Тема 6. Контролювання виконання проекту

Тема 1

1. Характеристика управління проектами.

П - унікальна сукупність взаємопов’язаних робіт, що мають такі характеристики: обмеженість у часі; чіткі цілі; внутрішній і зовнішній взаємозв’язок операцій, задач і ресурсів; фіксовані терміни початку і завершення проекту; унікальність мети проекту та умов його здійснення; неминучість конфліктів.

УП — область знань з планування, організації та управління ресурсами з метою успішного досягнення цілей та завершення завдань проекту. Іноді ототожнюється з управлінням програмами, але програма — це фактично більший високий рівень: група пов'язаних та взаємозалежних проектів.

Специфічність мети УП – мета є унікальною і залежить від цілей П.

Визначена тривалість – одна з характеристик П.

Неповторність – кожен П є унікальним.

Комплексність – включає комплекс робіт.

Централізм у керуванні – керується однією особою.

Гнучкість – може змінювати деякі складові (напр. фінансування).

Здатність до змін – може змінюватися в ході виконання.

Чинники, які зумовили виникнення методології “УП”: Вимоги замовників, їх компетентність; Ступінь невизначеності та ризик; Власна складність продуктів проекту; Складність структури організації; Взаємозв’язок із зовнішнім оточенням проекту; Частота зміни технологій.

2. Функції та процеси проектного менеджменту.

Ф-ції:

-прогнозуваня і плаування П діяльн;

-організ робіт;

-координація і регулювання процесів розробки і реаліз П;

-активізація і стимулювання праці виконавців;

-облік, контроль, аналіз ходу розробки і реаліз П

Основні ф-ції:

-управ обсягом робіт;

-управ якістю;

-управ витратами;

-управ часом.

Додат ф-ції:

-управ персоналом та людськими рес;

-управ комунікаціями або інф зв’язками;

-управ контрактами і забезпеч П;

-управ проктною інтеграцією – забезпеч координації усіх ф-цій.

Категорії процесів в П:

-Процеси в управлінні проектами, що зосереджуються на описі й упорядкуванні робіт у проекті;

-Процеси, орієнтовані на продукт, зосереджені на визначенні створення продукту проекту.

Групи процесів УП:

• Процеси ініціалізації;

• Процеси планування;

• Процеси виконання;

• Процеси здійснення контролю;

• Процеси закриття.

Процеси:

-визачення обсягу робіт;

-створення команди П;

-планування послідовності робіт;

-оцінка П;

-розподіл ризику і відпов;

-зміни параметрів;

-ризики.

3. Піраміда ПМ:

-ПМ - процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети;

-механізм ПМ – способи організації;

-інвест інструменти і технології;

-методи і засоби;

-ф-ції – спрямовані на управ цілями.

4. Модель УП як поєднання основних ф-цій ПМ та інструментів їх реаліз.

Характеристика моделі УП:

Цілі – Інструмент – контракт- Визначаються вимоги до проекту з огляду на обсяги, витрати, час і якість;

Обсяги - Інструмент – робоча структура проекту - Визначаються обсяги робіт розробкою робочої структури проекту;

Команда - Інструмент – організаційна структура - Формується команда проекту за допомогою створення організаційної структури і порівняння вимог проекту зі здібностями виконавців;

Відповідальність - Інструмент – матриця відповідальності - Створюється матриця відповідальності, в якій роботи закріплюються за виконавцями з визначенням міри відповідальності;

Плани - Інструмент – сітьові графіки, діаграми Ганта, ресурсні гістограми - Узгоджуються плани виконання проекту щодо встановлених цілей і взаємовідношень робочих елементів;

Контроль - Інструмент – інформаційні та аналітичні звіти - Визначаються документи, які містять інформацію для контролю щодо термінів,обсягів, бюджету шляхом визначення відхилень від плану.

5. Основні риси П:

-системне ф-ння, елементний склад;

-цільова спрямованість;

-часовий горизонт дій;

-існування в певному зовн сер;

-наявність ЖЦ;

-кількісна вимірюваність.

6. Види проектів, їх х-ка.

За рівнем П: проект, програма, система.

За складністю: простий, організаційно-складний, технічно-складний, ресурсно-складний, комплексно-складний.

За розміром П: малий, середній, мегапроект.

Малий – 1 керівник, гнучка орг. структура команди П, макс проста форма графіку робіт П, чітке знання задач і обсягів роб у кожного члена команди, пуск об’єкту здійснюють ті, хто починає роб з П.

Мегапроект – цільові програми, які містять множину взаємопов’язаних П, пов’яз метою, рес і часом:

-міжнародні;

-нац;

-регіональі;

-галузеві;

-міжгалузеві;

-змішані.

Риси:

-капіталомісткі: нетрадиційні форми фін (акційне, змішане, консорціумами).

-трудомісткість: не менше 2 млн людино-годин на проектування; 15-20 млн л-г на будівництво осн споруд.

-тривалість – більш 5 р.

-участь в реаліз ін. країн.

-віддаленість районів реаліз.

-помітний вплив на соц. І ек становище регіону.

За термінами реалізації: короткостроковий (до 3р.), середньостроковий (3-5 р.), довгостроковий (понад 5р.)

За вимогами до якості та засобами його забезпечення: бездефектний, модульний, стандартний.

Бездефектний: заг план П об’єднує проектно-кошторисні і буд-монтажні роб; сумісний з пусковими роб графік буд; запуск проекту провадиться окремими технолог лініями; викор спец програми аналізу проблем; застос макс гнучкої с-ми УП.

Стандартні – вимоги до якості прописані в стандартах

Модульний – вимоги до якості окремих модулів

За вимогами до обмеженості ресурсів сукупності проектів: мультипроект, монопроект

Монопроект – обмежені рес, реаліз окремою проектною командою

Мультипроект – викон множини замовлень у межах вироб програми, обмеженої вироб, фін, часовими можливостями підпр. Різновиди:

-1 підрядник виконує комплекс роб за окремим контрактами, різних об’єктів, різним замовникам;

-кілька підрядників викон роботи на комплексах 1 об’єкту для 1 замовника;

-кілька підрядників викон роб за окремими контрактами для різних замовників на 1 території.

За характером проекту та рівнем учасників: міжнародний та вітчизняний (державний, територіальний, місцевий)

Міжнародні – підвищені вимоги до орг., що здійснює закупівлю, бо матеріали закуповують на між нар ринку; рівень підготовки вищий; тривалість підготовчого періоду є більшою; взаємодоповнюючі відносини.

