Праця менеджерів із впровадження інновацій

Креативність тільки тоді приносить користь організації, коли вона матеріалізується, тобто результати індивідуальної діяльності талановитої людини втілюються у результатах діяльності організації. Тоді креативність стає однією з основних умов успіху у створенні інноваційних продуктів і послуг. У зв'язку з цим перед менеджерами постає задача — отримати реальну користь від творчого потенціалу своїх працівників і, розвинувши цей потенціал, трансформувати його в інновації, здатні забезпечити конкурентні переваги організації. Тому одним із найважливіших умінь менеджерів є пошук та розкриття талановитих людей, а другим - реалізація генерованих талановитими людьми ідей у вигляді інновацій. На запитання: "Що робити, іцоб вижити у XXI столітті?" 500 топ-менеджерів, які входять до Американської асоціації менеджерів, дали таку відповідь: "Підтримувати творчу активність та впроваджувати інновації".

Творчий процес — це ні що інше, як процес мислення, внаслідок якого генеруються ідеї, а інновації — це наслідок практичної реалізації цих ідей. Інновація є результатом творчої діяльності, спрямованої на розробку, освоєння і практичне використання технічних, технологічних та організаційно-економічних нововведень. Це створення і поширення нових видів виробів, технологій, організаційних форм [150, с. 166].

На думку В. Кременя, поняття "інновація" неоднозначне. Під ним найчастіше розуміють упровадження нових ідей, технологій у виробництво, управління галуззю, підприємством; в іншому аспекті — це нововведення, яке ще недостатньо поширене в суспільній діяльності чи виробництві. У методологічному плані інновація — це ідея, пропозиція, наукова розробка, яка може і стає основою створення нових стратегій розвитку, нових видів продукції, значно поліпшує споживчі характеристики (економічні, культурні, освітні, технічні тощо) явищ, процесів, товарів. У сучасній практиці інновації відіграють надзвичайно важливу роль, оскільки дають поштовх до розвитку, вдосконалення [122, с. 223].

Креативність є своєрідним рушієм інновацій. Інноваціями стають реалізовані на практиці нові (креативні) ідеї, які виникають в результаті креативного мислення. Якщо нові ідеї ґрунтуються на новій технології, вони визнаються як винаходи. Якщо завдяки новим ідеям отримується додаткова цінність, то їх називають інноваціями. Успішних інноваторів відрізняє від винахідників те, що вони є прекрасними менеджерами. Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб виводити їх на ринок. Інновації і тільки інновації (і не обов'язково технологічні) здатні забезпечувати стійкі результати вище середнього рівня на галузевому та організаційному рівнях. Пітер Друкер вважає, що інновація -це функція бізнесу, оскільки пов'язана з наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Проте інновації — це не тільки нові продукти і послуги. Інноваційні ідеї можуть також; стосуватися менеджменту, організації праці, ланцюжка поставок, методів забезпечення збуту тощо.

Фундатор інноваційної теорії Йозеф Шумпетер розглядав інновацію в динаміці, тобто як інноваційний процес, виготовлення нового продукту, а не сам новий продукт; як упровадження нового методу, а не як новий метод. Інновація, на його думку, — це підготовка та здійснення інноваційних змін. Він визначив п'ять таких типів інновацій [155]:

1) виробництво нового продукту чи відомого продукту в новій
якості;

2) впровадження нового методу виробництва;

3) освоєння нового ринку збуту;

4) залучення до виробничого процесу нових джерел сировини;

5) проведення реорганізації (введення нових організаційних
форм управління).

Походить поняття "інновація" від англійського innovation, яке часто перекладають як упровадження нового. Однак, це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці розуміють довгий шлях від зародження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впровадження їх у виробництво [250, с. 29]. Тому термін "інновація" іноді перекладають з англійської як "інвестиція в новацію". Найважливішою ланкою в цьому процесі є впровадження. Відомо, що у винаході ідея становить лише 2 — 5 %, а інші 95—98 % -- це її реалізація [140, с. 36]. А впровадженням займаються саме менеджери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має бути націлене на довгострокові ринкові перспективи. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогнозувати внутрішні можливості технологічного та наукового розвитку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відповідно [72, с. 374].

