Стили разрешения конфликтов

В командах, как и у индивидов, вырабатываются определенные стили урегули­рования конфликтов. Присущие конкретной команде стили определяются же­ланием ее участников добиться удовлетворения своих собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис. 18.7. В ней используются две индивидуаль­ные характеристики человека: ассертивность (настойчивость) и склонность

к кооперации.

Хороший член команды избирает наиболее соответствующий ситуации стиль

Урегулирования конфликтов.

1. Конкурентный стиль (ассертивность, уверенность в собственной правоте) должен применяться тогда, когда необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер. К примеру, он исполь­зуется в чрезвычайных ситуациях или при необходимости срочного сокращения из­держек.

Источник: Kenneth Tomas, «Conflict and Conflict Management», в Handbook of Industrial and Organizational Behavior, ed. M. D. Dunnette, New York: John Wiley, 1976, 900. Рис. 18.7. Модель стилей разрешения конфликтов

2. Уклонение от конфликта (неассертивность, отсутствие стремления к кооперации)
целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным и изменить его
в вашу пользу не представляется возможным. Данный стиль полезен и в тех случаях,
когда команде необходима отсрочка для сбора дополнительной информации или ког­
да разрушительные последствия конфликта обойдутся слишком дорого.

3. Компромиссный стиль (умеренная ассертивность и умеренная же склонность к коопе­
рации). В наибольшей степени он применим в тех случаях, когда цели обеих сторон
одинаково важны, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны
стремятся к устраивающему друг друга решению, или когда решение необходимо
принять как можно быстрее.

4. Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в случаях,
когда индивид осознает ошибочность своей позиции, когда вопрос более важен для
других людей, чем для него самого, когда он стремится к необходимому ему в будущем
социальному доверию, когда на первый план выходит поддержание гармонии.

5. Совместная работа (ассертивность и стремление к кооперации) позволяет обеим
сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует пригото­
виться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невоз­
можно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса
необходимо участие всех сторон.

Итак, конфликты с другими людьми могут быть урегулированы различными спо­собами. Но что делать менеджеру, когда разногласия возникают в команде, за кото­рую он отвечает, или между командами? Как показывают исследования, в этом слу­чае он может руководствоваться несколькими методами, которые применимы и в случае формализованных конфликтов, например между профсоюзом и руко­водством фирмы.

ЦЕЛИ ВЫСШЕГО УРОВНЯ. Целями высшего уровня называют наиболее важные миссии, которые не могут быть достигнуты одной из сторон в одиночку. В данном

Глава 18. Работа в командах

случае люди в прямом смысле должны взяться за руки. Чем интенсивнее будут направленные на достижение целей команды или организации усилия, тем более будут ослабевать существовавшие между ними противоречия.

ТОРГИ/ПЕРЕГОВОРЫ. В данном случае обе стороны активно участвуют в систе­матическом поиске наилучшего решения. К решению проблемы, из-за которой воз­ник конфликт, они подходят логически. Переговоры весьма эффективны в том слу­чае, когда стороны абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах дела.

ПОСРЕДНИЧЕСТВО. В данном случае для устранения разногласий привлекается третья сторона — посредник. Это может быть руководитель команды, менеджер более высокого уровня или специалист из отдела человеческих ресурсов. Посред­ник может обсудить суть проблемы с каждой из враждующих сторон и предложить свое решение. Если найти устраивающий обе стороны вариант не удается, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в их споре.

ЧЕТКОЕ ОПИСАНИЕ ЗАДАЧ. Если конфликт является результатом двусмыс­ленности и неопределенности, свести его до минимума позволяет четкое описание задач и обязанностей. В этом случае обе стороны будут знать, какие задачи они должны выполнить и границы сфер своих полномочий.

СТИМУЛИРОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ. Формированию сходных представ­лений способствуют надлежащие коммуникативные потоки. Сама возможность собраться вместе и обменяться информацией способствует урегулированию конф­ликта. Когда стороны узнают друг друга ближе, уменьшается и взаимная подозри­тельность, у них появляется шанс на совместную работу.

Конфликт между Ларри и Эриком из компании Salvo был в конце концов разрешен за счет улучшения коммуникаций, четкого определения задач каждого из них и обо­юдного стремления к цели высшего уровня — созданию готового продукта. Одна из причин конфликта заключалась в том, что Ларри придерживался конкурентного сти­ля, а Эрик старался избежать проблем. Ларри отправился к Эрику поговорить, и выяс­нилось, что каждый из них преследует свою цель. Ларри хотел получить пленку сразу, немедленно, а Эрик намеревался доработать ее. Они пришли к выводу о необходимо­сти совместной работы над разрешением конфликта и последовательного обсуждения всех спорных моментов. Дебби, еще один член команды, согласилась им помочь. Кро­ме всего прочего, Ларри и Эрик составили четкий график работ и уточнили взаимные обязанности.