За характером цінової задачі проекту: антикризовий, маркетинговий, освітянський, реформування, інноваційний, надзвичайний

За об’єктом інвестиційної діяльності: фінансовий, реальний

За головною причиною виникнення проекту: наявні можливості, надзвичайна ситуація, необхідність структурно-функціональних перетворень, реорганізація, реструктуризація, реінжиніринг

За рівнем альтернативності: взаємовиключні (П, які здійснюються, якщо неможливим або нецілеспрямованим є здійснення ін П), альтернативні по капіталу (П, які здійснюються, коли кожен з них не може бути здійсненим без викор фін засобів необх для здійсн ін. П), незалежні (здійсн, коли рез реаліз одного не впливають на рез реаліз ін. і будь-яка інф про параметри одного не змінюють інф про рез ін.), взаємовпливаючі (здійсн, якщо при їх спільній реаліз виникають допоміжні позитивні обмеження або негативні ефекти, які не вияв при реаліз кожного з П окремо), взаємодоповнюючі (здій, якщо по яких-небудь причинах вони можуть бути прийняті або вікинуті тільки одночасно).

Учасники П

Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов’язанні виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.:

- інвестори

- банки

- підрядчики

- постачальники

- гуртові покупці продукції

- лізингодавці

- інші фізичні чи юридичні особи

- держава

Замовник – зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту, який визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність по цих угодах та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту.

Фази ЖЦ.

ЖЦ – це

-цикл реалізації проекту з моменту виникнення до моменту завершення реалізації;

-послідовність фаз проекту, потрібних для досягнення визначених цілей з моменту формування концепції проекту до його завершення, включаючи реалізацію і використання.

За доп ЖЦ:

- Визначається початок і закінчення проекту, його тривалість

- Формується структура проекту і встановлюється склад робіт проекту

- Визначається первісна динаміка витрат і зайнятості персоналу

- Встановлюються основні етапи проекту для забезпечення кращого контролю і управління проектом.

Проектний цикл – послідовність фаз від формулювання ідеї до отримання та оцінки результатів.

Фази:

• Концептуальна фаза (цілі, специфікації, задачі, відповідальність, команди)

• Фаза планування (розклад, бюджет, ресурси, ризики, персонал)

• Фаза реалізації (звіти про виконання, зміни, якість, прогнозування)

• Фаза завершення (навчання клієнта, передача документації, вивільнення ресурсів, видобуття уроків)

Альтернативна послідовність фаз П:

- Обгрунтування проекту (попереднє)

- Обгрунтування проекту (детальне)

- Проектування, розробка планів

- Виконання робіт

- Здача до експлуатації

- Експлуатація та обслуговування

Фази проектного циклу згідно підходу ЄБРР:

1. Передінвестиційна:

- Преідентифікація

- Ідентифікація

- Підготовка

- Розробка та експертиза

- Детальне проектування

2. Інвестиційна:

- Підготовка та проведення тендерів

- Інженерно-технічне проектування

- Будівництво

- Виробничий маркетинг

- Навчання персоналу

3. Експлуатаційна:

- Здача в експлуатацію

- Виробнича експлуатація

- Заміна та оновлення

- Розширення та інновації

- Заключна оцінка проекту

Поняття “життєвий цикл об’єкту” і опис його етапів – “петля якості”.

“Петля якості” – це послідовність етапів розвитку, які проходить об’єкт від “зачаття” (виявлення потреби в ньому, маркетингу) до “смерті” (утилізації).

Етапи:

1. Маркетинг і дослідження ринку

2. Розробка тех. Вимог, продукції

3. Матеріально-тех постач;

4. Підготовка і розробка вироб процесів

5. Вироб

6. Контроль, проведення іспитів і обстежень

7. Пакування і збереження

8. Реаліз і розподіл продукції

9. Монтаж і експлуатація

10. Тех допомога і обслуговування

11. Утилізація після викор.

Тема 2.

9.Ініціалізація П. (ІП)

Процес ІП –

- Перший набір процесів, з яких починається реалізація проекту. Визначається перспективність проекту, вибираються проекти для реалізації і встановлюється порядок їх здійснення, розробляється статут проекту, санкціонується початок проекту.

- Процес складання проектних заявок і їх затвердження або відхилення.

Причини, які визначають необхідність і потребу в створенні проектів:

- Комерційна необхідність

- Потреби ринку

- Запити споживачів

- Вимоги закону

- Технічний прогрес

- Соціальна необхідність

Елементи форми концептуальної документації за проектом:

- запрошуюча сторона, назва компанії або відділу і контактна інформація

- Дата запиту

- Назва проекту, обліковий номер проекту для його реєстрації

- Комерційне обгрунтування

- Опис проекту

- Вартість проекту

- Дата завершення проекту

Концептуальна документація – перший офіційний документ, який вноситься до тексту журналу проекту та надається будь-якій зацікавленій особі. Деякі пункти документу увійдуть до статуту проекту.

Елементи процесу ініціації проекту:

1)Відбір перспективних проектів і розподіл пріоритетів

2)Кураторська підтримка проекту

3)Визначення функцій і відповідальності зацікавлених сторін

4)Розробка статуту проекту

5)Проведення настановних зборів

1)Критерії відбору при виборі проектів:

- Розрахунок прибутку

- Період окупності

- Дисконтований потік грошових коштів

- Аналіз витрат і результатів

- Внутрішня норма прибутковості

- Прибуток на інвестицію

Період окупності - PP=I0/∑CFt

Застосування цього методу доцільне при дотриманні наступних умов:

- Всі інвестиційні проекти, що порівнюються, повинні мати однаковий строк існування;

- Після закінчення терміну окупності інвестор повинен отримувати приблизно однакові грошові надходження протягом усього строку існування інвестиційного проекту;

- Проекти повинні пропонувати одноразове вкладення початкових інвестицій. Якщо інвестиції здійснюються протягом декількох періодів або перервно, то застосування даного методу значно ускладнюється.

Метод розрахунку бухгалтерської рентабельності інвестицій ROI (return on investment) - ROI=(EBIT(1 – П))/((Bп+Вк)/2)

Чиста приведена вартість NPV ( Net Present Value) - це грошова вартість майбутніх надходжень чи доходів, яку визначають як суму поточних ефектів за весь розрахунковий період, приведених до початку першого року шляхом дисконтування окремо за кожен рік різниці всіх витрат і надходжень коштів за період функціонування проекту за фіксованої попередньо визначеної норми дисконту.

