Территориальный подход как фактор повышения эффективности бизнес-процессов транспортной компании

Макеева Е.З., к.э.н., доцент

Махарадзе В.В.

Аннотация

В статье рассматриваются используемые методы оценки бизнес-процессов. Освещены вопросы улучшения используемых методов. Предложен территориальный подход для учета макроэкономических различий на географически разнесенных рынках.

Ключевые слова

Бизнес-процесс, KPI, оценка эффективности, территориальные коэффициенты, территориальное планирование.

 

Текущее развитие рыночных отношений в Российской Федерации, под гнетом санкций со стороны определенной части международного сообщества, уровень развития экономики страны, просевшей после кризиса 2008 года, жестко влияют на условия работы всех предприятий. Исходя из ситуации, особое внимание на себя обращает вопрос повышения эффективности деятельности и имплементация механизмов повышения устойчивости [4].

Рассматривая с точки зрения современного рынка страны транспортную отрасль, как совокупную динамическую эволюционирующую систему, видно, что идет постоянное по времени усложнение решаемых экономических, технических, производственных и организационных задач [3]. Каждое транспортное предприятие, независимо от его размера и сложности организационной структуры имеет бизнес-процессы. Вполне понятно, что чем более эффективны бизнес-процессы, тем более конкурентоспособно само предприятие.

Бизнес-процессы, в широком понимании, определяются как комплекс последовательных или параллельных, взаимосвязанных мероприятий или задач, потребляющих ресурсы и решающих вопрос создания конкретного продукта или услуги.

Следуя продиктованным особенностями данной отрасли промышленности и требованиям глобального рынка формируются новые бизнес-процессы, модернизируются используемые. Компаниям, если они преследуют цель развиваться в темпе, или даже опережать темпы развития транспортного рынка, необходимо контролировать данные процессы.

Оценка бизнес-процессов обычно включает в себя:

1. Картирование существующих бизнес-процессов;

2. Описание потоков работ и данных;

3. Функционально-стоимостной анализ;

4. Моделирование;

5. Иное.

Преимуществом процессного подхода является возможность наиболее полной формализации производственной или любой другой деятельности компании алгоритмически и графически, используя при построении и описании процессов процедуру моделирования, основанную на выбранной методике:

· Метод Каплана и Нортона. Оценка эффективности управления бизнес-процессами промышленных организаций, осуществляемая по пяти ключевым направлениям [5]:

1. финансовые показатели;

2. показатели взаимоотношения с потребителями;

3. показатели организационной структуры управления организации;

4. показатели роста организации;

5. показатели повышения квалификации сотрудников.

· Методика ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) ‒ Архитектура Интегрированных Информационных Систем, разработанной профессором А.В. Шеером (Scheer).

· Методика непрерывного усовершенствования процессов, или CPI (Continious Process Improvement) Эдварда Деминга. В методике представлены 14 принципов управления, на которых основана система глубинных знаний, подходящая для непрерывного оценивания и совершенствования бизнес-процессов и позволяющая адаптировать процессы к изменяющимся внешним условиям. В системе CPI поддержка и усовершенствование осуществляется в рамках всего процесса, а не отдельных подсистем. Основы данной системы легли в систему Business Performance Management (ВРМ).

· Преимущество системы BPM предполагает, что информацией о состоянии бизнес-процессов владеют сотрудники от руководителей до менеджеров среднего звена и до сотрудников на всех уровнях организации. Тем самым обеспечивается взаимосвязь показателей планирования с показателями эффективности.

К сожалению, отдельно используются методы оптимизации бизнес-процессов. Самыми распространенными методами, применяемыми при оптимизации бизнес-процессов в организации, являются: мозговой штурм, метод номинальных групп, бенчмаркинг.

Использование процессного подхода, позволяет внедрить в процессы управления Компанией, такие инструменты, как Сбалансированная система показателей Р. Каплана и Д. Нортона, Международные и национальные системы менеджмента качества, системы мотивации персонала, ERP-системы и другие, которые опираются в задействованном инструментарии на процессный подход.

При этом существующие методы оценки эффективности бизнес-процессов сводятся лишь к определению показателя эффективности по общей методике, без учета локальных особенностей, а так же без проведения мероприятий по улучшению бизнес-процессов в организации. Главный недостаток всех рассмотренных методик – отсутствие гибкости подхода к организационной структуре, невозможность использования мозаичного анализа, отсутствие возможности проведения одновременного анализа горизонтальных и вертикальных связей.

