Лекция сұрақтары. 1.Стратегиялық жоспарлау мәні мен мағынасы

1. Стратегиялық жоспарлау мәні мен мағынасы

2. Стратегиялық жоспарлау үрдісі

3. Маркетинг мүмкіндіктерін талдау

Стратегиялық жоспарлау – ұйым мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын және жаңа нарықтық мүмкіндіктерді сәйкесінше үйлестіріп ұстап тұруды басқару процесі. Оның мақсаты – компанияның табысты дамуына бағытталған өнімді және бизнесті құру мен реформалау. 1970 жылдары энергетикалық дағдарыс, гиперинфляция, экономикалық тоқырау, бәсекелестіктің күшеюіне байланысты АҚШ-та стратегиялық жоспарлаудың теориялық негіздері жасалды. Дәстүрлі ұзақ мерзімді жоспарлау орнына стратегиялық жоспарлау келді. Бүгінгі стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті – бизнеске кері әсер ететін жағдай туса да, компанияның алдына қойылған мақсаттарына жетуіне мүмкіндік беретін бағыттарды таңдау.

Стратегиялық жоспарлау үш негізгі шарттарды сақтауды талап етеді. Бірінші шарт – компанияның қызметі инвестициялық қоржынды басқару принципінде құрылады. Оның мәні – компанияның әрбір қызмет бағытын орындау үшін ресурстардың тиісті түрде бөлінуінде. Екінші шарты – әрбір қызмет түрінің келешегін бағалау. Осы мақсатпен нарықтық өсу көрсеткіштері және компанияның нақты нарықтағы позициясы зерттеледі. Тек ағымдық сату немесе пайда көлеміне бейімделген компаниялар олардың шектеулі екендігіне көздері жетті. Мысалы, 1970 жылдары «Ford Motor» компаниясы үшін үлкен машиналарды өндіру тиімді болды. Алайда нарықтық зерттеулер тұтынушылардың сұранысы шағын литражды автомобильдер жағына ауғанын көрсетті. Сондықтан компания инвестицияларды өндірісі сол кезде залалды болған шағын автомобильдерге жұмсады. Үшінші шарты – стратегияны әзірлеу. Әр бизнес үшін ұзақ мерзімді мақсаттарға жету жоспары жасалады. Сондықтан, әрбір компания іс-әрекетін, мақсаттарын, мүмкіндіктерін, ресурстарын зерттей отырып, өз стратегиясын әзірлейді. Егер компания саясаты шығындарды төмендетуге бағытталса, оның бәсекелесінің саясаты жаңа өнім өндіруге бағытталуы мүмкін.

Көптеген ірі компаниялардың ұйымдық құрылымы төрт деңгейден тұрады. Олар – корпоративтік, бөлімше, бизнес-бірлік және өндірістік желі деңгейлері. Компанияның бас кеңсесі іс-әрекетін келешекте пайда алуға бағыттаған корпоративтік стратегиялық жоспарлау үшін жауап берсе, штаб-пәтер оның бөлімшелерін дамыту, бизнестің жаңа бағыттарын ашу немесе келешегі жоқтарын жабу туралы шешім қабылдайды. Компанияның әрбір бөлімшесі іс-әрекет бағыттары бойынша ресурстар бөлінген жоспарын әзірлейді. Бизнес-бірліктің стратегиялық жоспары оны ұзақ мерзімді рентабельділікке, ал өндірістік желінің жоспары оның мақсаттарына жетуге бағыттайды.

Көптеген компанияларда маркетингтік жоспар стратегиялық және тактикалық екі деңгейде әзірленеді. Стратегиялық жоспар компанияның даму келешегін анықтайды, тактикалық - ағымдық міндеттерді шешуге бейімделген. Стратегиялық жоспар тек бір ғана өнім желісіне немесе нарық секторына байланысты жасалып қоймайды, ол кәсіпорынның барлық іс-әрекетін қамтитын бірыңғай жоспардан тұрады.

Қазіргі кезде қазақстандық кәсіпорындар негізінен стратегиялық жоспарлауға қарағанда, жедел жоспарлауды көбірек пайдаланады. Стратегиялық жоспарлау нарықтағы бәсекелестік күрестің басты факторы болып табылады.