Методи відбору

• Фінансові розрахунки

• Метод кількісної оцінки

• Комбінація фінансових розрахунків і кількісної оцінки

• Стратегічні плани

• Ризики і наслідки

• Обмеження

• Розподіл пріоритетів

Вибірковий опитувальний лист

Критерії оцінки – оцінка в балах

Індексована модель кількісної оцінки

Критерії оцінки - Частка,% - бали – Зважений показник

Види обмежень:

• Вартості проектних робіт

• Бюджетів

• Ресурсів

• Конфлікт пріоритетності з діючими проектами

• Діяльність, що порушує чинне законодавство

• Нормативи

• Стратегічні установки компанії

• Відсутність досвіду і кваліфікації в технологічних процесах виробництва проектної продукції

Техніко-економічне обгрунтування (ТЕО):

• Попереднє експертне дослідження економічної доцільності проекту, адекватності або рентабельності проектної продукції, ліквідності продукції або послуги, альтернативних рішень і комерційної необхідності, що зумовила появу заявки.

• Потрібне для складних проектів, які виходять за рамки проектної діяльності, прийнятої в організації, вимагають великих капіталовкладень або припускають абсолютно новий вигляд діяльності

2)Куратор проекту -

- Керівник організації, що підтримує проект. Після санкціонування проекту куратор стає партнером менеджера проекту на весь термін реалізації проекту. Куратор бере найактивнішу участь в процесі ініціації і планування проекту. Куратор уповноважений ухвалювати рішення і вирішувати конфліктні ситуації.

3) Зацікавлені сторони проекту -

- Фізичні особи або організації, які беруть особисту безпосередню участь в проекті (менеджер проекту, куратор, функціональні менеджери, споживачі, проектна група, постачальники,підрядчики…)

4) Статут проекту -

- Офіційний документ, що санкціонує початок проекту, формально визнає і підтверджує факт існування проекту. Статут випускає або куратор проекту, або інший менеджер вищої ланки.

Цілі статуту проекту:

- Офіційне підтвердження початку реалізації проекту

- Виділення проектних ресурсів

- Забезпечення єдності цілей

- Призначення менеджера проекту

- Виклад загального змісту і цілей проекту

Основні елементи статуту проекту:

• Зміст робіт за проектом

• Опис змісту продукту

• Стратегічний план

• Загальний зміст проекту

• Цілі і завдання проекту

• Вимоги

• Комерційне обгрунтування

• Оцінка витрат і ресурсів

• Функції і обов’язки

• Підписи учасників

• додатки

5) Мета настановних зборів:

-обговорити статут і прийняти його

-участь всіх зацікавлених сторін.

10.Структура проектного аналізу. (ПА)

ПА — це методологія, яка застосовується для визначення, порівняння та обґрунтування альтернативних управлінських рішень і проектів, що дозволяє, в свою чергу, здійснювати вибір і приймати вивірені рішення в умовах обмеженості ресурсів.

Методологія проектного аналізу спирається на систему принципів:

- принцип альтернативності;

- принцип обумовленості;

- принцип маржинальності;

Основними функціями проектного аналізу є:

- розробка впорядкованої структури збирання даних, яка б дала змогу здійснювати ефективну координацію заходів при виконанні проекту;

- оптимізація процесу прийняття рішень на основі аналізу альтернативних варіантів, визначення черговості виконання заходів і вибору оптимальних для даного проекту технологій;

- чітке визначення організаційних, фінансових, технологічних, соціальних та екологічних проблем, що виникають на різних стадіях реалізації проекту;

- сприяння прийняттю компетентних рішень щодо доцільності використання ресурсів для реалізації проекту.

Структура ПА:

- технічний аналіз;

- фін аналіз;

- екологічний аналіз;

- організаційний аналіз;

- комерційний аналіз;

- соц. аналіз;

- ек аналіз.

Тех аналіз – тех.-ек альтернативи; варіанти місцезнаходження об’єкта; масштаби і обсяги П; терміни реаліз П загалом і за фазами; доступність і досяжність рес; витрати на П з урах непередбачених чинників тощо.

Фін аналіз – дослідження витрат і рез щодо інтересів конкретних організацій – учасників П, метою яких є отримання прибутку.

Екологічний аналіз – виявляє, які потенційні збитки може завдати П навколишньому середовищу, а також визначає заходи, необх для пом’якшення чи запобігання цим збиткам.

Організаційний аналіз – оцінити орг., правові, політичні і адмін. умови, в яких має реаліз й експлуатуватися П, а також сформувати необх рекомендації щодо менеджменту, орг. структури, планування, комплектування і навчання персоналу, координації діяльн та заг політики.

Комерційний аналіз – оцінити П щодо кінцевого споживання пропонованої П продукції.

Соц аналіз – зосереджує увагу на таких питаннях: соціокультурних і демографічних х-ках населення в регіоні реаліз П; наявність роб місць; прийнятності П для місцевої культури; стратегії забезпеч викон необх зобов’язань перед групами населення й організаціями, що мають користуватися результатами П.

Ек аналіз – визнач проблему ефективності П з позиції суспільства загалом, для якого з певних причин ціни купівлі і продажу продукції П не завжди є прийнятними щодо витрат і вигод.

11.Прогнозування ефективності П.

Період окупності - PP=I0/∑CFt

Метод розрахунку бухгалтерської рентабельності інвестицій ROI (return on investment) - ROI=(EBIT(1 – П))/((Bп+Вк)/2)

Чиста приведена вартість NPV

Входить в один з розділів бізнес-плану і включає:

-прогноз об’ємів реалізації;

-прогнозований звіт про доходи підприємства;

-прогнозований баланс;

-звіт про рух грошових коштів;

-динаміка змін основних фін елементів;

-розрахунок точки беззбитковості П;

-оцінка ризиків.

Тема 3.

12.Сутність, мета та завдання ініціалізації проекту.

Ініціалізація є першим набором процесів, з яких починається реалізація проекту; процесом складання проектних заявок і їх затвердження або відхилення.

Метою ініціалізації проекту є виявлення необхідності реалізації нового проекту або того факту, що проект повинен перейти в нову фазу.

