Как развивать атмосферу сотрудничества с использованием взаимодействия ролей

«Сейчас мы используем слова "работа" и "роль" как взаимозаме­няемые, - отметила Меган, руководившая семинаром руководителей органов здравоохранения. - Если мы будем так действовать, мы ос­лабляем смысл обоих слов». Она сделала паузу. «Я считаю, что луч­ше всего рассматривать "работу" в терминах возникающих задач, на­пример, "может ли этот сотрудник диагностировать корь и начинающиеся роды?" Роль определяется межличностными запроса­ми и больше зависит от ситуации. Роль практикующего врача в одних ситуациях требует открытости, сотрудничества и активного участия в общественных делах, в то время как в другой ситуации она требует экспертных навыков и понимания статуса». После этих слов волна признательности пробежала по аудитории.

«Этим утром мы разделимся на две группы: медицинский персо­нал и административный персонал. Два участника согласились быть нашими объектами этим утром: от медицинского персонала-Джеймс, а от административного - Салли. Джеймс предварительно написал, как он воспринимает Салли в ее профессиональной роли и как, по его мнению, она воспринимает его. Аналогично поступила Салли. Каждое описание включает три прилагательных».

Меган взяла первую карточку, посмотрела на внимающую ауди­торию и прочла: «Джеймс воспринимает Салли "бюрократической, мешающей и навязчивой" и считает, что Салли видит его "сочувству­ющим, обязательным, шумным". На самом деле Салли воспринима­ет Джеймса "бродягой, финансово безответственным и надменным", а, по ее ощущениям, он видит ее "профессиональной, заинтересован­ной и дисциплинированной". Меган оглядела из-за карточек участ­ников семинара и объявила: «Я думаю, мы должны поблагодарить Джеймса и Салли за их откровенность, не так ли?» Первый неуверен­ный хлопок был поддержан другими, и скоро смущение Джеймса и Салли утонуло в море аплодисментов.

«Ясно, что если мы на этом остановимся, Салли и Джеймс не смо­гут эффективно работать вместе. Вместо этого они будут блокиро­вать друг друга на межличностном уровне с очевидными последстви­ями для нас всех». Меган оглядела обе группы. «И так обстоит дело не только с Джеймсом и Салли, верно?» — спросила она мягко. Слу­шатели согласно закивали головами.

«Джеймсу и Салли следует провести ролевые переговоры, это будет работа для них - и для нас всех», - добавила она. «Я здесь, чтобы помочь им, и мы все здесь, чтобы учиться. Мы достигли перво­го уровня понимания - как Джеймс и Салли видят друг друга с про­фессиональной стороны. Давайте перейдем на следующий уровень: каких действий они ожидают друг от друга и каких действий, по мне­нию каждого из них, ожидает противоположная сторона. Рассмотрим поведенческий аспект». Все заохали. «Да, - отреагировала она, - Вы слышали это раньше и еще раз услышите: единственно ценные из­менения - это изменения в поведении».

Через несколько часов, когда Джеймс твердо пообещал закончить вовремя работу над бюджетом, а Салли согласилась, что не будет по­стоянно прерывать совещания (со штрафами за невыполнение обе­щаний), у аудитории появилось ощущение, что достигнут прогресс. А в течение последующих дней, недель и месяцев Салли, Джеймс и многие другие фигуранты с разных сторон "большого водораздела" учились договариваться о ролях, что подняло их эффективность и, в конце концов, привело к профессиональной гармонии.

Luft, J. (1984), Group processes. An introduction to group dynamics, Palo Alto, California: Mayfield Publishing Company.

V

 

Отстраненность

Как управлять конфликтами

Конфликт- естественная часть челове­ческого бытия. Все люди имеют сход­ства, и все они имеют отличия. Наши

отличия как людей гарантируют появление разногласий между людьми. Разные люди по-разному воспринимают одни и те же события. Для нас наше восприятие - это реальность. Разные реальности безусловно кон­фликтуют.

Конфликты неизбежны в организациях, в процессе работ и в других ситуациях. Они требуют первоочередного внимания менеджеров. Кон­фликт может быть здоровым или нездоровым, но если им не управлять правильно, он превращается в нарыв. Нездоровый конфликт блокирует организации. "Берлинская стена" между службами производства и про­даж; надпись, гласящая "Инженерное обслуживание. Вход воспрещен"; два оператора ночной смены, которые не разговаривают друг с другом; персонал диспетчерской и директора на заседании совета, которые с трудом соблюдают приличия во время общения.

В простейшем случае конфликт - это несогласие между двумя людьми (рис. 34.1).

что могут сделать его участники, — бороться с ним. Организации пол­ны людьми, справляющимися с неразрешенными, затянувшимися конфликтами. Однако менеджерам платят не за борьбу с проблемами, а за их решение.