Необходимо отметить огромный недостаток методов, применяемых при оценке бизнес-процессов – они не позволяют учесть особенностей транспортной отрасли, таких как протяженность транспортных маршрутов, разные страны оперирования, в том числе и одним грузом, использование интермодальных, контейнерных и контрейлерных перевозок и т.д.

Недостатки методик приводят к искажению информации, которая требуется для принятия управленческих решений. С целью снижения риска формирования некорректных данных, во избежание ухудшения экономического положения компании, корректного планирования расходов и своевременного перечисления денежных средств на обеспечение транспортной безопасности, необходимо нивелировать недостатки описанных методик и обеспечить прозрачность формирования показателей, используемых при процессном подходе.

Один из путей снижения влияния негативных факторов на итоговые значения показателей – имплементация территориального подхода к набору показателей.

Использование территориального подхода позволяет учитывать макроэкономические различия между регионами оперирования и грамотнее планировать значения показателей KPI. Подход помогает избежать некорректного сравнения показателей KPI между структурными единицами (дочерними и зависимыми обществами и т.д.) реализующими сходные функции, но географически разнесенными. Территориальное планирование позволяет учитывать и местные особенности и, в то же время, консолидировать данные в рамках всей структуры транспортной компании.

В рамках влияющих факторов, при применении территориального подхода, могут выступать следующие показатели:

1. Величина средней заработной платы на территории;

2. Величина обеспеченности инфраструктурой;

3. Уровень монопольного положения на рынке;

4. Величина возможного годового расхода человека на транспортные услуги.

Использование территориальных коэффициентов помогает в случае анализа структурных единиц организации, находящихся на разных территориях, но выполняющие схожие функции, выполняющие одинаковые работы, оказывающие общие услуги. Данный подход может использоваться, как для локального рынка, так и международного.

Имплементация данного подхода возможна в современных транспортных компаниях. Внедрение территориальных коэффициентов с использованием современных программных средств позволяет в сжатые сроки перевести работу соответствующих отделов и служб на новую функциональность. При этом переход на территориальное планирование возможно упростить, если на предприятие ранее была внедрена централизованная система нормативно-справочной информации (ЦНСИ) [1].

Необходимо отметить, что процессный подход является одним из наиболее передовых подходов, получившим признание у ведущих международных и российских экономистов, производственников, специалистов IT [2].

Список использованной литературы

1. Макеева Е.З., Махарадзе В.В. Нормативно-справочная информационная система – инструмент управления экономической эффективностью организации // Транспортное дело России. ‒ 2014. ‒ №5. С.

2. Терешина, Н. П. и др., Управление инновациями на железнодорожном транспорте: монография / [под общ. ред. Н. П. Терешиной]. ‒ Москва: МИИТ, 2014

3. Терешина, Н. П. Демонополизация, дерегулирование и конкурентоспособность железнодорожного транспорта России: монография. [Текст] / Н. П. Терешина // МИИТ. – Москва. – 2009. – 240 с.

4. Терешина, Н. П. Методы антикризисного управления в отрасли реформирования / Н.П. Терешина, Р.А. Кожевников // Труды науч.-практ. конф.– М.: МИИТ. – 2001. – 398 с., С. Х-I

5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. ‒ М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003, 304 с.

 

 

УДК 378:371.4

HR-БРЕНДИНГ, КАК МЕТОД ПРИВЛЕЧЕНИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ОАО «РЖД»

Матвеева А.С.

Аннотация

В статье рассматривается HR-брендинг как одно из ключевых направлений успешного развития бизнеса. Представлено использование технологий привлечения молодых специалистов в современных компаниях. Проведение успешного HR-брендинга рассматривается на примере компании ОАО «РЖД».

Ключевые слова

HR-брендинг, развитие бизнеса, персонал.

Современным компаниям в период экономической нестабильности приходится решать множество задач для успешной деятельности, процветания и развития своего бизнеса. В условиях нынешнего дефицита профессиональных кадров на рынке труда, современные работодатели стараются сделать свои компании наиболее привлекательными для молодых и квалифицированных специалистов, формируя положительный имидж организации. Такое направление привлечения будущих сотрудников имеет название «HR-брендинг». Говоря простым языком, «HR – брендинг» представляет собой маркетинг, но работающий только на рынке труда [1, 7].