Найкращі ідеї виникають тоді, коли вдається поглянути на давно відомі речі по-новому. Майже дві тисячі років починаючи иають інноваціями. Успішних інноваторів відрізняє від винахідників те, що вони є прекрасними менеджерами. Мета управління інноваціями полягає в тому, щоб виводити їх на ринок. Інновації і тільки інновації (і не обов'язково технологічні) здатні забезпечувати стійкі результати вище середнього рівня на галузевому та організаційному рівнях. Пітер Друкер вважає, що інновація -це функція бізнесу, оскільки пов'язана з наданням якісніших і дешевших товарів та послуг. Проте інновації — це не тільки нові продукти і послуги. Інноваційні ідеї можуть також; стосуватися менеджменту, організації праці, ланцюжка поставок, методів забезпечення збуту тощо.

Фундатор інноваційної теорії Иозеф Шумпетер розглядав інновацію в динаміці, тобто як інноваційний процес, виготовлення нового продукту, а не сам новий продукт; як упровадження нового методу, а не як новий метод. Інновація, на його думку, — це підготовка та здійснення інноваційних змін. Він визначив п'ять таких типів інновацій [155]:

6) виробництво нового продукту чи відомого продукту в новій
якості;

7) впровадження нового методу виробництва;

8) освоєння нового ринку збуту;

9) залучення до виробничого процесу нових джерел сировини;

10)проведення реорганізації (введення нових організаційних
форм управління).

Походить поняття "інновація" від англійського іппоуаііоп, яке часто перекладають як упровадження нового. Однак, це не зовсім точний переклад. Під інновацією в Америці розуміють довгий шлях від зародження ідеї до фундаментальних досліджень, розробок, отримання експериментальних зразків і впровадження їх у виробництво [250, с. 29]. Тому термін "інновація" іноді перекладають з англійської як "інвестиція в новацію". Найважливішою ланкою в цьому процесі є впровадження. Відомо, що у винаході ідея становить лише 2 — 5 %, а інші 95—98 % -- це її реалізація [140, с. 36]. А впровадженням займаються саме менеджери, насамперед підтримуючи таланти. Впровадження має бути націлене на довгострокові ринкові перспективи. Для цього менеджерам необхідно намагатися більш систематично прогнозувати внутрішні можливості технологічного та наукового розвитку, оптимізації виробництва і маркетингової політики відповідно [72, с. 374].

Найкращі ідеї виникають тоді, коли вдається поглянути на давно відомі речі по-новому. Майже дві тисячі років починаючи від Арістотеля існувало переконання, що швидкість падіння тіла пропорційна до його ваги. Але у 1590 р. на Пізанську вежу піднявся Галілео Галілей і скинув униз чавунне ядро та мушкетну свинцеву кулю. Предмети з різною вагою впали на землю одночасно. Він побачив проблему там, де інші, засліплені авторитетом Арістотеля, її не бачили. Г. Форд у 1913 р. одним із перших зробив висновок: якщо кожний робітник буде виконувати лише одну операцію (якісно!), то виробництво автомобілів стане більш ефективним. У результаті з'явився конвеєр, з якого масово почала виходити продукція, і розпочалася нова, індустріальна, ера. Всі дивляться на чайник, з-під кришки якого йде пара, і не думають ні про що, крім чаю, а Джеймс Уатт завдяки побаченому винайшов паровий двигун. І таких прикладів із історії винаходів можна навести багато.