Завдання ініціалізації:

ü визначення перспективності проекту;

ü вибір проектів для реалізації і встановлення порядку їх здійснення;

ü розробка статуту проекту;

ü санкціонування початку проекту шляхом складання та визначення:

· комплекту документів (контрактів, наказів, постанов і т. д.), які формально підтверджують існування проекту. Він повинен включати безпосередньо або у вигляді посилань на інші документи:

• опис мети, для задоволення якої був розроблений проект;

• опис продукту проекту;

• визначення / призначення керівника (менеджера) проекту;

· початкових обмежень щодо термінів реалізації проекту, його фінансування і т. д. При здійсненні проекту за контрактом обмеженнями зазвичай є умови контракту;

· початкових припущень як елементів, що виникають в результаті прогнозування тих чи інших факторів в проекті. У загальному випадку, припущення несуть в собі певний ступінь ризику.

13.Структура та зміст проектного завдання. ( тобто організаційна структура та зміст проекту).

Зміст проекту висуває вимоги щодо оптимальної організаційної структури проекту з точки зору внутрішнього організаційного устрою проекту, тобто з точки зору поділу праці, що закладений в організаційній структурі.

Принципи класифікації організаційних структур у залежності від змісту проекту

Все розмаїття організаційних структур, можливих для управління проектом, можна представити у вигляді континууму, межі якого позначають можливі рішення з поділу праці - вертикальний (функціонально-адміністративний) поділ праці і горизонтальний (проектно-цільовий). Під «вертикальним» поділом праці розуміється поділ праці в залежності від участі в різних вертикальних процесах управління та управлінських функціях. А під «горизонтальним» - структура діяльності співробітників організації в залежності від їх участі в горизонтальних, технологічних процесах виконання робіт.

Класичний варіант реалізації пріоритету розподілу праці за вертикальними процесами - функціональна організаційна структура.

У рамках функціональних організаційних структур можуть іноді використовуватися механізми, які дозволяють посилити горизонтальну інтеграцію і таким чином дещо згладити негативні сторони функціональних структур. Найбільш часто вживані механізми горизонтальної інтеграції функціональних структур - посередники і команди.

Для повноцінної горизонтальної інтеграції на вертикальну функціональну структуру накладається проектно-цільова структура, утворюючи, таким чином, матричну організаційну структуру.

Матричні організаційні структури зазвичай розрізняються за широтою повноважень керівника проекту, за кількістю організаційних ресурсів, що залучаються в проектну діяльність, існуванням і роллю постійного штату з управління проектом.

На лівому краю спектру матричних організацій розташовується слабка матриця, більше схожа на функціональну структуру. Проект в цьому випадку може мати тільки одного постійного співробітника - керівника проекту.

Сильна матрична структура характеризується тим, що керівник проекту має значні права та повноваження по управлінню проектом; в проекти залучається від 50 до 95% всіх організаційних ресурсів підприємства. Керівник проекту функціонує на постійній основі і найчастіше має свій власний штат. Діяльність за проектом має явний пріоритет над функціональною.

Матричні організаційні структури ефективні для досягнення одночасної вертикальної, функціональної спеціалізації і проектно-цільової (проектної, продуктової, ринкової, географічної та ін.) горизонтальної інтеграції. У загальному випадку матричні структури використовуються для реалізації проекту в рамках одного підприємства і в разі необхідності управляти декількома проектами одночасно на постійній основі.

Проектно-цільова структура виникає у випадку, коли вся діяльність організації концентрується на виконанні певного проекту (або програми як сукупності проектів), досягненні певної мети. При цьому всі інші структурні утворення або відсутні, або мають допоміжне значення-штабні та обслуговуючі підрозділи, комітети та ін. Проектні структури зазвичай мають чітку межу з «материнською» організацією і взаємодіють з нею на найвищому рівні, або функціонують автономно від структур учасників проекту.

По суті, проектні організаційні структури є сукупністю кількох паралельних функціональних структур. Вони відрізняються від звичайних структур тим, що принципове значення має досягнення цілей проекту, горизонтальна інтеграція, а також тим, що ці структури носять тимчасовий характер.

Ефективність використання тієї чи іншої організаційної структури залежить від змісту проекту наступним чином. Проект являє собою сукупність цілей, завдань і результатів. Його зміст не завжди вимагає винятково горизонтальної інтеграції. Дуже часто він має функціональну структуру: наприклад, якщо результатом проекту є створення не одного об'єкта, а великої кількості (партії, серії) досить однотипних товарів або послуг. Хоча для такого виробництва краще використовувати функціональну форму організації, через циклічний характер виникнення і згортання таких виробництв, кожне з них являє собою саме проекти створення та освоєння нових зразків товарів.

14.Роль учасників розробки проектного завдання.

Особливе місце в розробці проекту займає проект-менеджер або менеджер проекту. Це - юридична особа, якій Замовник (Інвестор або інший учасник проекту) делегують повноваження по керівництву роботами за проектом: планування, контролю та координації робіт учасників проекту. Під керівництвом

Менеджера проекту працює Команда проекту - специфічна організаційна структура, очолювана Керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Планування діяльності команди проекту

У ході планування діяльності команди проект-менеджер повинен чітко сформулювати цільові установки, забезпечити узгодженість у роботі всіх функціональних секторів команди для ефективного використання виділених на проект ресурсів. Для цього доцільно залучати членів команди до обговорення будь-яких труднощів і перешкод на шляху до ефективної роботи, аналізувати і враховувати різні думки.

Проект-менеджер повинен не тільки формувати згуртовану, працездатну, з високою віддачею команду, планувати її діяльність, контактувати і спрацьовуватися з підлеглими, але і встановлювати хороші робочі взаємини з вищими керівниками, забезпечуючи їх інформацією про хід робіт за проектом, створюючи сприятливий імідж проекту.

Ефективний проект-менеджер допомагає членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти пророкувати наступ чергового етапу розвитку і вести команду вперед. Проект-менеджер повинен представляти і аналізувати можливі труднощі на шляху

становлення команди, так як усвідомлення їх допомагає наполовину вирішити проблему.

Куратор проекту - Керівник організації, що підтримує проект. Після санкціонування проекту куратор стає партнером менеджера проекту на весь термін реалізації проекту. Куратор бере найактивнішу участь в процесі ініціації і планування проекту. Куратор уповноважений ухвалювати рішення і вирішувати конфліктні ситуації.

