Как подбирать экспертов и менеджеров

Поскольку одной из важных задач ме­неджмента является достижение результатов за счет действий людей, в нем всесторонне рассматривается вопрос их мотивации. При про­чих равных условиях, если людей убедительно нацелили на достиже­ние результатов, то руководство ими будет менее трудной задачей, чем в случае слабого мотивирования. Поэтому издается множество книг о мотивации, и некоторые из них рассматривают мотивацию чуть ли не как своего рода святой Грааль¹.

Примерно такая же роль отводится и лидерству. Причем часто в кни­гах о лидерстве оно рассматривается как нечто отдельное по отношению к мотивации. А чем еще является лидерство, как не способностью фор­мировать мотивации? Интересно, что в Британской армии лидерство определяется как «такое влияние на людей, когда они делают то, что им не хотелось бы делать». (Предпосылкой здесь является то, что ряд ве­щей, которые люди не хотят делать - например, рисковать своей жиз­нью, при определенных обстоятельствах приобретают особый смысл.)

Еще больше дискуссий идет вокруг того, необходимо ли менед­жеру быть лидером или нет. Если менеджмент решает вопросы созда­ния людям возможностей достигать результатов, а люди нуждаются в мотивациях либо в создании такого климата, когда они мотиви­руют себя сами, то менеджер обязан быть мотиватором, а значит, и

лидером.

Но многие менеджеры являются плохими лидерами, а значит, и плохими менеджерами. Часто они вообще не думают о себе как о ли­дерах и даже менеджерах. Вместо этого они именуют себя "админис­траторами" и прячутся за бумагами (или, в современном стиле, за эк-

ранами компьютеров), а не вовлекают людей в процесс достижения результатов, создавая им соответствующие мотивации. Тем временем люди теряют интерес. Слабый старший преподаватель, неадекватный руководитель исследований, неэффективный "координатор" - как много они могут принести вреда.

Следовательно, менеджеры de facto являются лидерами², а не ад­министраторами. Хороший менеджер будет вдохновлять многих лю­дей и представляет собой неоценимый актив для организации. Пло­хому менеджеру надо помогать. Если помощь оказывается бесполезной, его следует заменить. Трудно, но справедливо. Разве мог бы оставаться на своей работе хирург, проявляющий профессиональ­ную некомпетентность?

Но как насчет мотивации самих менеджеров? Одна, кажущаяся подходящей для наших целей классификация мотиваций, делит их на два вида: самомотивация и внешняя мотивация. Их определения чрез­вычайно просты. Самомотивация имеет место тогда, когда человек получает (и стремится получить) удовлетворение от тех результатов, которые он достигает. Внешняя мотивация обусловлена удовлетворе­нием от того, что достигнуто вашими людьми (сотрудниками).

Из этих двух видов самомотивация присуща людям в большей степени. Чистые эксперты в любой профессии - самомотивируемы (в указанном выше смысле). Но менеджеры должны в значительной мере быть мотивируемы результатами, достигаемыми коллективами под­чиненных им людей. Они должны говорить себе: «Если моя работа зависит от успеха других людей, то этот успех и должен мотивиро­вать меня. Мое внутреннее удовлетворение от результатов, получен­ных мной лично, должно быть вторичным».

Многие специалисты, занимающиеся подбором кадров, ищут "ко­мандных игроков". Как правило, это слишком упрощенный подход. Часто те, кого они ищут, но не могут точно сформулировать для них определение, - люди с подлинно внешней мотивацией, люди, которые готовы бескорыстно пожертвовать удовлетворенностью от собствен­ных успехов в пользу успеха других, хотя и подчиненных им, людей. Таких людей удивительно мало. Подумайте о знакомых вам менедже­рах. Делают ли они то, что им нравится (внутренняя мотивация) или то, что необходимо делать (внешняя мотивация)? Если они предпо­читают первое - это плохие менеджеры. Если второе - они станут хорошими менеджерами. Промышленность, коммерция и государ­ственные учреждения в значительной мере насыщены плохими лиде­рами; сейчас это становится непозволительным.