Інновації тільки тоді втілюються у життя, коли ними безпосередньо опікується керівництво організації. Інакше найкращі ідеї не доходять до свого завершення. Якщо організація у своєму розвитку досягає інноваційного напруження, то їй потрібен досвідчений "диригент", який має узгоджувати процес генерування ідеї, внутрішню координацію дій і можливу реакцію зовнішнього середовища. Роль такого "диригента" має відігравати менеджер. Менеджерів, які вміють розпізнавати перспективну ідею і створювати умови для її реалізації, іноді називають менеджерами ідей, або креативними менеджерами [153]. Вони помітно відрізняються від колег, оскільки завжди відкриті для сприйняття всього нового і мають креативне мислення. Успішні менеджери вважають, що менеджер, який займається інноваціями, повинен мати такі якості: інтелект, інтуїцію, енергію, чесність. При цьому дуже важливою є остання. Якщо менеджер не зможе чесно оцінити результати впровадженої ідеї, вона може його самого знищити.

Коли Джек Уелч (колишній топ-менеджер корпорації "Дженерал електрик") зрозумів, що ідеї рядових співробітників є важливим інтелектуальним ресурсом для вироблення нових креативних рішень, він захотів створити в корпорації таке виробниче середовище, яке забезпечувало б постійний пошук ідей, спрямованих на поліпшення показників у всіх сферах діяльності. За його ініціативою була запроваджена програма "Work-Out" (за висловом Дж. Уелча — "ми вирішили цю проблему"). Програма була спрямована на скорочення бюрократії й дала можливість кожному співробітникові (від менеджера до рядового працівника) впливати на перебіг робочих процесів й оптимізувати щоденні операції. Рядові працівники почали вносити своїм менеджерам пропозиції, як краще виконувати ту чи іншу операцію. І це докорінно змінило культуру компанії та поведінку працівників, підвищило креативність, енергію й продуктивність працівників організації [261; 262].

Однією з найуспішніших інноваційних організацій є японська фірма "Мацусіта електрик", в якій завдяки впровадженій системі залучення працівників усіх рівнів до інноваційної діяльності постійно проводяться фундаментальні дослідження та здійснюються дослідно-конструкторські розробки. П'ята частина внесених пропозицій завдяки менеджерській підтримці не тільки доводиться до впровадження, а й виводиться на зовнішній ринок. За рахунок ініціативних пропозицій отримується четверта частина приросту валового прибутку [155].

Для того, щоб менеджери (особливо топ-менеджери) підтримали і довели до завершення нову ідею, вони повинні [65, с. 136— 138]:

—виявляти інтелектуальний інтерес до всього нового;

—вірити в майбутнє, розуміти, що завдяки новій ідеї діяльність організації стане ефективнішою;

—вміти реально оцінювати отримані результати, супроводжувати інноваційний процес від початку до його завершення.

Зважаючи на те, що від ідеї до результатів — довгий шлях, менеджер має бути ще й здібним організатором, готовим до ризику. Автори популярної книги "Бізнес у стилі фанк" К. Нордстрем та Й. Ріддерстрале виділяють 4 етапи від ідеї До її впровадження [176]:

1) пошук нових ідей;

2) адаптація нових ідей під потреби організації;

3) підтримка і впровадження ідей за рахунок власних сил та
можливостей організації;

4) реалізація ідеї (аналіз і корекція).

Практика свідчить, що з метою активного розвитку інноваційних ідей менеджери повинні створювати умови, в яких би найповніше розкрився творчий потенціал працівників. Для цього використовуються різні методи стимулювання творчої активності персоналу. Стимулювання — це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація. До методів прямого стимулювання можна віднести розмір заробітної плати, надбавки, премії, пільги та інші винагороди. Наприклад, у компанії "Форд моторз" за внесені нові ідеї передбачається премія у розмірі від 10 до 100 доларів. До непрямих методів стимулювання можна віднести придбання акцій, оплату участі в наукових конференціях, право працювати над розробкою ідеї у робочий час, зміну статусу тощо. Продукування нових ідей сприяє синергетичний ефект, який з'являється при колективному обговоренні проблем. За дослідженнями, при індивідуальному пошуку правильні відповіді на складне запитання становлять приблизно ЗО %, а при колективному обговоренні — понад 40 % [65, с. 297]. У різних ситуаціях можуть використовуватися різні методи колективного розгляду проблем.

