Роль часу як ресурсу в праці менеджера

В одній із наукових праць П. Друкера зазначено, що менедж­мент у XX ст. опанував мистецтво підвищення ефективності фі­зичної праці, а в XXI ст. має підвищити ефективність управлін­ської праці. Найцінніший ресурс, від якого залежить ефектив­ність управлінської праці менеджера — це робочий час [70, гл. 2; 72]. Мабуть, тому практичні американці кажуть, що час — це гроші. На відміну від інших ресурсів час не можна купити, про­дати, передати, зберігати, накопичувати, замінити чимось ін­шим.

Вміння розподіляти свій робочий час - важлива ознака ефективного менеджера. На запитання, чого найбільше бракує українському менеджерові, як правило, відповідають: "Часу". "Я вже кілька років не був у відпустці", — дещо з гордістю ка­жуть деякі з них. Серед менеджерів українських організацій дуже поширена практика працювати до пізньої ночі та у вихідні дні. Американський консультант з управління Ален Маккензі коментує цю проблему так: "По дорозі на роботу багато менедже­рів з оптимізмом дивляться на робочий день, що розпочинається. До приходу в офіс у голові вже склалася картина роботи, яку тре­ба виконати. Потім настають реалії. У нічну зміну в одному із це­хів щось трапилося, і доводиться відкласти дві термінових спра­ви, щоб розібратися із цією проблемою. А в приймальні вже че­кають троє відвідувачів, ще треба відповісти на п'ять телефон­них дзвінків. Увесь час виникають нові позапланові справи. По­вертаючись додому пізно ввечері, запитуєш себе: "Так що саме я сьогодні збирався зробити? Як я використав свій робочий час?" Проаналізувавши використання робочого часу менеджерами, А. Маккензі зробив висновок, що зі 100 менеджерів лише одному вистачає робочого часу, десять хотіли б збільшити загальний ро­бочий час на 20 %, сорок — на 25 %, іншим потрібно збільшити робочий час для виконання всієї роботи вдвічі [1].

Водночас брак часу, вважає американський учений із психо­логії менеджменту Р. Фарсон, — це міф. Його достатньо, але з користю менеджери витрачають лише 20 % свого робочого часу. Про це свідчить те, що найпродуктивніше використовується час із жорстко встановленими межами [264].

Робочий час — це встановлений відповідно до закону час, протягом якого менеджер виконує свої трудові обов'язки в орга­нізації. Він вимірюється тривалістю відпрацьованого часу протягом робочого дня, тижня, місяця, року [258, с. 1614]. Аналіз свідчить, що тривалість робочого часу українських менеджерів, особливо вищого та середнього рівнів, становить до 11 годин, або на 3 години перевищує норму. Проте корисна зайнятість при цьому становить лише 5—б годин, тобто внаслідок невміння роз­поділяти правильно час корисна праця менеджера становить лише 70—80 % [10, с. 72, 120]. Коли йдеться про корисну зайня­тість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, при­йняття рішень і всього того, що входить у компетенцію конкрет­ного менеджера. Робочий час менеджера здебільшого витрача­ється [35, с. 312—315]:

1) на загальне керівництво визначення цілей, стратегії, місії й т. ін.;

2) організацію виробничої діяльності економічний аналіз показників фінансово-господарської діяльності, аналіз роботи структурних підрозділів, контроль за їх роботою;

3) роботу з інформацією — бесіди з підлеглими та відвідува­чами, телефонні розмови, участь у нарадах, переговорах, презен­таціях тощо;

4) роботу з підлеглими — прийняття рішень, розподіл праці, координацію спільної діяльності, контроль виконання прийня­тих рішень, попередження та розв'язання конфліктів;

5) роботу з документами — перегляд вхідної кореспонденції
та прийняття рішень; складання та підписування листів та ін­ших документів; вивчення нормативних документів, спеціальної літератури;

6) планування особистої праці та аналіз виконання заплано­ваного;

7) інші види роботи — створення умов для праці підлеглих,
вирішення побутових питань, самоосвіта, навчання кадрів та ін.