На рис. 34.2 представлено взаимодействие двоих людей, которые согласны в том, что существует некая внешняя причина, из-за кото­рой они конфликтуют. Они принимают, что конфликт естественен, и не добавляют в него личных обвинений. Они договариваются не на­падать друг на друга, не позволять конфликту приобрести "личност­ный" характер. Далее, они договариваются вместе работать над при­чиной, чтобы найти ее решение к обоюдной выгоде. Участники рассматривают отстраненность как средство совместного решения проблемы. Но отстраненность не для взаимных атак, а во имя реше­ния проблемы - к выгоде обоих участников.

 

Персона

Персона

Цап!

Цап!

Рис. 34.1

Его опасность в том, что он становится все более личностным, и первоначальная причина становится несущественной или переосмыс­ленной. Конфликт такой природы не может быть разрешен, лучшее,

Рис. 34.2. Отстраненность и разрешение спора

Как управлять конфликтом с помощью

отстраненности

«Я думаю, вы согласитесь, что мы с вами получили свою долю конфликтов за последние пару дней», - насмешливо заявила своей аудитории Меган, которая руководила семинаром в "Грендж Абби", в последний день занятий по созданию команд. В ответ участники вздох­нули в знак согласия. Меган внутренне улыбнулась. Два дня назад они с трудом разговаривали между собой, и еще вчера многие были "поперек горла" друг другу.

 

Простейший вариант конфликта порождается одним из различий между двумя людьми. Если люди позволяют причине конфликта стать "личной", или, точнее говоря, межличностной, конфликт будет разра­статься все больше и больше. Обычно участники конфликта избира­ют одну или несколько из следующих тактик¹:

Агрессия: Манипулирование:

Они будут открыто атаковать друг друга.

Участники конфликта атакуют друг друга скрытно.

Капитуляция: Один из участников уступает другому.

Типичной комбинацией является капитуляция после манипули­рования, затея, обычно применяемая при профессиональных жерт­вах.

Для приведенных тактик может иметь место только один из сле­дующих четырех результатов:

1. Я выиграл, Вы проиграли.

2. Вы выиграли, я проиграл.

3. Я проиграл, Вы проиграли.

4. Мы выиграли.

Результат 1 ведет к результату 2, когда побежденный противник получает свое в следующий раз, — и наоборот. Агрессия, манипули­рование и капитуляция могут привести только к результату 1 либо 2, а значит, неизменно к проигрышу обоих (вариант 3). В конце концов страдают обе стороны.

Единственный способ для разрешения конфликта — сознательно продвигаться к результату 4, сознательно применять отстраненность вместо агрессии, манипулирования или капитуляции. В этом случае мы работаем над причиной конфликта - даже (особенно!) если при­чина носит межличностный характер. Отстраненность означает, что мы ставим себя вне проблемы и беспристрастно ее анализируем.

Для того чтобы заставить отстраненность работать на практике, необходимы, по меньшей мере, три условия:

Взаимное уважение: Участники должны уважать других людей -что означает и уважать себя — в достаточной мере, чтобы избежать агрессии, манипулирования или капитуляции.

Легитимизация несогласий: участники должны принимать несог­ласие как естественное и неизбежное.

Психологический контракт: Они должны договориться работать над причиной конфликта для его разрешения к обоюдной выгоде.

«Это и есть отстраненность - в принципе, - улыбнулась Меган. -Может быть бесконечное количество вариантов и методик. Но не забы­вайте основную цель и философию, иначе методики будут в лучшем случае бесполезны. То, что нам необходимо теперь, - это практика!»

Gillen, Terry (1992), Assertiveness for Managers, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ В специализированных публикациях по проблеме конфликтов три основных стратегии поведения участников формулируются и в следующем виде: наступательная стратегия соперничества, предпо­лагающая попытки урегулировать конфликт на условиях одной сто­роны; стратегия разрешения проблемы, при которой ищутся взаимо­выгодные решения; стратегия уступок, при которой одна сторона идет на снижение своих притязаний (но без капитуляции). При выборе стра­тегии используется модель двойной заинтересованности, предпола­гающая заинтересованность в собственном успехе и в успехе проти­воположной стороны. (Рубин Дж., Прут Д., Ким Хе Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение.: Пер. с англ. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - С. 60-77).

Окно Джохари

Как выяснить то, что ваш лучший друг вам не скажет

Окно Джохари рассматривает коммуни­кации между двумя или большим количеством людей с точки зрения того, чем они делятся, и чем - нет. Теория говорит, что настоящая ком­муникация, например взаимопонимание, возможна только через общее знание. Часто в личных взаимодействиях совместное знание может быть утеряно из-за одностороннего, а значит, неразделяемого знания. Окно Джохари (рис. 35.1) состоит из четырех следующих квадрантов:

Открытая арена: соответствует тому, что я знаю о себе и что также известно другим людям.