Ефективним методом активізації творчої думки є "мозковий штурм" (брейнстормінг). Це інтенсивна структурована діяльність малої групи, спрямована на генерацію якомога більшої кількості ідей або пропозицій. За допомогою цього методу можна успішно організувати спільну творчу діяльність невеликої групи людей, такий метод доцільно використовувати тоді коли проблему складно осягнути розумом та зусиллями однієї людини [172, ч. 1, с. 101]. Метод було запропоновано ще наприкінці 30-х років минулого століття американським психологом Алексом Осборном. Він визначив його як такий, що дає змогу групі людей використати свої інтелектуальні можливості для швидкого й ефективного вирішення поставленої задачі. Нині цей метод став загальновідомим і користується великою популярністю.

Процес мозкового штурму включає дві стадії: на першій пропонується якомога більше ідей, на другій аналізуються ідеї, відбираються найкращі та найбільш придатні для подальшого опрацювання. Згідно зі спостереженнями, 0 осіб, які беруть участь в обговоренні за цим методом, протягом півгодини можуть висунути до 150 ідей [81, с. 168]. У компанії "Дженерал електрик", наприклад, під час мозкового штурму, присвяченого пошуку оптимального з'єднання двох електричних проводі:!, протягом 30 хвилин було отримано 175 ідей [174, с. 54]. Але для отримання такого результату учасники обговорення мають працювати "як один мозок". Особливо відповідальна роль тієї людини (часто в такій ролі виступають менеджери), яка організовує процес обговорення та аналізу ідей. Ця людина має спрямовувати колективне обговорення так, щоб кожен учасник зосереджував свою увагу не на критиці висловлених іншими думок, а на пошуку нових підходів до запропонованої проблеми. А відтак усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх не назвуть смішними чи недоречними. Участь у такому обговоренні дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний потенціал. Цим методом охоче користуються менеджери зі світовим ім'ям. Наприклад, Лі Якокка широко використовував його, шукаючи шляхи виходу фірми "Крайслер" із банкрутства [318]. Однак недоліком цього методу є те, що він допомагає знайти творчі ідеї в загальному вигляді, без їхньої детальної розробки. Для того, щоб "мозковий штурм" дав справді позитивний результат менеджери, що його проводять, можуть скористатися рекомендаціями, висловленими Ентоні Ульвіком у книзі "Чого хочуть покупці":

—залишатися сфокусованими на цілях;

—ставити за мету тільки проривні інновації;

—обмежувати мислення для підтримання креативності;

—оптимізувати кращі ідеї з погляду вартості, зусиль, ризику
та стабільності.

Бізнес-психолог Хесмін рекомендує також використовувати різновид мозкового штурму — "мозковий лист". Сутність його полягає в тому, що учасники, які розглядають проблему, після попереднього обдумування один за одним (по колу) записують на папері свої пропозиції. Ці записи у разі необхідності обговорюються і доповнюються.

Деякі організації, які не мають змоги запрошувати спеціалістів для тренінгового навчання персоналу, використовують метод балінтівських груп, названий за прізвищем його автора, угорського психолога Мікаела Балінта. За цим методом, група створюється як тимчасове об'єднання спеціалістів для розгляду негативних ситуацій та обміну досвідом. Робота в групі проводиться за кількома етапами. На першому розглядається негативна ситуація і визначається той результат, якого хотіли б досягти, змінюючи цю ситуацію. На другому — формуються питання для обговорення проблеми, на третьому -- ситуація аналізується через призму питання "як оптимально діяти у схожій ситуації?" Як свідчить досвід, при такому обговоренні й аналізі завжди знаходяться різні варіанти вирішення проблеми. На думку спеціалістів, оптимальною кількістю учасників у групі має бути 8 —12 осіб, засідання групи слід проводити 1—2 рази на тиждень протягом 2 годин. Метод балінтівських груп, по-перше, сприяє розвитку операційних навичок; по-друге, є профілактикою професійного вигоряння; по-третє, дає змогу узагальнити та систематизувати досвід роботи; по-четверте, сприяє створенню атмосфери довіри, поліпшує психологічний клімат та знімає емоційну напругу.

