Тихая революция Bloomingdale's

Компания Bloomingdale's — лидер происходящей в сфере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. Тысячи работников, ранее получавших почасовую оплату, переводятся на комиссионные. С помощью новой системы опла­ты в Bloomingdale's надеются повысить мотивацию работников к труду, привлечь лучших продавцов и предоставить им возможность зарабатывать больше денег. На­пример, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год около $ 16 тыс. ($ 7 в час плюс 0,5 % комиссионных от продаж в $ 500 тыс.). При новой системе оплаты доход этого же продавца должен составить $ 25 тыс. — 5 % комис­сионных от того же объема продаж.

Джон Палмерио, сотрудник салона мужской обуви, с энтузиазмом воспринима­ет перемены в системе оплаты. Его недельный заработок увеличился на $ 175. Од­нако в отделе женского нижнего белья настроения гораздо более минорные. Постав­ленная цель по объему продаж—$ 1,6 тыс. в неделю на сотрудницу — труднодостижима, но обязательна для того, чтобы заработать хотя бы прежние деньги и вообще не ли­шиться работы. В предыдущие годы система комиссионных действовала только в таких «дорогих» отделах, как мебельный, бытовой техники, мужских костюмов. Там продавцы при желании и умении действительно могли заработать больше. Пе­ренос системы на остальные отделы мог и не сработать, но тем не менее, он состоял­ся, и не только в Bloomingdale's.

Основная проблема заключается в следующем — сможет ли фирма сделать сво­их продавцов более ориентированными на покупателя, если они получают только комиссионные. Возможно, продавцам не захочется заниматься жалобами, возвра­тами, мыть прилавки — ведь им необходимо обслуживать покупателей. Более того, внедрение новой системы только в одном магазине обходится в $ 1 млн: необходи­мы образовательные программы, новые компьютерные системы, увеличивается объем фонда заработной платы труда, наконец. И если окажется, что все предпринятые меры негативно отражаются на уровне обслуживания покупателей, можно считать, что усилия себя не оправдывают.

ВОПРОСЫ

1. На каких теориях мотивации основано переключение с почасовой оплаты на систему
комиссионных?

2. Удовлетворяются ли при новой системе потребности высших уровней?

3. Как покупатель, как бы вы отнеслись к необходимости совершать покупки в магази­
не, заработная плата продавцов которого определяется исключительно показателями
индивидуальных продаж?

Источники: Francine Schwadel, «Chain Finds Incentives a Hard Sell», The Wall Street Journal, July 5,1990, B4; Amy Dunkin, «Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper», Business Week, July 31,1989,50-52.

David Silburt, «Secrets of the Super Sellers», Canadian Business, January 1987, 54-59; «Meet the Savvy Supersalesmen», Fortune, February 4,1985,56-62; MichaelBrody, «Meet Today's Young American Worker», Fortune, November 11,1985,90-98; TomRichman, «Meet the Masters. They Could Sell You Anything...», Inc., March 1985, 79-86. Abraham F. Maslow, «A Theory of Human Motivation», Psychological Review 50, 1943, 370-396.

Clayton Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, New York: Free Press, 1972. Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employers», Harvard Busi­ness Review, January—February 1968, 53-62.

Jay Finegan, «Unconventional Wisdom», Inc., December 1994,44-58. David C. McClelland, Human Motivation, Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985. J. Stacy Adams, «Injustice in Social Exchange», в Advances in Experimental Social Psy­chology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz, (New York: Academic Press, 1965);/. Stacy Adams, «Toward an Understanding of Inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, November 1963,422-436.

«The Double Standard That's Setting Worker against Worker», Business Week, April 8, 1985,70-71.

Victor H. Vroom, Work and Motivation, New York: Wiley, 1964; B. S. Gorgopoulos, G. M. Mahoney, N.Jones, «A Path-Goal Approach to Productivity», Journal of Applied Psychology 41, 1957, 345-353; E. E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New York: McGraw Hill, 1981.

Anne Murphy, «Outline for an Open-Book Company», Inc., September 1990, 112-113; Bruce G. Posner, «If at First You Don't Succeed», Inc., May 1989, 132-184. Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence: The Leadership Difference, New York: Random House, 1985, 267.

