Цели и задачи управленческого аудита

Систематическое проведение независимой оценки готовности

фирмы к эффективному функционированию особенно важно

перед приобретением предприятия или его целевом инвестиро­вании. Для этого необходимо проделать обязательные процедуры, га­рантирующие потенциальному инвестору эффективность и надеж­ность вложения средств. Как правило, проверяются:

• финансово-экономические показатели (финансовое состояние, прошлая и текущая результативность, потенциал роста, ценовая по­литика, доля занимаемого рынка и т. д.);

• юридическая «чистота» (оформление прав собственности в со­ответствии с законодательством и т. п.);

• техническая экспертиза основных средств.

Зарубежный и отечественный опыт приватизации крупных госу­дарственных компаний показывает: очень важно проверять качество менеджмента, т. е. эффективность системы управления предприяти­ем, уровень квалификации высшего и среднего управленческого зве­на, адекватность функционирующей системы управления персона­лом стратегии, целям и задачам организации.

Для оценки степени эффективности управления с середины 1990-х гг. в мировой практике стала использоваться методология уп­равленческого аудита.

Управленческий аудит — это диагностическое исследование управ­ленческих технологий с целью определения их фактической эффек­тивности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии аудиторской деятельности и разрабо­танных рабочих заданий.

Американский менеджмент определяет управленческий аудит как «вид консультационных услуг в помощь клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достиже­ния намеченных целей»'.

Управленческий аудит — это диагностический инструмент, об­служивающий информационные потребности процесса совершенст­вования управления организацией. Выделяют следующие этапы это­го процесса:

• оценка текущего состояния эффективности управления;

• оценка результатов эффективности в краткосрочной, средне­срочной и долгосрочной перспективах (статика) и в форме эффектив­ности конкретной деятельности работы по управлению (динамика);

• определение требуемых характеристик деятельности по управ­лению в организации на ближайшую, среднесрочную и долгосроч­ную перспективу на основе формирования стандартов, нормативов эффективности системы управления, необходимых результатов эф­фективности, соответствующих своими характеристиками системе ситуационных условий;

• формирование плана необходимых действий для движения от текущего состояния эффективности к нормативному посредством сравнения фактического состояния исследуемой функции с норма­тивным, стандартным, утвержденным состоянием. Формирование плана предполагает определение состава мероприятий, позволяю­щих усилить практику управления организации. Затем разрабатыва­ется детальная стратегия совершенствования управления, интегри­рующая в себе различные направления оптимизации, направленная на обеспечение максимальной долгосрочной эффективности органи­зации в целом;

• практическая реализация плана совершенствования управле­ния организацией. Деятельность по практической реализации реко­мендаций по результатам аудита может быть названа аудиторской только условно, поскольку в большинстве случаев предполагает по­терю независимости и размывание специализации (профессионализ­ма) аудитора в области диагностического исследования, а значит, не будет отвечать требованиям аудиторских стандартов.

Схематически роль управленческого аудита в процессе совершен­ствования управления представлена на рис. 2.1.

Сущность управленческого аудита в основном совпадает с тради­ционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки).

Рис. 2.1. Роль методов управленческого аудита в совершенствовании управления:

►- процесс совершенствования и аудита;

использование в процессе совершенствования управленческого аудита

 

Поэтому управленческий аудит осуществляется с использованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения про­верки. Однако методология проведения управленческого аудита имеет свою специфику.

В области управленческих технологий нет таких жестких зако­нодательных установок, как в финансах. Критерием эффективнос­ти управленческих технологий выступает соответствие характери­стик работы организации требованиям конкурентной борьбы.

В ходе оценки системы управления проверяется:

• комплексность процедур по отслеживанию ситуации на рын­ке, стратегическому целеполаганию и тактическому планированию:

• распределение областей (зон) ответственности среди высшего руководства и функциональных обязанностей между подразделе­ниями;

• информационное взаимодействие между сотрудниками в рам­ках выполнения основных бизнес-процессов;

• наличие и качество стандартов выполнения работ по произ­водству, поставке и реализации продукции.

Управленческий аудит должен дополняться анализом эффек­тивности управления человеческими ресурсами, в ходе которого оценивается система управления персоналом (СУП), т. е. степень адекватности кадровой политики системе управления, включая ме­ханизмы стимулирования персонала, поиска и подбора, развития, корпоративной культуры и т. п. Так возник и начал развиваться сна­чала в рамках управленческого аудита, а вскоре и самостоятельно ау­дит персонала (кадровый аудит).

Основная цель управленческого аудита — оценка уровня готовнос­ти предприятия и его сотрудников к эффективной работе в условиях рынка. Па основе этой оценки разрабатывается программа проведе­ния изменений, проводится расчет затрат, необходимых для реорга­низации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров.

При проведении управленческого аудита оцениваются:

• текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, по­нимание их руководителями и сотрудниками, реализация стратеги­ческих целей;

• технология бизнес-процесса, т. е. процесса производства и реали­зации каждого продукта (товара или услуги) предприятия. Оценка технологии включает анализ выполнения основных частей бизнес- процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирова­ние, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение, анализ себестоимости продукта, его качества и методики ценообразования;

• технология выполнения ключевых функций управления пред­приятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегическо­го и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т. д.;

• структура управления компанией, т. е. взаимосвязь между про­цедурами, составляющих бизнес-процессы и ключевые функции уп­равления. В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаи­модействия, схема информационных потоков, а также их соответст­вие стратегии и модели управления;

процедуры (бизнес-процессов и ключевых функций), структу­ры управления, а также их соответствия стратегии и модели управ­ления составляются рекомендации по изменениям в процеду­рах и структурах для повышения эффективности менеджмента организации Управленческий аудит строится на получении, анализе и синтезе информации о деятельности организации для определения возмож­ностей повышения ее эффективности. Для определения возможнос­тей повышения эффективности организации изучаются применяе­мые в ней управленческие технологии.