Методом, який допомагає менеджерам виявити істину завдяки зіставленню різних поглядів, є дискусія. "Дискусія, — пише П. Сенге, — необхідна тоді, коли група має досягти узгодженого рішення". Для цього необхідно, по-перше, щоб усі учасники робили своєрідну "виставку" своїх пропозицій і думок для вільного їх обговорення; по-друге, щоб вони ставилися одне до одного як до партнера; по-третє, процесом має керувати досвідчений посередник, який би зберігав увесь "контекст діалогу" [225, с. 238— 242]. Дж. Уелч, наприклад, вважав: якщо ідея не витримає обговорення під час дискусії, то ринок її напевне провалить [153, с. 110]. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний фактор спонукає учасників обговорення активно мислити. Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували псину думку щодо обговорюваного питання або підтвердили ті позиції, на яких перебували до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частини учасників змінились установки, то це означає, що подіяв "ефект переконання", який буде ефективним навіть тоді, коли в декого тільки зародилися сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває, коли погляди й думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та недостатньої підготовки до неї. Якщо під час дискусії в декого сформуються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, то це — "ефект бумеранга", тобто негативний результат дискусії.

Для пошуку ідей менеджери також об'єднують представників різних галузей діяльності в групи постановки — прийняття рішень (так звана синектика). Сутність синектики полягає в тому, щоб незнайоме зробити звичним, а на те, до чого звикли, подивитися з іншого боку [140, с. 57]. Завдяки методу синектики розробляється якомога більше пропозицій, що мають взаємовиключне або протилежне розуміння проблеми. Основний спосіб праці в таких групах — пошук аналогій, що дає змогу від відомого перейти до розгляду невідомого. Завдяки цьому методу розкриваються творчі здібності людини. У синектичних групах кожний учасник, по-перше, сприймає обговорення як змагання, і по-друге, вносить раніше подану ідею у власній інтерпретації. Такі групи працюють у довготривалому режимі й дають можливість розглянути проблему в усіх можливих аспектах. Важливим елементом роботи в таких групах є практична реалізація ідей, отриманих у процесі обговорення. Реалізація методу складається з шести стадій: 1) формулювання проблеми; 2) аналіз проблеми і відмова від банальних рішень; 3) реконструкція проблеми шляхом перетворення складного на просте, звичайне; 4) формулювання рішення з фіксацією суперечностей, які слід вирішити; 5) використання аналогій для генерації ідей щодо вирішення проблеми; 6) зняття суперечностей, обговорення альтернативних варіантів рішення, вибір оптимального, розробка шляхів його впровадження [174, с. 62—68]. Важливим є підбір учасників групи. Бажано, щоб вони відповідали таким критеріям: гнучкість мислення, широкий діапазон знань і практичного досвіду, відрізнялися темпераментом та іншими психологічними якостями, вміли спілкуватися на високому рівні культури.

Деякі менеджери використовують методи прогнозування (серед них сценарний метод та метод Дельфі). За допомогою цих методів можна визначити, як різні фактори — політичні, технічні, соціальні та ін. — можуть вплинути на ту чи іншу проблему або діяльність організації загалом. Так, сценарний метод — це кваліфікована і науково обґрунтована спроба скласти прогноз із закладеним у ньому певним ступенем вірогідності. За допомогою нього можна планомірно дослідити результати взаємодії різних елементів у процесі розвитку подій. Метод дає змогу застосувати технологію розроблення сценарію, який забезпечить більш високу вірогідність прийняття ефективного рішення і зведення до мінімуму можливих втрат [174, с. 84—88].

