команде, какую роль вы играете: специалиста по решению
проблем или социально-эмоциональную? Какая роль более важна для эффективной
работы команды?

 

8 Как соотносятся между собой сплоченность команды и показатели производительности?

9 Что такое «командные нормы»? Какие нормы существовали в командах, в деятельно­
сти которых вы принимали участие?