Результаты первого в истории любого предприятия управленчес­кого аудита могут оказать шокирующее воздействие, возможен «эф­фект вытеснения», когда руководство предприятия отказывается ви­деть вскрытое реальное состояние управленческих технологий. Подобная ситуация наблюдалась в 1993—1996 гг. при проведении фи­нансового аудита — объем недостатков бухгалтерского учета шоки­ровал. Однако управленческая воля, признание во вскрытых аудитом недостатках возможностей оптимизировать работу предприятия, позволили переломить ситуацию в технологиях бухгалтерского уче­та. Сейчас эти технологии более или менее налажены и финансовые аудиторы вскрывают частные нарушения. Появление управленчес­кого аудита бросает руководителям предприятий новый вызов. При­нять его — значит добиться долгосрочной эффективности предприя­тия; отказаться поставить предприятие под риск вытеснения с рынков.

Управленческий аудит нацелен на выявление факторов роста те­кущей и долгосрочной эффективности организации за счет макси­мизации объемов и рентабельности продаж и минимизации затрат. Одна из задач управленческого аудита определить, почему та или иная организация сама не вскрывает существующие возможности роста эффективности (в том числе преодоление ограничений эф­фективности) и не реализует их. Предоставляемая по результатам управленческого аудита информация (обычно в форме аудиторско­го заключения) конфиденциальна и должна быть защищена от не­санкционированного доступа. Заключение содержит определения недостатков в управленческих технологиях и выборочные примеры их проявлений. Перед управленческим аудитом не стоит задача раскрытия всех следствий имеющихся недостатков, которые могут быть вызваны совокупностью упущений в управленческих техно­логиях.

Управленческий аудит — последовательный процесс выявления недостатков — от оказывающих большое влияние на долгосрочную эффективность организации до ошибок в текущих рабочих операци­ях. Он прекращается при обнаружении такого объема недостатков, без устранения которых нет смысла в дальнейших поисках. Это обус­ловлено тем, что реализация вскрытых возможностей позволит радикально изменить ситуацию, а дальнейшее совершенствование в лю­бом случае потребует нового исследования. Даже частичная реализа­ция оптимизационных возможностей обеспечит долгосрочную эф­фективность организации посредством системы самонастройки управленческих технологий под изменяющиеся внешние условия.

Процесс предполагает непрерывный контроль над внедрением стратегии и получение через организованную обратную связь необ­ходимой информации. Процесс контроля через идентификацию и изучение показателей эффективности деятельности предприятия и реакции внешней среды предоставляет полезную информацию для стратегических действий в следующих сферах:

• определение позиции предприятия в сравнении с его конкурен­тами и лидерами рынка;

• проверка адекватности краткосрочных и долгосрочных целей и задач;

• определение и улучшение стратегии, имеющей наибольшие шансы на успех;

• обеспечение выполнения критичных процессов для успеха ком­пании и ее конкурентоспособности на рынке;

• обеспечение использования технологий, адекватных для под­держания (или достижения) позиции на выбранных рынках;

• оценка таких критических элементов для успеха на рынке, как структура, цены, производительность, номенклатура продукции или услуг;

• оценка возможностей поставщиков;

• идентификация ключевых факторов для достижения лидирую­щей позиции на рынке.

Для определения индикаторов и установления стандартов произ­водительности рекомендуется принять концепцию разрыва в уровнях производительности, согласно которой желаемый «позиционный» уровень пос тоянно изменяется в зависимости от требований рынка. Отсутствие реакции иа изменения рынка приводит к тому, что ком­пания, обладая в определенный момент времени конкурентным пре­имуществом, может его утратить. Для проведения оценки внедрения стратегии необходимо определить:

• временные рамки;

• внутренние и внешние источники требуемых данных;

• методы и механизмы получения и оценки этих данных.

Первоначальная оценка производится с использованием внутрен­ней информации как более доступной; на втором этапе учитывается информация, поступающая в компанию извне, в том числе доступ­ные статистические показатели или данные о внешней среде, собран­ные непосредственно персоналом. Детализация процесса контроля за исполнением стратегических планов должна подразделяться на две составляющих: оценку количественных (монетарных) и качест­венных показателей деятельности (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Детализация процессов контроля исполнения стратегических планов предприятия

 

Стратегический подход к управлению отечественными предприя­тиями весьма перспективен ввиду того, что инструментарий страте­гического менеджмента рассчитан на работу в условиях экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что характерно для российской экономики. Более того, в условиях глобализации и прихода на отечественный рынок зарубежных производителей рос­сийские предприятия должны использовать не менее эффективные методы управления своей деятельностью, достижения и поддержа­ния устойчивых конкурентных преимуществ.

Перечень недостатков формируется на основе сопоставления фактической ситуации с «идеальной» для выявления максимального числа возможностей совершенствования, хотя достижение идеально­го состояния на практике нереально. Для стимулирования обсужде­ния существующей ситуации могут быть выделены как спорные во­просы, так и абстрактные замечания (нереальные для устранения в ближайшей перспективе).

В рамках аудиторского заключения (на основе методологии уп­равленческого аудита) обосновывается внедрение требуемых управ­ленческих технологий. После проверки аудиторская фирма может сопровождать внедрение уточненных или отсутствующих техноло­гий, проводить дальнейшее консультационное обслуживание (уточ­нение, проработка технологий), обучение персонала организации- клиента и содействовать контролю эффективности нововведений.