Метод Дельфі чимось схожий на "суд старійшин", оскільки передбачає прагнення об'єднати думку експертів щодо проблеми, яка обговорюється. Його можна також використати при відборі кандидатів на важливу посаду. Метод названо на честь міста Дельфі (Греція), де в античні часи жили оракули, які могли давати прогнози (передбачення) на майбутнє. Спеціалісти, які беруть участь у розгляді проблеми, як правило, не знайомі і не взаємодіють між собою, що дозволяє їм викладати власний погляд па проблему. Розгляд проблеми здійснюється за допомогою відповідей на спеціально підготовлені анкети. Процедура анкетування включає декілька турів з обробкою і повідомленням результатів кожного туру експертам, які працюють анонімно. Цей метод допомагає вибрати із запропонованих альтернатив кращу ідею. Специфічні особливості цього методу: 1) анонімність; 2) використання результатів попереднього туру опитування; 3) статистичний опис групової відповіді. Основний недолік — велика тривалість у часі на його проведення [174, с. 70—76].

Є ще метод морфологічного аналізу, який дає змогу розглянути всі можливі альтернативні варіанти. Сутність його полягає в тому, що результат досягається шляхом побудови багатомірної

таблиці. Найкращі результати цей метод дає тоді, коли проблема добре визначена і чітко сформульована. Недоліком цього методу є велика кількість можливих варіантів навіть для задач середньої складності [174].

Відомий також метод використання таблиць "затрати — випуск", розроблений В. Леонтьєвим, який допомагає виявити взаємозв'язки між окремими частинами цілого [174; 144, с. 254— 256].

Деякі менеджери використовують теорію Генріха Альтшул-лера про вирішення дослідницьких нестандартних задач при значних обмеженнях. В основі цієї теорії лежать такі принципи [92]:

1) у всіх правильних, логічних діях є діаметрально проти
лежні неправильні, нелогічні дії;

2) більшість обмежень можна зняти при переформулюванні
задачі;

3) при будь-якій дії відбувається додавання або зменшення
енергії.

Починаючи з 80-х років XX ст. широке застосування отримав такий метод пошуку нестандартних ідей, як ділові ігри. Однією з модифікацій ділових ігор є організаційно-діяльнісні ігри, серед авторів яких можна назвати відомого українського психолога Георгія Щедровицького. Цей метод полягає [140]:

1) в моделюванні діяльності спеціалістів із певної проблеми;

2) використанні колективних знань і досвіду;

3) наявності в учасників гри спільної мети, колективній розробці рішень, відборі альтернатив та їх реалізації;

4) управлінні емоційною напругою учасників, що породжує творчість.

Гра дає можливість отримати повну картину знань і вмінь її учасників, а також нові погляди на проблему. Успіх або невдача організаційно-діяльнісної гри залежить від знань та вмінь її керівника, попередньої підготовки і зроблених висновків. Технологічна схема гри така:

- І етап — розробка сценарію гри та плану її проведення; загальний опис гри; підготовка матеріального і методичного забезпечення;

- II етап — описання проблемної ситуації, постановка проблеми, формулювання цілей та описання умов гри; інструктування щодо регламенту та правил гри, розподіл ролей, формування команди;

- III етап — робота команди над виконанням отриманого завдання, пошук необхідної інформації, дискусійне обговорення проблеми, захист результатів;

- IV етап — аналіз проведеної роботи, рефлексія; самооцінка учасників і оцінювання роботи команди, висновки й узагальнення, рекомендації.

Ці та інші методи дають змогу менеджерам стимулювати генерування ідей, збагатити творчу діяльність організації, завдяки чому приймати інноваційні рішення.