Дія Виконавець Рівень відповідальності/ затвердження

Опис змісту Менеджер проекту Зацікавлена особа Куратор Проектна група Функціональні менеджери Розробка Затвердження Затвердження Оцінка і коментар Оцінка і коментар

Структурна декомпозиція робіт Менеджер проекту Зацікавлена особа Куратор Проектна група Функціональні менеджери Розробка Затвердження Затвердження Оцінка і коментар Оцінка і коментар

Розклад проекту Менеджер проекту Зацікавлена особа Куратор Проектна група Функціональні менеджери Розробка Затвердження Затвердження Оцінка і коментар Оцінка і коментар

15.Мета і функції проектного планування.

Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, з її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи і т. д.

Функції моніторингу та контролю. Зміст контролю проекту полягає у визначенні результатів діяльності на основі оцінки і документування фактичних показників виконання робіт і порівняння їх з плановими показниками.

Система контролю проекту являє собою частину загальної системи управління проектом, між елементами (підсистемами) якої є зворотні зв'язки і можливість зміни раніше заданих показників. Тобто при будь-якому порушенні ходу виконання проекту формується відповідний вплив, спрямований на зменшення відхилення від плану з урахуванням змін у навколишньому середовищі.

16.Характеристика робіт з планування проекту.

1. Визначення цілей і завдань проекту. Цілі і завдання визначають об’єкт проекту, є причиною його запуску.

Якісні характеристики, якими повинні володіти цілі проекту:

ü конкретність, лаконічність, ясність;

ü вимірність мети;

ü точність і узгодженість;

ü реалістичність;

ü обмеженість за термінами.

2. Узгодження проміжних результатів (цілей) включають вимірні результати, певні продукції, послуги, вимоги, аналогічно цілям.

3. Виявлення вимог допомагає оцінити успішність виконання цілей і результатів. Формують менеджер, зацікавлені особи.

4. Визначення припущень і обмежень - можуть стосуватися людей, об’єктів, варіантів розвитку подій, які повинні виконуватися або бути в наявності.

5. Складання опису змісту проекту - документально формулює цілі і проміжні результати, служить основою для прийняття майбутніх проектних рішень - займається менеджер.

Включає:

· загальну характеристику проекту (опис проектної документації);

· цілі (критерії завершення);

· повний список проміжних результатів;

· список виключень із змісту (проміжні результати 2-ї фази);

· оцінка термінів і вартості на рівні 1-го порядку;

· функції і обов’язки;

· критерії здачі-приймання продукції;

· допущення;

· обмеження.

6. Розробка комунікаційного плану:

- план управління змістом проекту - вказує спосіб визначення змісту, розробки структурної декомпозиції робіт, характеризує і документує метод управління змістом, включає управління змінами змісту.

- план взаємодії - вказує на інформаційні потреби зацікавлених осіб, періодичність і спосіб надання інформації. Визначає хто, коли і яку інфо отримує (зацікавлені особи).

17.Вимоги до послідовності виконання робіт з планування проекту.

Процеси планування в рамках однієї організації повинні мати цілком певну послідовність виконання. Для цього розробляється і впроваджується «внутрішньофірмовий стандарт», який регламентує склад і послідовність спрацьовування окремих процесів. Зрозуміло, для більшості організацій, що працюють в одній галузі, процеси планування багато в чому збігаються. Їх відмінність виявляється при уточненні цілей і змісту конкретного проекту і при визначенні складу, прав та обов'язків команди, яка займається його плануванням і виконанням.

Роботи з планування можуть повторюватися і входити до складу ітераційної процедури, яка виконується до досягнення певного результату. Наприклад, якщо первісна дата завершення проекту неприйнятна, то необхідні ресурси, вартість, а іноді і зміст проекту мають бути змінені. Результатом у цьому випадку будуть узгоджені терміни, обсяги, номенклатура ресурсів, бюджет і зміст проекту, відповідні його цілям.

Сам процес планування не може бути повністю алгоритмізований і автоматизований, тому що містить багато невизначених параметрів і часто залежить від випадкових факторів. Тому пропоновані в результаті планування варіанти плану можуть відрізнятися, якщо вони розробляються різними командами, фахівці в яких по-різному оцінюють вплив на проект зовнішніх факторів.

18.Організація планування.

Сутність планування полягає у завданні цілей і способів їх досягнення на основі формування комплексу робіт (заходів, дій), які повинні бути виконані, застосуванні методів і засобів реалізації цих робіт, ув'язки ресурсів, необхідних для їх виконання, узгодження дій організацій-учасників проекту.

Діяльність по розробці планів охоплює всі етапи створення і виконання проекту. Вона починається з участі керівника проекту (проект-менеджера) у процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень по проекту, а також при розробці його деталей, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується при завершенні проекту.

На етапі планування визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту: тривалість по кожному з контрольованих елементів проекту, потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного обладнання, строки та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій. Процеси і процедури планування проекту повинні забезпечувати реалізованість проекту в задані терміни з мінімальною вартістю, в рамках нормативних витрат ресурсів і з належною якістю.

У добре організованому проекті за виконання кожної цілі повинен нести відповідальність конкретний орган управління: керівник проекту за всі цілі (місію проекту), відповідальні виконавці за окремі цілі і т. д. Тобто дерево цілей проекту має збігатися зі структурою підрозділів організації, що відповідає за реалізацію проекту. Для цього розробляється так звана матриця відповідальності, яка визначає функціональні обов'язки виконавців проекту, конкретизує набір робіт, за реалізацію яких вони відповідають персонально.

19.Методологічні підходи при плануванні проектів: традиційний підхід, схематичний, багатостадійне та багаторівневе планування.

Основні методологічні підходи до опрацювання моделі проекту:

а) традиційний підхід (співставлення витрат і результатів);

б) схематичний - розглядаються лише певні параметри (чинники), що забезпечують (на думку авторів проекту) його успіх;

в) багатостадійне (багаторівневе) планування - провадиться ретельний аналіз як значущих, так і дрібних елементів у загальній структурі проекту.

20.Методологія «витрати-час-ресурси» (СТR), проекти у контрольованому середовищі (РRІNСЕ).

Створення робочої структури проекту дає змогу визначити весь перелік робіт, які необхідно виконати, проте не відповідає на запитання, хто виконуватиме ці роботи і яким коштом. Тому дедалі частіше у проектах використовується двоспрямована структуризація, яка поєднує робочу й організаційну структури і передбачає:

· робочу структуру проекту (WBS);

· організаційну структуру проекту (OBS);

· облік затрат;

· описання робочих пакетів (діяльності);

· систему кодування;

· словник використання WBS (каталог CTR «Витрати — час — ресурси»).