За дослідженнями М. Мескона (зі співавторами), робочий тиждень, наприклад менеджерів вищого рівня, триває 60—80 го­дин на тиждень і витрачається так: на заплановані зустрічі, засі­дання — 59 % робочого часу; незаплановані зустрічі — 10 %; працю з документами — 22 %; поїздки, огляди — 3 %; розмови по телефону — 6 % [154, с. 44]. Якщо включити у робочий час се­мінари, відрядження, ознайомлення зі спеціальною літерату­рою, то в середньому менеджер проводить на роботі не менше 50 годин на тиждень [223, с. 196]. За дослідженнями російських учених, менеджери витрачають ЗО % свого робочого часу на ін­формаційні операції та процедури, 30 % на підготовку та прийняття управлінських рішень, 40 % — на організаторську пра­цю [2 18, с. 71].

Затрати робочого часу менеджера залежать від його місця в ісрархії, функціональних обов'язків і ролей, які він виконує, від пилину на нього внутрішнього та зовнішнього середовищ. Так, чим вищий рівень менеджера в ієрархії, тим вагоміше місце в його робочому часі займає функція загального керівництва. Ви­конання менеджером одноосібно всіх видів діяльності (участь у всіх нарадах, приймання всіх відвідувачів, необхідність прихо­дити на роботу першим і йти останнім) призводить до перехре­щування численних ролей, які він виконує, недоліком в органі­зації особистої праці. Іноді до 90 % робочого часу витрачається менеджерами на вирішення тих питань, які можна делегувати іншим спеціалістам.

Менеджери дуже швидко переходять від вирішення одного завдання до іншого, іноді середня тривалість виконання одного завдання у них становить менше однієї хвилини [10, с. 72 — 73]. Згідно з дослідженням Г. Мінцберга, менеджери щоденно вико­пують до 600 операцій [306, с. 32]. Ці дії професор Дж. Коттер класифікував за трьома основними управлінськими функціями:

1) приймання рішення про те, що необхідно зробити;

2) створення мережі підтримки для виконання рішення;

3) контроль виконання рішення та аналіз отриманих резуль­
татів.

Проте кожний менеджер робить багато справ, які не можна назвати власне управлінськими. Більшість із них не є стратегіч­но важливими і не належать до прийняття ключових управлін­ських рішень. Зважаючи на те, що на їх виконання витрачається левова частка робочого часу менеджерів, час не належить мене­джеру. Менеджери, за дослідженнями, працюють без перерви приблизно 15 хв, оскільки їхню працю постійно перебивають відвідувачі або телефонні дзвінки, після чого потрібен деякий час, щоб повернутися до того стану, тих думок, які були перед цим [271, с. 59]. Праця менеджерів, особливо вищого рівня, не має чіткого завершення. Навіть у позаробочий час їхні думки спрямовані на вирішення робочих питань. Відомий менеджер Джек Уелч розповідав: "Генеральний директор живе у стрімко­му ритмі, його графік розписаний на рік уперед, але кожний день приносить нові кризові ситуації, і плани летять шкере­берть. Доводиться залишатися на роботі до пізньої ночі. Час ле­тить, його завжди не вистачає. До того ж думки про роботу пере­слідують невідступно" [261]. Водночас менеджери використовують на виконання важливих питань, що визначають успіх діяль­ності організації, лише 25 % свого робочого часу [70, гл. 2].

За структурою робочий час менеджерів поділяється на чоти­ри складові [59, с. 63]:

1) підготовчо-завершальний час (витрачається на отримання
завдань від вищого керівництва, консультування, пошуки ін­
формації, погодження та підписання підготовлених документів,
звітування);

2) час основної роботи, або оперативний час (витрачається на
виконання управлінських операцій та процедур);

3) час обслуговування робочого місця (витрачається на орга­нізаційне, технічне та інформаційне самообслуговування і само­
забезпечення -- замовлення та одержання необхідних докумен­тів, добір спеціальної літератури, підготовку технічних засобів до роботи, упорядкування документації, що зберігається на робо­чому місці і т. ін.);

4) час непродуктивної роботи (непродуктивні витрати робо­
чого часу).

За дослідженнями, непродуктивні витрати забирають знач­ну частину робочого часу менеджера. Вони є наслідком недоліків в організації праці, порушень правил трудового розпорядку та дисципліни праці [258, с. 1614]. Причому чим вищий рівень ме­неджменту, тим більше часу менеджер затрачає на "організацій­ні", а по суті непродуктивні питання. П. Друкер наводить при­клад з життя голови правління однієї компанії. Вимірювання за­трат його робочого часу за шість тижнів показали, що більшу частину дня він виконує обов'язки "диспетчера", вирішуючи пи­тання, що "горіли". Але коли йому показали цей результат, то голова правління не повірив їм. І тільки коли вимірювання зро­били кілька разів, він погодився з тим, що багато робочого часу використовує непродуктивно [73, с. 275].