«Creating Incentives for Hourly Workers», Inc. July 1986,89-90. J. Richard Hackman and GregR. Oldham, Work Redesign, Reading Mass Addison Wesley 1980;/ Richard Hackman and Greg Oldham, «Motivation through the Design of Work: Test of a Theory», Organizational Behavior and Human Performance 16,1976, 250-279. Barbara Ettorre, «Retooling People and Processes», Management Review, June 1995,19-23. Thomas A. Stewart, «New Ways to Exercise Power», Fortune, November 6,1989, 52-64. Amo Penzias, «New Paths to Success», Fortune, June 12,1995, 90-94.

Глава 18. Работа в командах

 

Проблемы, с которыми столкнулась небольшая компания Hearing Technology, очень часто возникают и в крупных компаниях. Как добиться повышения гибкости и отзывчивости к запросам покупателей в современной высококонкурентной сре­де? В корпоративной Америке происходит тихая революция: все больше и больше фирм переходят на командные принципы организации труда. Концепция команд­ного труда изменяет облик организаций, ведь базисными элементами структуры становятся команды, а не отдельные индивиды. Важность работы в командах под­тверждает и опрос 200 из списка «500 лучших компаний» журнала «Fortune», про­веденный «Wall Streeljournal». Оказалось, что работа в командах является наиболее популярной темой корпоративных обучающих программ'. В статье под названием «Команда как главный герой» автор заявляет, что:

...если мы хотим сохранять конкурентоспособность, мы должны начать поощрять коллективное предпринимательство, когда те же усилия дают более высокие в сравнении с индивидуальными усилиями сотрудников, результаты. Приоритеты должны отдаваться командам, а не агрессивным лидерам и гениям-одиночкам ². Команды появляются порой в самых неожиданных местах. В компании Mattel команда, состоящая из дизайнеров игрушек, специалистов-компьютерщиков и ди­зайнеров-автомобилистов сумела разработать новую успешную игрушку не за 18, а за 5 месяцев. В компании Volvo отказались от сборочного конвейера: сборкой всего автомобиля занимается одна команда рабочих. В компании Hecla Mining команды занимаются постановкой корпоративных целей; крупная телекоммуникационная фирма использует команды продавцов для обслуживания крупных клиентов со сложными запросами; в одной средней школе в штате Кентукки команды учителей составляют расписание уроков на день и решают проблемы с дисциплиной учени-

ков. К работе в командах обратились и многонациональные корпорации, в которых создаются команды менеджеров — выходцев из разных стран мира. В компании Ford команды отвечают за обнаружения проблем с качеством и повышение эффек­тивности; другие производители с помощью рабочих групп осваивают новое слож­ное оборудование и технологии. Нередко команды наделяются правами по приня­тию важнейших решений (см. гл. 9), а некоторые фирмы попросту управляются командами высших руководителей, во главе которых стоят исполнительные дирек­тора или президенты.

Значение команд как инструментов управления во многом определяется тем, что они способствуют большему вовлечению сотрудников в процесс труда, наделению их дополнительными властными полномочиями. Команды могут включать в себя самых разных работников организации, а значит, они получат большее удовлетво­рение от труда, демонстрируют высокую производительность, выпускают продук­цию высокого качества. Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, когда каждый сотрудник выполняет сразу несколько тру­довых функций.

В этой главе мы расскажем о командах и о том, какое применение они находят в организациях. Будут рассмотрены различные типы команд, стадии их развития, а также такие их характеристики, как размер, связь и внутренние нормы. Мы обсу­дим вклад членов команд в результаты группы, преимущества и недостатки коман­дного труда. Команды — важный аспект жизни организации, и способность управ­лять ими является важной составляющей успеха как конкретного менеджера, так и фирмы в целом.

Командный труд

В этом разделе мы дадим определение понятию «команда» и расскажем об отража­ющей многие важные концепции модели эффективности команды.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения оп­ределенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. В нашем определении три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требу­ются как минимум два человека. Нередко в организациях создаются большие, до 75 человек команды, но, как правило, их численность не превышает 15 сотрудников. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не назы­ваем командой группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, будь то разработка карманного калькулятора нового типа или написание учебника. Студенты, к приме­ру, часто объединяются на занятиях для выполнения различных заданий. В таком случае их цель — выполнение задания и получение хороших отметок.

Часть 5. Лидерство

"лава 18. Работа в командах

 

Хотя команда — это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяе­мыми. Рабочий, учитель, тренер могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Основные различия между группами и командами перечислены в табл. 18.1.