У зв’язку зі створенням WBS/ОBS-структур та кодуванням їх потрібно створити словник, який би визначав елементи й облік затрат. Це гарантує розуміння кожним залученим до проекту значення і змісту кожного з елементів WBS або ОBS. Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу «Витрати –– час — ресурси» (Cost — Time –– Resources, або CTR).

CTR-СЛОВНИК

Номер Код роботи Зміст роботи Затрати, грн Тривалість, дні Необхідні ресурси

3. 813-42 Навчання системних аналітиків Тренери — 2 особи Аудиторія — 5 днів

Роботу зі систематизації і поєднання робіт треба обов’язково виконати на певній стадії планування проекту. Для кожного виду діяльності потрібно визначити час, ресурси і затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль, причому сума затрат і ресурсів за видами діяльності має відповідати затратам і ресурсам, виділеним для цього підрозділу, і навпаки.

Підхід «проекти у контрольованому середовищі» («PRINCE» - Projects in controlled environments) - це опрацювання проекту у щільному взаємозв'язку з чинниками зовнішнього середовища; це структурований підхід до управління проектами, який був створений в 1996 році, як типовий метод управління проектами.

Фактично це комбінація методології PROMPT (що еволюціонувала в методологію PRINCE) з методологію IBM MITP (англ. Managing the implementation of the total project - MITP) — Управління впровадженням усього проекту.

PRINCE2 пропонує метод управління проектами в рамках чітко визначеної структури організації. PRINCE2 описує процедури координації людей та активностей в проекті, як розробляти та контролювати проект та що робити, якщо необхідно внести зміни до проекту у зв'язку з відхиленням від плану впровадження.

Кожен процес визначено з ключовими вхідними та вихідними даними, а також цілями та активностями, які необхідно виконати для досягнення таких цілей. Це дозволяє автоматично контролювати будь-яке відхилення від плану. Розподілення на етапи, якими можливо управляти, забезпечує ефективний контроль ресурсів. Впровадження проекту відбувається структуровано та контрольовано, завдяки інтегрованому контролю за виконанням.

PRINCE2 надає єдину термінологію усім учасникам проекту. Різноманітні ролі управління та сфери відповідальності, що задіяні в проекті, повністю описані та можуть бути адаптовані, щоб відповідати складності проекту та можливостям організації.

21.Складові системи планування та контролю проекту: мета, характеристика робіт.

Основна мета планування полягає в побудові моделі реалізації проекту. Вона необхідна для координації діяльності учасників проекту, з її допомогою визначається порядок, в якому повинні виконуватися роботи і т. д.

Характеристики робіт:

1. Визначення цілей і завдань проекту.

Цілі і завдання визначають об’єкт проекту, є причиною його запуску.

Якісні характеристики, якими повинні володіти цілі проекту:

ü конкретність, лаконічність, ясність;

ü вимірність мети;

ü точність і узгодженість;

ü реалістичність;

ü обмеженість за термінами.

2. Узгодження проміжних результатів (цілей) включають вимірні результати, певні продукції, послуги, вимоги, аналогічно цілям.

3. Виявлення вимог допомагає оцінити успішність виконання цілей і результатів. Формують менеджер, зацікавлені особи.

4. Визначення припущень і обмежень - можуть стосуватися людей, об’єктів, варіантів розвитку подій, які повинні виконуватися або бути в наявності.

5. Складання опису змісту проекту - документально формулює цілі і проміжні результати, служить основою для прийняття майбутніх проектних рішень - займається менеджер.

Включає:

· загальну характеристику проекту (опис проектної документації);

· цілі (критерії завершення);

· повний список проміжних результатів;

· список виключень із змісту (проміжні результати 2-ї фази);

· оцінка термінів і вартості на рівні 1-го порядку;

· функції і обов’язки;

· критерії здачі-приймання продукції;

· допущення;

· обмеження.

6. Розробка комунікаційного плану:

- план управління змістом проекту - вказує спосіб визначення змісту, розробки структурної декомпозиції робіт, характеризує і документує метод управління змістом, включає управління змінами змісту.

- план взаємодії - вказує на інформаційні потреби зацікавлених осіб, періодичність і спосіб надання інформації. Визначає хто, коли і яку інфо отримує (зацікавлені особи).

22.Сітьове планування.

Сітьова діаграма (мережа, граф мережі, PERT-діаграма) - графічне відображення робіт проекту і залежностей між ними. У плануванні та управлінні проектами під терміном «мережа» розуміється повний комплекс робіт і віх проекту з встановленими між ними залежностями.

Мережеві діаграми відображають мережеву модель у графічному вигляді як безліч вершин, відповідних робіт, пов'язаних лініями, представляють взаємозв'язки між роботами. Цей граф, званий мережею типу «вершина-робота» або діаграмою передування-слідування, є найбільш поширеним уявленням мережі.

Існує інший тип мережевої діаграми-мережу типу «вершина-подія», який на практиці використовується рідше. При даному підході робота представляється у вигляді лінії між двома подіями (Вузлами графа), які, у свою чергу, відображають початок і кінець даної роботи. PERT-діаграми є прикладами цього типу діаграм.

Методи сітьового планування - методи, основна мета яких полягає в тому, щоб скоротити до мінімуму тривалість проекту. Ґрунтуються на розроблених практично одночасно і незалежно методі критичного шляху (СРМ - Critical Path Method) та методі оцінки та перегляду планів ПЕРТ (PERT-Program Evaluation and Review Technique).

Метод критичного шляху дозволяє розрахувати можливі календарні графіки виконання комплексу робіт на основі описаної логічної структури мережі і оцінок тривалості виконання кожної роботи, визначити критичний шлях для проекту в цілому.

Діаграма Ганта - горизонтальна лінійна діаграма, на якій задачі проекту представляються протяжними в часі відрізками, що характеризуються датами початку і закінчення, затримками і, можливо, іншими часовими параметрами.

Складання бюджету.

Складання бюджету. Вартість проекту визначається сукупністю вартостей ресурсів проекту, вартостями і часом виконання робіт проекту. Оцінка всіх витрат по проекту еквівалентна оцінці загальної вартості

проекту. Управління вартістю проекту включає в себе процеси, необхідні для забезпечення і гарантії того, що проект буде виконаний в рамках затвердженого бюджету.

Управління вартістю і управління витратами практично є тотожними поняттями. Цілями системи управління вартістю (витратами) є розробка політики, процедур і методів, що дозволяють здійснювати

планування і своєчасний контроль витрат.