Головний герой книги Е. Голдратта "Ціль. Процес безперерв­ного покращання" директор заводу розповідає про працю мене­джера так: "Горить..., серйозно горить..., майже згоріло. Кидай­те все, гасіть пожежу". Далі він продовжує: "Я живу в постійній гонитві, навіть не помічаю, що встає сонце. Став зовсім чужим для дружини і дітей. Але ж не повинно бути пожеж, які треба по­стійно гасити. Все має відбуватися у спокійному темпі. Якщо ме­неджер багато речей сприймає як вічні і навіть не задумується, чи потрібні вони, то рано чи пізно у нього виникнуть проблеми" [51, с. 12,49].

Усе те, що заважає менеджерам продуктивно використовува­ти робочий час, П. Друкер називає "пожирачами часу" [73, о. 284]. Він виділив таких "пожирачів" робочого часу і дав реко­мендації менеджерам щодо боротьби з ними:

1) відсутність планування (невміння бачити його вигоду;
орієнтація на дії) — треба думати про результати, а не про сього­
денну активність, і навчитися планувати свої дії;

2) відсутність порядку виконання справ (внаслідок відсут­ності довгострокових і короткострокових цілей) — треба форму­лювати цілі та обговорювати їх з підлеглими, виділяючи пріори­тети;

3) перевантаження (широкі інтереси; невміння встановлю­
вати порядок справ залежно від їхньої важливості) — треба за­
вчасно визначати черговість виконання справ залежно від їх прі­оритетності;

4) штурмівщина (відсутність планування, неправильна оцін­ка часу, орієнтація на проблему, небажання повідомляти підле­глим погані новини) — треба думати про результати, планувати більше часу на кожну конкретну справу і мати перерви в роботі, орієнтуватися на свої можливості та працювати з підлеглими, своєчасно передаючи їм інформацію і повноваження;

5) поспіх (намагання самому зробити багато справ за корот­кий час) — краще зробити одну справу, але якісно, планувати всі справи у реальному часі, делегувати повноваження підлеглим;

6) писання та читання (внаслідок невміння відкидати за­йве) — треба навчитися швидко писати і читати (використовую­
чи швидкочитання), користуватися комп'ютером тільки за необ­хідності, відсіювати непотрібні папери;

7) поточні справи, щоденні клопоти (відсутність черговості
виконання справ залежно від їх важливості, занадто великий
контроль за діяльністю підлеглих, невміння делегувати повнова­ження) — треба концентрувати увагу на виконанні пріоритетних справ, доручати інші справи підлеглим і довіряти їм;

8) відвідувачі (невміння говорити "ні") — треба знаходити за­доволення від спілкування в іншому місці, а не на роботі; відмі­
нити політику "відкритих дверей";

9) мобільний телефон (відсутність самодисципліни, прагнен­ня бути обізнаним з усіма справами) — треба фільтрувати теле­фонні дзвінки, бути небагатослівним, втручатися у справи інших
тільки у виняткових випадках;

10) наради та засідання (страх перед відповідальністю за при­йняття рішення, нерішучість, погані підготовка та ведення нарад, засідань) — треба навчитися самостійно приймати рішення та відповідати за них, не проводити наради без гострої необхід­ності, добре їх готувати;

11) нерішучість (страх перед наслідками від можливої по­милки, відсутність уміння приймати раціональні рішення) — треба поліпшити систему збирання та уточнення інформації, сприймати ризики як неминучість, навчитися передбачати мож­ливі помилки і використовувати їх як шанс отримати власний досвід;

12) невміння делегувати повноваження (страх перед тим, що
підлеглі не зможуть правильно все пробити, невпевненість в їх­ній компетенції) — треба вчити підлеглих по боятися помилок, довіряти їм і координувати обсяг їхньої роботи.