Стратегиялық жоспарлаумен айналысатын фирмалардың жетістіктері жоғары болатындығы зерттеулер нәтижесінде анықталған. Стратегиялық жоспарлаудың мәні болашақта технологиялық, экономикалық және әлеуметтік-мәдени өзгерістерге байланысты өсіп отырады.

Штаб-пәтер стратегиялық жоспарлау процесін ұйымдастыру үшін жауапты болып табылады. Ол компанияның миссиясын, саясатын, стратегиясы мен міндеттерін анықтай отырып, бөлімшелерді жоспарлау межелерін бекітеді. Кейбір корпорацияларда бизнес-бірліктерге өткізу және пайда бойынша міндеттер мен стратегияларды бекіту еркі беріледі, ал басқаларына тек негізгі мақсаттар ғана қойылады. Қазіргі кезде компанияның штаб-пәтері міндеттерді анықтап, әр бизнес-бірліктің стратегиясын әзірлеуге белсенді қатысады.

Корпоративтік штаб көбінесе мынадай шараларды жүзеге асырады

· корпорация миссиясын анықтайды;

· стратегиялық бизнес-бірлікті (СББ) ұйымдастырады;

· әрбір стратегиялық шаруашылық бірлік үшін ресурстарды бөледі;

· СББ-нің өсуін жоспарлайды.

1. Миссия – компанияның қайсыбір қызмет түрін және нарықтағы алатын орнын анықтайтын ұзақ мерзімді бағдар. Миссияда компанияның саясаты мен негізгі бағыттары айырықша көрсетіледі. Компанияның саясаты оның қызметкерлерімен, клиенттерімен, жабдықтаушыларымен, дистрибьюторларымен, мүдделі топтарымен қарым-қатынасын белгілейді.

2. СББ ұйымдастыру. Ірі компаниялар әрқайсысының жеке стратегия жасауды талап ете отырып, бизнестің әр түрлі бағыттарын басқарады. Мысалы, “General Electrіc” компаниясында 49 СББ бар. СББ белгілеріне қызмет ету саласы мен технологиясының ұқсастығы, біртұтастығы, бәсекелестердің болуы жатады.

Қазақстан-германдық “Беккер және К^о” компаниясы бизнестің әр түрлі бағыттарын қамтиды. Оның құрамында шұжық бұйымдары мен ет өнімдерін өндіретін шұжық цехы, шошқа фермасы, ұн-кондитерлік және нан-тоқаш бұйымдарын, және нан өндіретін наубайхана, “Becker bіer” фирмалық сырасын өндіретін зауыт, “Пруссия” мейрамханасы бар.

3. СББ үшін ресурстарды бөлу. СББ құру мақсаты –стратегияларды әзірлеу және жүзеге асыру, оларға керекті қаржыларды бөлу. Компанияның әр түрлі бағыттары олардың әлуеті мен пайдалылығына байланысты жіктеледі. Мұндай бағалаудың екі озық үлгісін Бостон консалтинг және «General Electrіc» топтары жасап шығарған.

Массачусетс штатынан шыққан Бостон консалтинг тобы (ВСG) 60-жылдары нарықтың өсуі/үлесі немесе Портфолио-талдау матрицасын әзірледі. Әрбір СББ-ң матрицадағы орны нарықтың өсу қарқыны және оған қатысты нарық үлесіне сәйкес анықталады. Бұл үлгі өнімнің өмірлік циклі және тәжірибе қисығы тұжырымдамаларына негізделген. Өндіріс пен тәжірибе көлемінің өсуіне байланысты өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар төмендейді. Өндіріс көлемін екі есе арттырсақ, шығындар үлесі орташа шамамен 20 –30 пайыз төмендейді.