Управління вартістю (витратами) проекту включає в себе такі процеси:

»Оцінку вартості проекту;

»Бюджетування проекту, тобто встановлення цільових показників витрат на реалізацію проекту;

»Контроль вартості (витрат) проекту, постійної оцінки фактичних витрат, порівняння з раніше запланованими в бюджеті і вироблення заходів коригуючого і застережливого характеру.

Основним документом, за допомогою якого здійснюється управління вартістю проекту, є бюджет.Бюджетом називається директивний документ, що являє собою реєстр планованих витрат і доходів з розподілом за статтями на відповідний період часу. Бюджет є документом, що визначає ресурсні обмеження проекту, тому при управлінні вартістю на перший план виходить витратна його складова, яку прийнято називати кошторисом проекту.

Кошторис проекту - документ, що містить обґрунтування та розрахунок вартості проекту (Контракту), зазвичай на основі обсягів робіт проекту, необхідних ресурсів та цін.

Одним із способів, що дозволяють управляти витратами проекту, є використання структури рахунків витрат (планів рахунків). Для виконання робіт потрібні ресурси, які можуть виражатися як у праці робітників, матеріалах, устаткуванні, так і у вигляді позицій грошових витрат, коли немає необхідності або можливості знати, які конкретно ресурси їх складають. На стадії формування бюджету роботи всі ресурси, залучені для її виконання, списуються на різні статті витрат.

24.Моніторинг виконання у часі та по витратах.

Моніторинг виконання у часі та по витратах.

Зазвичай кількісні показники збираються на рівні робіт або пакетів робіт і потім узагальнюються для верхніх рівнів контролю. Оскільки оцінки виконання проекту в цілому та окремих його етапів розраховуються на підставі даних про виконання детальних робіт, важливо на етапі розробки системи

контролю вибрати відповідні вагові коефіцієнти для визначення узагальнених показників.

25.система інформування і прийняття рішень.

Система інформування і прийняття рішень. Визначивши відхилення проекту від плану, менеджер повинен вжити відповідні дії. Чим раніше коригувальні дії вжиті, тим краще. Дії по відновленню контролю над проектом рекомендується також ретельно планувати.

П'ять основних можливих варіантів дій, які найчастіше використовуються в разі відхилення проекту від плану:

»Знайти альтернативне рішення. У першу чергу необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних або організаційних рішень.

»Перегляд вартості - збільшення обсягів робіт і призначення додаткових ресурсів. Даний підхід зазвичай застосовується у випадку необхідності усунення тимчасових затримок проекту;

»Перегляд термінів - терміни виконання робіт будуть відсунуті. Керівництво проекту може піти на таке рішення у випадку жорстких обмежень по вартості;

»Перегляд змісту робіт - обсяг робіт з проекту може бути зменшений і відповідно лише частина запланованих результатів проекту буде досягнута.

»Припинення проекту. Це, мабуть, найбільш складне рішення. Однак воно має бути прийнято, якщо прогнозовані витрати за проектом перевищують очікувані вигоди. Рішення, пов'язане з припиненням проекту, крім суто економічних аспектів, пов'язано з подоланням проблем психологічного характеру, пов'язаних з інтересами різних учасників проекту.

26.Компоненти структуризації проекту.

Управління проектом припускає його розбивку на окремі блоки, які є самостійними об'єктами планування, обліку, організації й координування, тобто побудову структури проекту.

Структура проекту – це сукупність взаємопов’язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації. В термінах управління проектами структура проекту являє собою “дерево” орієнтованих на продукт компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами й інформацією, отриманими в результаті реалізації проекту.

Структура проекту повинна відповідати наступним вимогам:

Ø кожний рівень ієрархії повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всю суму частин проекту, що представлені на даному рівні деталізації;

Ø сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії структури повинна бути рівною;

Ø нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи (модулі), на основі яких можуть бути чітко визначені всі дані, що необхідні та достатні для управління проектами (функціональні характеристики, обсяги робіт, вартість, необхідні ресурси, виконавці, зв'язки з іншими елементами і т.д.).

Декомпозиція проекту означає поділ проекту на окремі компоненти, елементи, модулі, тобто виокремлення окремих рівнів ієрархії. Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватись всі учасники проекту і буде вестись документація.

Найбільш важливими сферами використання структурних моделей проекту є:

Ø пошук, визначення та аналіз цілей проекту;

Ø побудова та вибір альтернативних рішень щодо реалізації проекту;

Ø попереднє планування проекту за укрупненими моделями (фазовими, сітковими і т.д.);

Ø визначення ресурсів, термінів, вартості робіт;

Ø проектний аналіз (визначення життєздатності проекту);

Ø фінансовий план проекту;

Ø організація проекту;

Ø проектні роботи і система документації проекту;

Ø детальне планування робіт (календарні плани робіт, графіки постачання, бюджетування);

Ø підписання й управління контрактами;

Ø оперативне планування робіт;

Ø моніторинг проекту;

Ø регулювання ходу робіт;

Ø управління забезпеченням проекту;

Ø складання виконавчих (фактичних) моделей і графіків, аналіз результатів та накопичення досвіду.

Такий перелік використання структурних моделей неповний, але яскраво відображає важливість ролі структурних моделей і методології управління проектами.

Структуризація проекту дозволяє більш конкретно сформувати для всіх учасників проекту перелік виконуваних ними робіт, проміжні і кінцеві результати, які повинні бути отримані ними на визначених стадіях створення проекту, а також встановити між роботами раціональні інформаційні зв'язки. Вона передбачає розробку робочої структури (Work Breakdown Structure – WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure ‑ OBS) та затратної структури (Cost Breakdown Structure – CBS).

Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинний враховувати всі елементи і параметри проекту: результати проекту; стадії й етапи життєвого циклу; організаційну структуру управління; ресурси на розробку й реалізацію; умови зовнішнього й внутрішнього середовищ, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту й багато інших факторів. Тобто структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом в цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту.

Існують такі підходи до структуризації проекту:

Ø за життєвим циклом проекту;

Ø за компонентами продукту;

Ø функціональний підхід;

Ø географічний підхід;

Ø за відповідальністю.

На жаль, у практиці управління проектами часто структуризація здійснюється тільки за одним критерієм, який ґрунтується на стадіях і етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації.

27.Методологія структуризації, її характеристика і значення.

У загальному вигляді проект повинен представляти синтез трьох самостійних структур: організації процесу створення проекту, процесу розробки й реалізації, результату.