П. Друкер наголошує, що багато робочого часу менеджерами витрачається непродуктивно саме в результаті поганої організа­ції праці [73, с. 285- 289], зокрема:

- відсутності системи прогнозування (одні й ті самі ситуації
повторюються через певний період). Треба передбачати можли­
вість повторення ситуації і своєчасно вживати відповідні заходи;

- дуже "роздутих" штатів. При цьому менеджер витрачає
багато часу на вирішення проблем у колективі, на спілкування з
підлеглими, запобігання та розв'язання конфліктів;

- неефективної організації інформаційних потоків, внаслі­док чого інформація часто доходить не в повному обсязі або у пе­рекрученому вигляді;

- неефективно організованої праці, першими ознаками чого
є численні збори та наради. Це свідчить про недостатню відпові­дальність працівників і насамперед менеджерів.

Американський учений Гірум Сміт називає близько 30 таких "пожирачів" часу, зазначаючи, що лише невелика частина з них нав'язується менеджеру з зовні, а більшість менеджер створює собі сам внаслідок нераціональної організації власної праці [61, с. 93].

У своїх спогадах В.І. Терещенко так розповідав про ведення боротьби з непродуктивними затратами робочого часу в амери­канських фірмах: "Я пригадую дні, коли почав працювати кон­сультантом в одній великій американській фірмі. Платили пого­динно, і я коштував досить дорого. Спершу мені навіть здавало­ся, що за мною постійно стежать: візьму в руки ручку — одразу ж підходить стенографістка: "Диктуйте, будь ласка!". Почну під­раховувати цифри — "Ні, ні, скажіть і Вам підрахують". Іду в бі­бліотеку за довідником — "Ну, навіщо ж Вам затрачати на це час, скажіть Мері, і вона принесе". Потім мені пояснили: "Ми хочемо привчити Вас цінувати свій час. Ми не можемо дозволити собі розкіш, щоб кваліфікований працівник затрачав час на те, що може зробити особа, яка вміє лише писати і читати. Інакше ми збанкрутуємо!" "Непродуктивні витрати робочого часу мене­джером — саме по собі вже погано, — пише далі В.І. Терещенко, - але коли менеджер не вміє цінувати час підлеглих, то це якраз те, з чого починається моральний розклад колективу. Цим він вчить їх не цінувати свій час. Тоді починаються прогулянки ко­ридорами, перекури на півгодини, постійні відкладання роботи, очікування невідомо чого. Або несподіваний виклик "згори": не­гайно з'явитися! — усе летить шкереберть: порушується роз­клад, ви підводите тих, із ким у вас призначено зустріч, вони підводять інших і т. д...." [250, с. 19, 27].

Погана організація робочого часу створює ще одну проблему для менеджерів — призводить їх до стресу. Стрес (від англ. pressue — напруження) — це реакція людини на співвідношен­ня між вимогами, що до неї висуваються, та її здатністю їх задо­вольнити [268, с. 164]. За словами відомого канадського фізіоло­га Ганса Сельє, стрес — це неспецифічна реакція організму лю­дини, яка допомагає їй подолати пред'явлену вимогу. Фактори, що спричиняють появу стресового стану, називають стресорами. Залежно від виду стресора і характеру його впливу виділяють фі­зіологічний і психологічний (емоційний) стреси. Останній вини­кає у ситуаціях, пов'язаних із загрозою, небезпекою, образою тощо. Ознаки стресу такі: поганий сон, постійна втома, тривога, надмірне куріння, приймання снодійного, дратівливість, втрата апетиту або, навпаки, переїдання, нудота, втрата свідомості, пе­чія, головний біль тощо.

Стрес може бути як стимулом, так і перешкодою для ефективної професійної діяльності. Іноді стрес відіграє позитивну роль, але якщо поставлені завдання не виконуються, його роль негативна. Якщо довго перебувати у стані стресу, а тим паче дистресу, то ство­рюється серйозна загроза здоров'ю людини. Американські психоло­ги називають стрес "чумою двадцятого століття" і попереджають, що у XXI ст. стрес на роботі може посилюватися. Вже сьогодні стре­си, пов'язані з роботою, тільки в США обходяться суспільству в 200—300 млрд дол. щорічно. Це тому, що люди працюють або в кількох місцях, або до 90 годин на тиждень у своєму офісі.

