Обратная связь в ходе аудита

Проведение эффективного управленческого аудита предполагает постоянное взаимодействие с представителями организации по пово­ду возникающих вопросов, неясностей, вырабатываемого аудитором видения ситуации, формируемых путей решения проблемы, т. е. на­личие эффективной обратной связи.

Обратная связь в период аудита — важный диагностический ме­тод. Правильно отобранная, проанализированная и представленная информация вызывает у клиента определенную реакцию, распозна­ние которой очень важно для диагностики проблемной ситуации. Ре­акция сотрудников организации на получаемую ими от аудитора ин­формацию исключительно полезна для работы последнего, и он должен максимально стремиться к таким контактам на протяжении всей своей работы. Обратная связь предполагает проработку с клиен­том новой, неизвестной ему информации, неожиданных взаимосвя­зей и скрытых достоинств и недостатков, служи!’ инструментом, по­буждающим представителей организации самостоятельно делать выводы на основе отобранной и объективно представленной аудито­ром информации. Аудитор должен предостеречь клиента о существу­ющем риске вмешательства преждевременных неподготовленных из­менений.

Обратная связь при управленческом аудите осуществляется в устной и письменной форме. К устной форме относятся: индивиду­ализированное обсуждение с ведущими специалистами организа­ции-клиента, встречи с разными группами. Устная форма обратной связи дает возможность выявить отношение представителей органи­зации к рассматриваемой проблеме и применяемым аудитором мето­дам и повысить концентрацию усилий на основных вопросах.

К письменной форме обратной связи относится любая письмен­ная информация от аудитора к клиенту, например, промежуточные отчеты и памятки. Форма применяемой обратной связи должна соот­ветствовать ее целям.

Результаты аналитической работы удобно представить схематич­но, используя метод SWOT, предполагающего сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз (рисков) и возможностей их предот­вращения, а затем создающего предпосылки для планирования изме­нений в организации. При этом составляется управленческая матри­ца SWOT и ее блоки оцениваются с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

SWOT-анализ рассматривает общие, отраслевые и внутренние факторы среды и показывает, какие из них подлежат использованию в организации, а какие представляют для нес потенциальную угрозу.

Методика SWOT-анализа предполагает построение трех видов матриц:

• матрицы возможностей;

• матрицы угроз;

• SWOT-матрицы.

После того как перечень сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица, по­казанная на рис. 2.4.

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуют­ся четыре поля: поле СИВ (сила и возможности), поле СИУ (сила и угрозы), поле СЛВ (слабости и возможности), поле СЛУ (слабость и угрозы). Процедура SWOT-анализа заключается в определении различных сочетаний показателей достоинств и недостатков органи­зации с оценкой ее возможностей и угроз. В результате просмотра всех логических пар генерируются четыре основные комбинации.

• Сочетание основного достоинства организации с се ключевой возможностью.

• Сочетание основного достоинства организации с главной угро­зой ее будущему.

Рис. 2.4. SWOT-матрица

• Сочетание основного недостатка организации с ее ключевой возможностью.

• Сочетание основного недостатка организации с главной угро­зой ее будущему.

Таким образом, с точки зрения отражения потенциальной угрозы организации и использования открывающихся перед ней новых воз­можностей роль анализа профессионально-деловой среды в процессе стратегического управления сводится к поиску ответа па три вопроса:

• В каком положении находится сейчас организация?

• В каком положении, по мнению руководства, организация должна находиться в будущем?

• Что должно сделать руководство организации, чтобы она пере­местилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, в котором оно хотело бы се видеть в будущем?

Составление и анализ такой матрицы позволяет выявить возмож­ные сочетания, комбинации и выработать стратегию поведения орга­низации (табл. 2.1).