Матрицаның тік осінде СББ нарығының өсу қарқыны көрсетіледі. Бірінші суретте олар 0–20 пайызға дейін өзгереді, бірақ ауытқу диапазоны әр түрлі болуы мүмкін. Өсу қарқыны 10%-дан көп нарықтар жоғары қарқынды болып есептеледі. Нарықтың салыстырмалы үлесі (көлденең ось) СББ-ң және оның ірі бәсекелесінің нарықтағы үлестерінің қатынасын көрсетеді. Компания СББ-нің нарықтағы салыстырмалы үлесі (НСҮ) 0,1-ге тең болса, оның нарық көлемі нарық лидерінің сату көлемінің 10% құрайтынын көрсетеді, ал, НСҮ 10%-ға тең болса, онда СББ-і нарық лидері болып табылады, оның сату көлемі бәсекелесінен 10 есе артық екенін көрсетеді

“Сұрақ белгісі” немесе “Қиын балалар”. Бұл нарықта өсу қарқыны жоғары, бірақ НСҮ-і төмен СББ-тер іс-әрекет етеді. Олар жоғары қарқынмен өсуі мүмкін, алайда үлкен инвестицияларды талап етеді, өйткені компания мұны зауыт салып, құрал-жабдық сатып алып, қызметкерлерді жалдауға пайдалануы қажет. “Сұрақ белгісі” термині компания басшылары алдында “Осы бизнесті дамытып, қаржыландыру қажет пе?” – деген сұрақ туған жағдайды сипаттайды. Компания жұмысты жылжыту үшін шығындарды ұлғайту, өткізудің жаңа арналарын іздеу, тауар сипаттамасын жақсарту, бағаны төмендету немесе нарықтан кету туралы шешім қабылдауы керек. Егер компанияда үш “Cұрақ белгісі” болса, бұл көп, сондықтан олардың санын 1-2-ге дейін қысқартып, ресурстарды ысырап етпеу қажет

1 “ Жұлдыздар” сол жақ жоғары секторда орналасқан. Табысты дамып келе жатқан “Сұрақ белгісі” жұлдызға айналады. “Жұлдыз” – нарықтың біршама бөлігін алатын, жылдам өсетін нарықтағы лидер, бірақ өсімді қаражаттармен қамтамасыз етуі тұрақсыз. Жұлдыздар пайданың едәуір көлемін береді, бірақ СББ-нің өсу қарқынын қаржыландыру үшін көп ресурстарды талап етеді. Ф.Котлердің айтуынша “Жұлдыздардың” болмауы - компания басшыларын ойлантатын жағдай.

2 “Сауын сиырлар” сол жақ төменгі секторда орналасқан. Бұл СББ-лар жетілген салалардағы нарықтың үлкен үлесін жаулап алған, олардың өсу қарқыны баяу. Нарықтың өсу қарқыны төмендеп, жылына 10 пайыздан аспайтын кезде “жұлдыздар“ ақшалы “сауын сиырға” айналады. “Сауын сиырлардың” өткізу көлемі тұрақты болғандықтан, олар өздерінің нарықтағы үлесін пайдамен және қолма-қол қаражаттармен қамтамасыз етеді. Ауқымды үнемдеу есебінен компания үлкен табыс алады. Сауын сиырлардың “сүті” бизнестің басқа түрлерін дамытуға жұмсалады. Егер компанияның тек 1 ғана “сауын сиыры” болса, онда оның жағдайы осалдау. Егер “сауын сиырдың” нарықтағы салыстырмалы үлесі қысқаратын болса, оны қолдау үшін компанияға ақшалай салым жасауға тура келеді.

“Иттерге” баяу өсуші нарықтардағы нарықтық салыстырмалы үлесі төмен бизнес бағыттары жатады. Олар асқан пайда әкелмейді немесе шығынды болады. “Иттерге” сапасы, өткізуі, шығындар құрылымы жөнінен бәсекелестерінен едәуір қалып қойған СББ-лар жатады. Олардың шығындары шамадан тыс көп. Мұндай СББ-ларды қысқарту немесе жабу керек. Өсу қарқыны тез болады деп болжамданған СББ-ны нарықта қалдыруға болады.

4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар:

1) Қарқынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бұрын ағымдағы бизнес-қоржынның даму мүмкіндігін қарастыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған өнім/нарық матрицасын пайдаланып, бағалауға болады (28-сурет). Бұл үлгі маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:

· Нарыққа ену;

· Нарықты дамыту;

· Тауарды әзірлеу;

· Диверсификация стратегиясы