Этапы создания нового продукта

Этап І – разработка идеи нового продукта. На данном этапе фирма должна использовать потенциал не только исследователей и конструкторов, но и покупателей, продавцов, работников распределительной сети и даже конкурентов.

Этап ІІ – принятие решений высшим руководством по поводу того, каким идеям дать дальнейших ход, а какие отбросить.

Этап ІІІ – доведение общей идеи до конкретного продукта. На данном этапе разрабатывается концепция нового продукта и проводится проверка его на восприятие рынком.

Этап ІV – бизнес-анализ концепции продукта, состоящий в проведении углубленной оценки разработанных концепций продукта.

Этап V – окончательная оценка продукта и разработка маркетинговой стратегии. На этом этапе в ограниченном количестве выпускается настоящий продукт, а затем выясняются трудности, с которыми столкнется реализация продукта.

Этап VІ – создание системы обслуживания нового продукта, которая должна обеспечить информацию для оценки результатов реализации нового продукта.

Этап VІІ – представление продукта на рынок. Этот этап носит преимущественно рекламный характер и связан с тем, что фирма объявляет о выходе на рынок с новым продуктом.

 

Подход к анализу конкурента

 

 

Классификация целей и стратегий конкурентов:

Масштаб конкуренции	· Местный · Региональный · Национальный · Мультинациональный · Глобальный
Стратегическое намерение	· Лидировать на рынке · Опередить сегодняшнего лидера · Войти в пятерку крупнейших лидеров отрасли · Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли · Подняться на одну-две ступени в отраслевой иерархии · Опередить одного из конкурентов · Сохранить существующее положение · Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	· Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста · Расширяться за счет внутреннего роста · Расширяться за счет приобретений · Сохранить существующую долю рынка с темпами роста на уровне средних по отрасли · Уступить часть доли рынка
Цели в борьбе за конкурентную позицию	· Укреплять и расширять существующую позицию · Укреплять существующую позицию · Сохранить позицию в средних рядах · Улучшить рыночную позицию · Бороться · Отступить на позицию, которую можно удержать
Характер действий	· Преимущественно наступательный · Преимущественно оборонительный · Комбинация наступательных и оборонительных мер · Активный, рискованный · Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	· Борьба за лидерство по издержкам · Ориентация на нишу рынка · Дифференциация товара

Типовые стратегии

 

№ п/п	Название	Целевое название (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Одновременное использование нескольких стратегий

 

 

Типовые ситуации

 

№ п/п	Стратегия	Ситуация
	Прямая интеграция	Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка.
	Обратная интеграция	Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.
	Горизонтальная интеграция	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация.
	Захват рынка	Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.
	Развитие рынка	Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки.
	Развитие продукта	Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.
	Концентрическая диверсификация	Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. Когда организация располагает сильной управленческой командой.
	Конгломеративная диверсификация	Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.
	Горизонтальная диверсификация	Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных. Когда организация конкурирует в высококонкурентной и/или неразвивающейся отрасли. Когда традиционные каналы дистрибуции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов.
	Совместное предприятие	Когда две или более компаний, специализирующихся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии.
	Сокращение	Когда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли. Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации.
	Отторжение	Когда стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта. Когда какое-то подразделение является ответственным за общее падание эффективности организации в целом. Когда какое-то подразделение плохо корреспондирует со всей остальной компанией.
	Ликвидация	Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату.