Повышение производительности

Задача повышения производительности является очень сложной. Страна с второсортными ресурсами не может быть конкурентом мирового класса. Малообразованный труд на входе – это неадекватный ресурс, устаревшие технологии также являются второсортными входами. Высокая производительность и высококачественные выходы требуют только высококачественных входов.

Например, если качество «входа» оценивается на 5 (пять), т.е. отвечает требованиям конкурентоспособности, а качество «процесса» - на 3, то и на «выходе» будет 3. Инвестор, потратив значительные средства на повышение качества «входа», на «выходе» не получит желаемого результата, т.к. технология и организация процессов не в состоянии качественно переработать «вход». Другая ситуация: технология и организация процессов отвечают требованиям конкурентоспособности, однако, качество «входа», например, показатели качества и ресурсоемкости в конструкторской документации неконкурентоспособно, тогда и качество «выхода» будет неконкурентоспособным. Отсюда вывод: необходимо обеспечивать одинаковый (пропорциональный) уровень качества «входа» и «процесса» в системе (лучше конкурентоспособный на внешнем или внутреннем рынке).

Компания предпринимает следующий перечень ключевых мероприятий для по­вышения производительности:

1. Определить критерии производительности для всех рабочих процессов; это первый шаг в управлении и контроле за процессом.

2. Взглянуть на систему в целом и решить, какие процессы являются ключевыми. Эта концепция иллюстрируется на рис.6.

Пропускная способ­ность одной, результирующей операции меньше, чем общая мощность ее составляющих, поэтому возникает очередь на обработку; отсюда термин «затор в производственном процессе», или «не в том беда, что мала бутылка, а в том, что у нее узкое горлышко». Совершенствование производительности отдельных операций не повысит производительность сис­темы. А вот совершенствование узкого места в производственном процессе ведет к увеличению общей производительности – до тех пор, когда пропускная способность этой операции сравняется с мощностью ее составляющих.

Рис. 6. Схема узкого места в производственном процессе

3. Разработать методы повышения производительности, например, поступаю­щих идей от рабочих (возможно, путем организации трудовой группы из ра­бочих, инженеров и менеджеров); изучить, как другие компании увеличили свою производительность.

4. Установить цели для совершенствования производительности.

5. Показать, что руководство поддерживает и поощряет повышение производительности. Рассмотреть систему стимулирования и вознагражде­ния рабочих за рацпредложения.

6. Измерять показатели производительности и предавать их гласности.

7. Не следует путать производительность с эффективностью. Эффективность – более узкое понятие: извлечь максимум из имеющихся ресурсов. Производи­тельность – более широкая концепция, в которой предусмотрено эффектив­ное использование всех возможных ресурсов.

Например, проблема эффектив­ности при работе ручной дрелью или ручной мясорубкой (нет электрического тока) заставит задуматься, как их оптимально использовать. Проблема повышения производительности привела бы к предложению об использования электрической дрели или мясорубки.

Конкурентоспособность

Измерения производительности используются для оценки эффективности использования ресурсов. Руководителей предприятий производительность интересует постольку, поскольку она связана с конкурентоспособностью. Если у двух компаний одинаковый уровень выхода конечного продукта, но одна из них требует меньше затрат на производство благодаря более высокой производительности, то она сможет установить более низкую цену на свой товар и, следовательно, увеличить свою долю на рынке. Или же эта компания может назначить такую же цену, увеличивая тем самым долю прибыли.

Конкурентоспособность означает, насколько эффективно ком­пания удовлетворяет потреб­ности клиента по сравнению с другими компаниями, пред­лагающими сходный продукт или услугу. Конкурентоспособность — важный фактор при определении: процветает компания, просто держится на плаву или терпит крах. Предприятия конкурируют друг с другом разнообразными способами. Их пять. Это – цены, качество, специфические особеннос­ти товаров или услуг, подвижность или гибкость производства и сроки выполнения определенных операций.

1. Цена – это сумма, которую заказчик должен заплатить за изделие или услугу. При равных прочих факторах, потребитель выберет изделие или услугу с меньшей ценой. Компании, которые конкурируют по цене, могут установить более низкую цену за счет снижения объема прибыли, но большинство старается снизить затраты на производство.

2. Качество относится к материалам и исполнению в такой же степени, как и к дизайну. Обычно понятие качества связано с оценкой покупателя, насколько хорошо изделие или услуга будет служить своей цели.

3. К отличительным особенностям продукции относятся те характе­ристики товара (например, дизайн, цена, качество, легкость в использова­нии, удобное местоположение, гарантии), – которые позволяют покупа­телю считать изделие или услугу более подходящими, чем у конкурента.

4. Гибкость производства – способность реагировать на изменения. Чем быстрее компания или производственный отдел реагируют на изменения, тем больше преимуществ у них будет перед другой компанией, которая реагирует медлен­нее. К изменениям относятся увеличение или уменьшение объема спроса или изменения в ассортименте изделий.

5. Время (сроки) относятся к ряду различных аспектов деятельности организа­ции. Например, как быстро изделие или услуга поставляются заказчику. Или, как быстро новые изделия или услуги разработаны и представлены на рынок. Или, насколько быстро производятся усовершенствования в изделиях или производственных процессах.

Например, выпуск изделий типа видеокамер, телевизоров, видеомагнитофонов и автомобилей был когда-то приоритетом США. Сейчас это не так. В 1960г. на долю Японии приходился только 1% от общего выпуска автомобилей, на долю Соединенных Штатов – более чем 50%. За последующие 20 лет доля Японии выросла до 24%, в то время как доля США упала до 22%. Затем в 80–е годы обе стороны уступили по несколько пунктов, так как другие иностранные производители завоевали свою долю рынка. Японцы продолжают внедряться на американский рынок, открывая свои автомобильные заводы в Соединенных Штатах. Это случилось в основном потому, что многие американские компании потеряли конкурентные преимущества.