Зрозуміло, методика структуризації проекту залежить, насамперед, від його специфіки й умов створення. У цьому відношенні вона завжди індивідуальна. Проте, процес структуризації можна розглядати як типовий, що складається з ряду послідовно виконуваних процедур.

Етапи розбивки й планування проектів:

1. Визначення цілей створення проекту.

2. Аналіз проекту.

3. Становлення стадії створення, декомпозиції продукту, розробка ОСУ.

4. Синтез проекту.

5. Розробка плану-графіку, підготовка функціональної матриці.

6. Створення системи завдань.

7. Організація контролю.

Процес структуризації проекту в практиці управління розпочинається на передінвестиційній стадії (етапи аналізу проблеми й розробки концепції) і закінчується на інвестиційній стадії (етапи розробки й реалізації проекту).

Структура розбивки проекту повинна поєднувати розподіл на:

Ø компоненти продукту проекту;

Ø етапи життєвого циклу;

Ø елементи організаційної структури.

Процес структуризації є невід’ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов’язків.

В практиці управління проектами основними задачами структуризації проекту є:

1. Розбивка проекту на блоки, якими можна здійснювати управління;

2. Розподіл відповідальності за різними елементами проекту та ув’язка робіт із структурою організації;

3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контроль за витратами;

4. Точна оцінка необхідних витрат – засобів, часу та матеріальних ресурсів;

5. Перехід від загальних, не завжди конкретно виражених, цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії;

6. Визначення комплексів робіт.

Існують 2 основних методи структуризації:

1) “зверху-вниз” (низхідний підхід) — визначаються загальні задачі, далі вони деталізуються;

2) “знизу-вгору” (висхідний) визначає окремі задачі та їх узагальнення по рівнях.

Для структуризації проекту використовується ряд спеціальних моделей:

1. “Дерево цілей” — схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило розбиття — повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена повним набором підцілей.

2. “Дерево рішень” — схеми задач оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. “Гілки дерева” відображають події, які можуть мати місце, а вузли (вершини) ‑ точки, в яких виникає необхідність вибору.

3. “Дерево робіт” (структура поділу робіт або СПР) — включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт. Нижній рівень ієрархії робіт відповідає пакетам робіт, які необхідні при розробці сіткового графіка. Пакет робіт може бути самостійною фінансовою одиницею і повинен мати окремий кошторис та звіт про витрати. СПР — основа для розробки структурної схеми адміністративного управління проекту.

4. Організаційна структура виконавців (ОСВ/OBS) — в цій схемі керівник — нульовий рівень. На більш низьких рівнях — відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням СПР. Мета ОСВ — визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт.

5. Матриця відповідальності — пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ. Використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах ІСР. На нижньому – по операціях проекту.

6. Сіткова модель — на основі дерева цілей і робіт складають сітковий графік вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сіткові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітковими блоками або підсітями. Це забезпечує можливість проведення ефективного контролю, дозволяє більше уваги приділяти управлінню найбільш важливими (критичними) підсітями, замість того, щоб постійно контролювати увесь сітковий графік, зекономити час.

7. Структура споживання ресурсів — ієрархічно побудований графік, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засобів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту.

8. Структура витрат — ієрархічний графік, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.

Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно “відчуваних” (речовинних) проектів, що пов’язані з будівництвом, наприклад, а не з розробкою програмного забезпечення (“інтелектуальних” проектів).

Головне завдання полягає в тому, щоб знайти матеріальні компоненти проекту.

Охарактеризуємо ці роботи:

1. Визначення цілей проекту.

Повинні бути повністю та чітко визначені:

Ø характер проекту;

Ø цілі та зміст проекту;

Ø кінцеві продукти та їх характеристика.

Доцільно використовувати ієрархію цілей.

2. Рівень деталізації. Необхідно продумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рівнів та елементів у структурі розбиття проекту.

3. Структура процесу. Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.

4. Організаційна структура. Схема організаційної структури має охоплювати всі групи та окремих осіб, які будуть працювати на проект, включаючи осіб із зовнішнього оточення, зацікавлених в проекті.

5. Структура продукту. Це схема розбиття на підсистеми або ієрархія робіт.

6. План бухгалтерських рахунків в організації. Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації.

7. Структура розбиття проекту. Вищезазначені пункти 3-6 об’єднуються в єдину структуру проекту.

8. Генеральний зведений план проекту. Може бути у подальшому деталізований у процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.

9. Матриця розподілу відповідальності. В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії — стовпчиками (або навпаки). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів. Таким чином, матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців.

10. Робочий план бухгалтерських рахунків. У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які “стикуються” із планом рахунків (управлінський облік).

11. Робочий сітковий графік. Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки.

12. Система наряд-завдань. Випливає з попередньої структури (п.7) та матриці (п.9). На цьому етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах.

13. Система звітності та контролю. Розроблюються форми звітів та повідомлень, встановлюється спосіб їх надання тощо.

28.Підсистеми робочої структури: кінцеві результати, субпроекти, робочі модулі, робочі елементи; їх характеристика.

Робоча структура (WBS) – це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.

Основні етапи розробки виробничої структури:

1. Визначення ступеня деталізації проектних робіт;

2. Визначення кількості рівнів;

3. Розробка структури кожного рівня;

4. Підготовка опису елементів виробничої структури;

5. Формування системи кодування;

6. Проведення зворотних обчислень (затрати знизу доверху за принципом: відділ локалізації - субпідрядник).

На сьогодні використовується два основних підходи при застосуванні цього методу:

1. Створення тільки виробничої структури (структуризація в одному розрізі);

2. Створення виробничої і організаційної структур (у розрізі – проект і організаційні підрозділи).

На основі цих підходів використовують структуру витрат CBS та багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Створення виробничої структури може проводитись по таких рівнях:

1. Проект;

2. Стадії або субпроекти (наприклад сформовані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом).

3. Системи або блоки;

4. Робочі пакети.

WBS може застосовуватися для поєднання робіт, які необхідно виконати, організаційних структур і відповідальності за роботу з підсистемами планування, оцінки, розподілу витрат і ресурсів, аналізу, контролю і звіту в єдину взаємопов’язану інтегровану систему управління проектом.

29.Основні ознаки робочого пакета як найнижчого рівня робочої структури.

На найнижчому рівні робочої структури знаходиться робочий пакет. Це група робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення затрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального. Структура робочого пакету має такі складові: обсяг і перелік робіт до виконання; від