Супроводження менеджером ідеї від її виникнення до впровадження є справою нелегкою. Наприклад, дослідження однієї з промислових інновацій показало, що в проект увійшло 3000 "сирих" ідей, але з них лише 300 відобразилися в офіційно поданих пропозиціях. Після ретельного відбору вони перетворилися на 9 проектів, проте врешті-решт забезпечили лише один комерційний успіх [153, с. 425]. За результатами американських досліджень лише одна з 58 нових ідей проходить увесь шлях від задуму до втілення [246].

У 2005 р. один із підрозділів компанії ІВМ проводив дослідження того, наскільки менеджери усвідомлюють значення інновацій для розвитку своїх організацій. Було опитано понад 750 топ-менеджерів із різних країн. З'ясувалося, що вони вже не вважають виробництво нових продуктів і послуг достатньою умовою підвищення ефективності своїх організацій. У пошуках нових способів вони все частіше прагнуть запроваджувати інноваційні бізнес-моделі та виробничі процеси і спрямовувати на це свої зусилля. 76 % топ-менеджерів вважають основним джерелом нових ідей співпрацю з бізнес-партнерами та клієнтами і тільки 14 % опитаних використовують внутрішні резерви організації. Причому в країнах, що розвиваються, співпраця значно важливіша, ніж у країнах з розвинутими ринками (73 % порівняно з 47 %). Однак тільки 35 % топ-менеджерів готові боротися зі стримуючими факторами в організації, взявши на себе відповідальність за впровадження інновацій. Лише 20 % учасників опитування вважають, що домоглися значного успіху під час запровадження інноваційних проектів у минулому. Водночас 65 % топ-менеджерів із різних країн світу, що взяли участь у дослідженні, зазначили: з огляду на тиск конкурентів і ситуацію на ринку вони мають намір запроваджувати нововведення і здійснювати радикальні зміни у своїх компаніях [90].

Іноді перешкодою для розвитку організації і впровадження в ній інновацій може стати сильна корпоративна культура. З'являється так званий культурний кут, який виникає в результаті поступового затвердіння невидимої внутрішньої архітектури організації, послаблення процесів прийняття рішень, систем контролю. Для того, щоб таке не трапилося, менеджерам треба постійно контролювати ситуацію і своєчасно впроваджувати необхідні зміни. Для успішного впровадження нових ідей важливо, щоб увесь проект — від генерування ідеї до випуску її на ринок — здійснювався єдиною командою менеджерів. Ця команда має відпрацьовувати процес створення нового продукту, визначати порядок проходження проміжних етапів, запускати механізм взаємодії різних підрозділів, здійснювати своєчасний контролі, і надавати допомогу.

Досвід успішних компаній, зокрема компанії "Тойота", яка вже тривалий час лідирує на світовому ринку, свідчить, що ключовим принципом успіху є впровадження стрімких інновацій. Цим терміном учені Майкл Джордж та інші називають процес створення у виваженому часі нових продуктів, послуг, бізнес-моделей та ринків із достатньою диференціацією і рівнем розвитку компанії. Це забезпечує акціонерам дохідність вищу за середній рівень протягом багатьох десятиліть. Цінність стрімких інновацій полягає в тому, що [65]:

—забезпечується скорочення часу та обсягів інвестицій на
розробку інновації;

—збільшуються доходи і забезпечується висока прибутковість, оскільки вихід на ринок відбувається ще до наповнення його подібними продуктами;

—швидше досягається точка беззбитковості.

Завдяки впровадженню стрімких інновацій компанія "Тойота" захопила лідируючі позиції на світовому ринку, водночас інші компанії не змогли досягти успіху. Дослідження, проведені "Мак-Кензі", показали, що розроблені в "Тойоті" інструменти і методики управління — не головне. Успіх цієї компанії залежить від високого рівня управлінської культури, націленості на високу якість при розумних витратах, створення взаємної довіри між керівництвом і працівниками, безпосередньої участі менеджерів у вирішенні виробничих проблем і розвитку персоналу. "Тойота" послідовно проводить ці принципи у життя, чим і відрізняється від інших організацій [13; 128].