Известно, что в 2001 году 40% из 130 лидирующих компаний США заявили, что занимаются развитием бренда работодателя, а уже 14 лет спустя данный показатель увеличился на 30%. Однако, на российском рынке труда этот показатель существенно ниже. Так, по результатам исследований HeadHunter, проведенных в 2013 году, лишь 6% российских компаний планировали вложить деньги в HR-брендинг. Это позволяет говорить о том, что данное направление является относительно новым в отечественном бизнесе [1, 5].

Важно понимать, что «HR-брендинг» состоит как из внешних, так и из внутренних процессов. При использовании технологий брендинга специалистами ведется работа как с потенциальными сотрудниками, так и с уже работающим в компании персоналом. Именно поэтому необходимо, сначала создать продукт, который будет называться «Хороший работодатель», а только потом его «пиарить» на рынке труда. По статистическим данным, в России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме [5, 8].

По результатам исследования Всероссийского центра изучения общественного мнения открытое акционерное общество «РЖД» входит в ТОП-10 наиболее привлекательных работодателей в России из числа компаний с государственным участием. Своей главной целью в области развития кадрового потенциала компания считает повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в решении задач компании. Свидетельством успешно проведенного внутреннего HR-брендинга в ОАО «РЖД» является показатель текучести персонала, который по данным за 2013 и 2014 год сократился с 9,1% до 8,3% соответственно [4, 6].

Основной задачей, которую ставит перед собой компании в области повышения привлекательности бренда работодателя для молодых специалистов, является привлечение молодежи и дальнейшее закрепление их в холдинге. Для решения данной задачи ОАО «РЖД» активно проводит профориентацию, взаимодействуя с высшими и средними специальными (профильными) учебными заведениями, также организует прохождение практики студентами в филиалах ДЗО ОАО «РЖД». По данным за 2014 год на базе филиалов и ДЗО ОАО «РЖД» практику прошли 18 350 человек, на оплату их труда израсходовано 175,86 млн. руб. Компания постоянно совершенствует систему адаптации молодых специалистов, развивая систему наставничества, а также исполняет программы по улучшению жилищных условий для молодых семей. Применение индивидуального подхода в работе с молодыми специалистами обеспечивает наиболее полное использование и развитие их творческого, инновационного и научного потенциала, что делает ОАО «РЖД» привлекательным работодателем. Об этом говорит увеличение доли молодежи в компании за последние годы [3, 4].

Подводя итоги, хочется отметить, что «HR-брендинг» является важным и неотъемлемым компонентом на пути становления и развития любой компании. Вовлечение молодых специалистов в деятельность организации служит залогом её дальнейшего развития и процветания. Так, к 2030 году компания ОАО «РЖД» видит себя как сообщество молодых сотрудников с высоким лидерским и профессиональным потенциалом, который обеспечит её высокое положение на рынке труда и конкурентоспособность на долгие годы [4, 6].

Список использованной литературы:

1. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. –Мансурова Р.Е. – БХВ-Петербург, СПб.: 2011 г.

2. Журнал «Управление персоналом» – (www.top-personal.ru )

3. Положение о молодом специалисте ОАО «РЖД» – (www.rzd.ru )

4. Сайт компании ОАО «РЖД» – (www.rzd.ru )

5. «HR-портал»- Сообщество HR-менеджеров – (hr-portal.ru )

6. Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Рекомендовано редакционно-издательским советом университета в качестве учебного пособия для студентов направления 080200 «Менеджмент» / ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет путей сообщения Императора Николая II», Институт экономики и финансов. Москва, 2013.

7. Фионова К.В. Корпоративная социальная ответственность транспортной компаний в условиях кризиса 2014-2015 гг. В сборнике: Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 347-349.

8. Ярлыкова З.И. Современные технологии подбора персонала. В сборнике: Современные проблемы управления экономикой транспортного комплекса России: конкурентоспособность, инновации и экономический суверенитет Международная научно-практическая конференция, посвящается 85-летию института экономики и финансов МИИТа. Московский государственный университет путей сообщения, Институт экономики и финансов. 2015. С. 266.

 

УДК 338.47:338.2