Найвищий рівень стресів спостерігається саме у менеджерів. Ч. Хенді визначив п'ять організаційних ситуацій, які виклика­ють у менеджерів стресовий стан: відповідальність за працю ін­ших і запобігання конфліктам; впровадження інновацій; неможливість задовольняти потреби людей; неефективні міжособистісні взаємини; невпевненість у вибудовуванні кар'єри [146, с. 718—728]. За дослідженнями, проведеними Л. Маллінзом, ме­неджери несуть основний тягар через необхідність проводити зміни і реструктуризацію, а це призводить до подовження робо­чого дня, зниження гарантії зайнятості, конфліктів, послаблен­ня задоволеності від праці. За дослідженнями, наведеними в книзі "Караоке-капіталізм", одна десята всіх витрат на медичне обслуговування пов'язана зі стресами, яких зазнають інтелекту­альні працівники, в тому числі й менеджери [214, с. 87—88]. Отже, менеджери входять до групи підвищеного ризику. Дослі­дження показали, що основними стресорами у менеджерів є: ко­роткі строки для виконання задачі; перевантаженість; недостат­ньо кваліфікований персонал, з яким треба працювати; щоденна праця протягом 10—11 годин; участь у багатьох нарадах та вели­ка кількість відряджень; прагнення відстоювати власну думку; невміння здійснювати вплив та владу; обмеженість часу для осо­бистого життя [1, с. 343].

Г. Сальє встановив основні стани розвитку стресу, зокрема у менеджерів. На першій стадії невеликий за силою стрес може на­віть активізувати діяльність, зарядити людину додатковою енер­гією, у результаті чого людина відчуває приплив життєвих сил, у неї загострюється увага, покращується пам'ять. Однак стресові навантаження зростають, накопичуються проблеми, конфлікти, зриви у виконанні рішень і т. ін., що потребує негайного втру­чання. Настає друга стадія розвитку стресу — пристосування. Людина живе в цьому стані, але перебуває у постійному нервово­му напруженні, витрачає адаптаційні резерви організму швидше ніж вони відновлюються. У такому режимі людина не може пра­цювати і жити довго, бо енергетичний запас її знижується до критичного. Тривалі емоційні й розумові навантаження зумов­люють появу третьої стадії розвитку стресу — виснаження резер­вів організму. З'являється відчуття сильної втоми, різко погір­шується фізична і особливо розумова працездатність, погано пе­реключається увага, погіршується пам'ять, ніби паралізується воля, спостерігаються стійкі порушення сну, зростає залежність від алкоголю та цигарок, з'являється постійний головний біль, порушується робота органів травлення, зростає емоційна нестри­маність, різко знижується продуктивність праці. Дослідження свідчать, що основною причиною такого стресового стану у мене­джерів є постійна невизначеність у ситуаціях [150, с. 90—94].

На фоні хронічних стресів може розвинутися професійне виго­рання. Це синдром, який веде до знищення емоційно-енергетич­них ресурсів людини. Така людина починає відчувати невпевне­ність у собі та незадоволеність особистим життям. Такому стано­ві треба запобігати якомога раніше.

Здатність свідомо протидіяти цим станам називають стресо-стійкістю. Спостереження свідчать, що найкращими ліками проти стресу та професійного вигорання є креативність — умін­ня знайти творчу складову в роботі та сконцентруватися на ній. Існує також багато прийомів, які дозволяють тримати стрес під контролем: змінити свій погляд на проблему і уявити собі її роз­виток у подальшому, ставитися до життя з гумором, дистанціюватися від ситуацій, підвищувати рівень задоволеності від праці та ін. Для уникнення стресів треба навчитися раціонально вико­ристовувати час, дотримуватися належного режиму харчування, підтримувати себе у формі за допомогою фізичних вправ та дося­гати загальної рівноваги в житті [232, с. 465]. Дж. Адаїр, спеціа­ліст із питань організації праці, дає такі рекомендації щодо бо­ротьби зі стресом [1, с. 343—344]:

1. Дійте, а не переживайте. Визначте основні джерела стре­су і застосуйте заходи до їх усунення. Якщо є неприємності на роботі, то розгляньте питання про перепідготовку або зміну робо­ти. Більше відпочивайте, чергуйте роботу з відпочинком.

2. Висловлюйте своєчасно та відкрито свої почуття. Уни­кайте самотності, спілкуйтеся з людьми, не приховуйте свої по­чуття. Поговоріть з друзями, може вони допоможуть знайти від­повідь на ваші запитання.

