Производственный менеджер и процесс управления

Производственный менеджер – ключевая фигура в системе: он несет основную ответ­ственность за производство товаров или услуг.

Виды работ, которыми занимаются менеджеры, различны на различ­ных предприятиях – в основном это обусловлено видом производимых товаров или услуг. Например, банковское дело явно не требует такого управления как в сталелитейном производстве. Однако в определенном (и очень важном) отношении, работа в обоих случаях одна и та же – это работа по управлению. То же можно сказать о ра­боте любого менеджера, независимо от вида производимых товаров или услуг. В каж­дом случае, руководитель производства должен координировать использование ре­сурсов через процесс управления, планирования, организации, подбора кадров, а также контроля за производством. Перечень обязанностей производственных менеджеров приводится в таблице 8.

Таблица 8. Функции и виды деятельности производственных менеджеров

Главная обязанность производственного менеджера – планирование и принятие решений. В этом качестве менеджер оказывает значительное влияние на степень реализации целей предприятия.

Что делают ПО–менеджеры?

Итак, менеджер по производству отвечает за создание товаров и услуг. Это заключается в приобретении исходных ресурсов и организации процесса их переработки в конеч­ный продукт путем одного или нескольких преобразовательных процессов. Произ­водственный процесс – это планирование, координирование, управление состав­ляющими процесс элементами, включая рабочую силу, оборудование, производственные мощности, распределение ресурсов и методы работы. Кроме того, сюда же входят раз­работка изделия или услуги - жизненно важный для каждого предприятия процесс.

Основная функция производственного менеджера – руководить системой путем принятия определенных решений. Эти решения должны быть направлены на – разработку системы, либо – на ее функционирование.

Разработка системы – это решения по объему и разме­щению производства, по разбивке производства на участки и отделы, по плани­рованию товаров и услуг, по приобретению и размеще­нию оборудования.

Эти решения обычно требуют долгосрочного планирования, т.е. стратегических решений производственного менеджмента.

Функционирование систе­мы – это решения по персона­лу, инвентарным запасам, графику производства, ру­ководству рабочими проектами, гарантиям качества.

Чаще всего производственный менеджер имеет дело с каждодневными оперативными решениями, чем с вопросами, касающимися разработки системы в целом. Проектирование системы – компетен­ция высшего руководства. Тем не менее, операционный менеджер жизненно заинтересован в вопросах разра­ботки системы в целом, так как именно в проекте систе­мы непосредственно определяются многие параметры ее работы. Например, затраты, производственное про­странство, мощность и качество. В производственных организациях менеджеры организуют производство и операции в соответствии с перечнем, показан­ным в таблице 9.

Таблица 9. Содержание работ производственных менеджеров

Виды деятельности, выполняемые производственными менеджерами весьма многочисленны и показаны в таблице 10.

Таблица 10. Области решений производственных менеджеров

В завершение этой темы перечислим краткий обзор основных задач, которые приходится решать операционным менеджерам.

1. Сокращение времени запуска новой продукции в производство. Для решения этой задачи необхо­дима максимально точная координация дея­тельности конструкторов и дизайнеров, инженеров по организации производства и инженеров-технологов. Для того чтобы их работа была эффективной, а также, чтобы избежать ситуации, когда каждая группа изолированно выполняет только одну конкретную функцию, специа­листы разных направлений должны работать как единая команда. Параллельное решение задач в значительной мере способствует сокращению времени запуска в производство новой продукции.

2. Создание гибких производственных систем, позволяющих в массовом объеме производить продукцию и предлагать ус­луги по индивидуальным заказам потребителей. Сегодня практически в любой отрасли промышленности и об­служивания компании стремятся расширять ассортимент своей продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения самых разнообразных запросов потребителей. В качестве примеров можно привести автомобилестроение (так, компания Buick предлагает систему рессор, позволяющую водителю вы­брать обычный или спортивный вариант); производство компьютерной техники (например, компания Toshiba производит свыше 30 вариантов портативных компью­теров); либо даже производство памперсов (так, продук­ция Procter & Gamble выпускается в 13 различных вари­антах, различающихся не только размерами, но отобра­жающих также другие изменения, которые происходят по мере роста ребенка).

3. Управление глобальными производственными се­тями. Данная задача имеет три аспекта. Пер­вый – заключается в обеспечении соответствия комплектующих, произведенных за пределами США, требованиям, предъявляемым к конструкции и качеству данного вида продукции в Америке. Эта задача решает­ся путем тщательного отбора поставщиков и макси­мально точного прогнозирования возможных действий правительства. Второй аспект заключается в совершенствовании управления процессом материально–технического снаб­жения. Третьим аспектом решения этой задачи является создание информацион­ных систем, обеспечивающих контроль осуществления первых двух.

4. Разработка новых технологических процессов и внедрение их в существующую производственную систему. В современ­ном производстве постоянно разрабатывается огромное количество новых технологических приемов и методов, однако их эффективное применение нередко сопряжено со значительными трудностями. Это повышенная сложность сис­тем, основанных на использовании компьютерной техники, и необходимость использования до­рогостоящего оборудования для реализации сложных расчетов или процессов. Например, применение дорогого оборудования для производства больших партий одной модели продукции вместо использо­вания более простых машин.

5. Быстрое достижение высокого качества продукции и со­хранение достигнутого уровня в период, предшествующий реструктуризации. В данном случае широко применяется метод TQM. Однако компании, как правило, не имеют возможности долго и устойчиво поддерживать высокое качество своей продукции или услуг, чтобы обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе. Кроме того, в период, предшествующий реструктуризации предприятия, когда рабочие и служащие понимают, что их рабочие места под угрозой, гораздо сложнее вы­звать и поддерживать их трудовой энтузиазм.

6. Управление разнородной рабочей силой. Сегодня на заво­дах и фаб риках США и других развитых стран работают специалисты и рабочие из самых разных уголков мира, представляющие различные мировые культуры. Так, на­пример, на заводе компании Toyota, специализирую­щемся на сборке шасси для грузовиков, расположенном в Лонг–Бич (штат Калифорния), среди 420 рабочих ра­ботают представители 26 разных национальностей. (На заводе только четверо сотрудников японцев, выполняющих функции консультантов по кадровым во­просам и командированных на завод из родной страны.)

7. Соблюдение ограничений, связанных с охраной окружаю­щей среды, этических норм и государственного законода­тельства. Производство использует физические ресурсы, что приводит к загрязнению окружающей среды и другим проблемам, связанным с безопасностью.