Слепая арена: здесь другие люди знают обо мне то, чего я не знаю. Они мне не сообщают этого.

Скрытая арена: здесь я скрываю вещи, которые я знаю о себе, от других людей.

Закрытая арена: соответствует тем сведениям обо мне, которые и я, и другие предали забвению.

Как выяснить, используя окно Джохари, то, что ваш лучший друг вам не скажет

«Я объяснила базовые принципы окна Джохари, - сказала Меган, которая руководила семинаром в "Грендж Абби", вечером второго дня занятий по созданию команд. — Но в действительности истоки этого гораздо глубже. Если двое людей по-настоящему взаимодействуют, то единственная арена, которую они могут использовать, - это откры­тая арена каждого, так как только коммуникациями в пространстве открытый/открытый достигается истинное взаимопонимание. К со­жалению, их коммуникация часто подвергается опасности из-за скры­тых мыслей и слепого поведения. У двух людей, имеющих межлич­ностные проблемы, открытые арены могут сокращаться за счет расширения скрытых и слепых».

Известно самому/самой

Да Известно другим Нет

Да ^Нет

Открытая арена	Слепая арена
Скрытая арена	Закрытая арена

Рис. 35.1. Окно Джохари

«Когда мы рассматриваем трех и более людей, ситуация может быть намного хуже. То, чем я являюсь или была бы, - открытое для вас, может быть скрытым для третьего лица. В командах с блокированным межличностным взаимодействием коллективная открытая арена мо­жет сократиться до минимума, в то время как смешанные послания будут метаться туда-сюда. Если истинная коммуникация — взаимопо­нимание как отличие от непонимания — невозможна, то какова вероят­ность того, что эта команда будет принимать верные решения и сможет проводить их в жизнь?» В этот момент Меган заметила с удовлетворе­нием, что ее аудитория внимательно молчала, возможно, переживая понимание того, как наши жизни зависят от невидимых команд из лю­дей, которые даже не могут уверенно общаться друг с другом.

«Итак, каков же ответ? Одно из решений - полная открытость. К сожалению, - продолжала Меган, - это решение не работает. Мы все­гда прячем мысли от других людей (скрытая арена), они всегда отказы­ваются просвещать нас относительно самих себя, и всегда будут такие вещи о нас, которые и мы, и они не будут осознавать (закрытая арена). Почему это так? Видимо, потому, что мы находим некоторые элементы жизни в высшей степени неприятными и несущими опасность, чтобы над ними размышлять».

1Q-339 "*

«Тотальной открытости не может быть, и поэтому такая идея не работает. Лучшим подходом можно считать то, что я называю "такти­ческой открытостью", когда мы принимаем мнение, что при многих обстоятельствах некоммуникабельность не входит ни в чьи интересы. В этом случае наилучший выход для людей - быть настолько открыты­ми, насколько они это считают необходимым в конкретной ситуации. На этом пути открытость развивается от одной темы к другой. Это не глобальная открытость, это открытость специфическая. Хотя интрига в том, что специфическая открытость, развиваясь от темы к теме, часто является лучшим способом достигнуть общей открытости».

«Достаточно теории, — сказала Меган. — Давайте выполним не­сколько упражнений». Она начала эти упражнения, используя себя и Люси в качестве учебных объектов (с Люси это было согласовано за­ранее), а остальные должны были наблюдать не прерывая. Меган и Люси начали взаимное раскрытие себя со скрытых арен, а затем пе­решли к слепым аренам. Начали они с относительно мягких наблю­дений и затем постепенно увеличивали риск в тех границах, которые сами считали допустимыми. Однако вскоре они раскрыли о себе и каждая о другой такие вещи, о которых даже близкие друзья обычно не разговаривают. Большинство членов команды было в изумлении. «Метод Джохари эмоционально имеет очень и очень большой потенциал, - подчеркнула Меган. - Его следует применять только между взрослыми по их обоюдному согласию и в соответствующее время. Истинное знание о себе и понимание того, что другие люди тоже знают это, очень болезненны». Она глубоко вздохнула. «Но нам необходимо знать друг о друге истинное положение вещей, если мы действительно действуем как одна команда. Если вы используете ме­тод Джохари даже только для тактической открытости, вы будете удив­лены изменениями в ваших рабочих взаимоотношениях с другими людьми». Она улыбнулась... «Пробуйте и увидите сами».

Luft, J. (1984), Group processes. An introduction to group dynamics, Palo Alto, California: Mayfield Publishing Company.

 

УПРАВЛЕНИЕ ОБУЧЕНИЕМ

Спайдер-диаграммы