3. Визначайте пріоритети. Ще раз перегляньте свої життєві цінності та пріоритети — можливо, ви самі винні у своїх страж­даннях. Не порушуйте етичні правила.

4. Враховуйте те, що не можна змінити. Примиріться з цим, наберіться мудрості, щоб зайнятися іншим.

5. Краще використовуйте накопичений досвід. Негативний результат — теж результат. Оцініть те, що отримали, це дасть змогу спокійніше поставитися до проблеми. Якщо вам погано, намагайтеся бути доброзичливішим до інших людей, які теж пе­ребувають у подібній ситуації.

6. Перевіряйте своє мистецтво управління часом. Не вста­новлюйте для себе нереальних строків виконання справ, вико­нуйте одночасно тільки одну справу, щоб до неї більше не повер­татись; делегуйте повноваження іншим.

7. Запам'ятовуйте свої радощі, а не неприємності. Не ду­майте постійно про неприємне і про те, що може відбутися у май­бутньому. Згадайте те, що позитивно вплинуло на вашу долю. Напишіть 5 найкращих подій у своєму житті, подумайте про них.

8. Якщо виникає якась проблема, запитайте себе: "Що буде по­ганого, якщо ця подія відбудеться? Що я можу зробити, щоб її не було?" Якщо можна знайти відповідь на ці запитання, то тривога щезатиме і стресу не буде. "Дійсно, менеджер працює іноді по 12—14 годин на добу, — пише Лі Якокка в книзі "Кар'єра мене­джера", — але для того, щоб працювати ефективно, треба вміти відпочивати, приділяти достатньо уваги сім'ї та дітям, знаходи­ти час для друзів, спорту і розваг. 'Годі менеджер буде успішно протидіяти стресам і працювати з повною віддачею" [318, с. 363—354].

9. Отже, ідеться не про тривалість праці менеджера, а про управління своїм часом (або тайм-менеджмент). Управління ча­сом — це процес, який включає визначення тривалості строків виконання роботи, її частин, мінімізацію часових характерис­тик, корисне використання резерву часу, контроль за викорис­танням часу; прогнозування строків завершення робіт, етапів і роботи в цілому; прийняття рішень щодо ліквідації небажаних часових відхилень [258, с. 2085]. Це процес, який вимагає дис­ципліни, свідомого підходу до себе, означає самоорганізацію. Управління часом ставить за мету досягнення як високої ефек­тивності використання часу, так і отримання відчутних резуль­татів, забезпечення такого стилю роботи, який би позитивно вплинув на всі аспекти діяльності менеджера. Однак час — це категорія, не підвладна людині й управляти ним не дано нікому. Тому про тайм-менеджмент можна говорити як про управління перерозподілом обсягу праці та зміну її змісту в часі і просторі [260].

10.Причиною незадовільної роботи багатьох менеджерів, осо­бливо початківців, є відсутність чіткості, плановості й організо­ваності в роботі. Один зі спеціалістів з організації праці Патрік Форсіт у книзі "Починайте з головного" наводить приклад, що 4 зекономлених хвилини при виконанні щоденного завдання, да­дуть за рік 14 годин, а це майже два додаткових робочих дні. У зв'язку з цим менеджер не тільки повинен ставитися з повагою до свого робочого часу як до важливого ресурсу, але й надавати допомогу своїм співробітникам в управлінні часом. З цією метою П. Форсіт рекомендує [271, с. 124—125]:

11.розробляти систему стандартів (наприклад, ввести єдину
схему пріоритетів, єдиний час для перерви);

12.використовувати стандартні процедури звітності (щодо
стилю документів, порядку, місця і часу проведення нарад, форм
та обсягу передачі інформації тощо);

13.пояснювати підлеглим, чому доцільно використовувати
інші методи роботи;

14.дотримуватися самому встановлених правил і показувати
таким чином приклад для підлеглих.

Час — це ресурс, який не поновлюється і назад не повертаєть­ся. За словами П. Друкера, час — це ресурс, який найшвидше псується [72, с. 56]. Ще в 1745 р. Бенджамін Франклін писав: "Пам'ятайте, що час — це гроші. Якщо ви любите життя, то не витрачайте даремно час, бо це найдорожчий матеріал, з якого воно зіткане" [1, с. 221]. Мабуть, ніщо інше так не відрізняє пра­цю ефективних менеджерів від праці неефективних, як ставлен­ня до робочого часу.