Отже, практика успішних компаній свідчить, що ті менеджери, які створюють умови для творчого зростання персоналу, для пошуку нових ідей і активно впроваджують інновації, забезпечують конкурентоспроможність організації. Конкурентоспроможність — це реальна й потенційна здатність організації, а також наявність у неї для цього можливості проектувати, виготовляти і збувати в тих умовах, в яких їй доводиться діяти, товарів, що за ціновими і неціновими характеристиками в комплексі є привабливішими для споживачів ніж товари її конкурентів.

В. Кноррінг стверджує, що конкуренція відіграє специфічну, особливу роль "санітара ринку", оскільки забезпечує об'єктивний процес "вимивання" недоброякісних або необгрунтовано дорогих товарів [107, гл. 4.2]. Це особлива синтетична характеристика організації, яка показує її здатність протистояти іншим організаціям (конкурентам) та вести успішну боротьбу за ринки ресурсів або збуту. У процесі конкурентної боротьби перемагає той, хто раніше за рахунок певних конкурентних переваг захопив стійкий сегмент ринку і утримується на ньому. М. Портер у книзі "Конкурентна перевага..." наголошує, що саме конкуренція дає можливість зрозуміти, наскільки інновації, рівень корпоративної культури або реалізація обраної стратегії забезпечують ефективну діяльність організації. Здатність організації реалізувати і захистити свої конкурентні переваги залежить від того, наскільки успішно вона може протистояти тиску конкурентних сил на ринку. Зрозуміло, що конкурентоспроможність виступає не як самоціль, а як засіб для створення такого товару, який відповідає світовим вимогам і при цьому збільшує доходи громадян [195, с. 162; 197, гл. 1].

Конкурентоспроможні організації, на думку відомих учених Джозефа та Джиммі Бойєтта, відрізняються від інших такими рисами [18]:

—управління знаннями для них є нормою, для цього виділяються необхідні кошти та час і всі працівники залучаються до
навчання;

—організаційна структура відповідає стратегічним цілям, не
перевантажена зайвими ієрархічними рівнями, впроваджується
процесний підхід до бізнесу, що допомагає зняти дублювання
функцій та підвищити відповідальність за кожну операцію;

—діяльність організації спрямовується на задоволення попи
ту споживачів, а клієнти є цінністю;

—організація швидко реагує на виклики ринку, впроваджує
нові технології у продукцію і послуги, здійснює політику партнерства щодо клієнтів та суспільства;

—праця менеджерів спрямовується на формування креативних команд, створення умов для продукування нових ідей, підтримання новаторства навіть тоді, коли при цьому порушуються встановлені правила;

—взаємини між менеджерами, працівниками та організацією встановлюються як партнерські, визначаються культурою спілкування, працівники винагороджуються за отримані результати і творче ставлення до роботи, інформація розглядається як ресурс, що належить усій організації,

— нові ідеї своєчасно аналізуються, інновації виводяться на ринок і підтримуються відповідними змінами в технології, процесах, організаційній структурі, продуктах.

Отже, знання, які "вплетені" в організаційну структуру і розвивають творчість працівників, що виявляється в інноваціях, перетворюються на потужний фактор розпитку конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор наукових праць із менеджменту, назвав шлях доуспіху завдяки самовдосконаленню організації корпоративним айкідо [190]. Головний принцип айкідо "Використовуй сильні сторони суперника проти нього самого" можна і треба використовувати у боротьбі за лідерство на ринку. Ставши на цей шлях, менеджери повинні:

1) досліджувати внутрішню силу і слабкі сторони своєї організації;

2) зосереджуватися на стратегічному баченні своєї організації для концентрації зусиль;

3) вивчати сильні сторони конкурентів і вміти передбачати їхні дії;

4) використовувати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемагати їх.

У поданому контексті айкідо — це безперервне самовдосконалення організації, яке не потребує ліквідації конкурентів. "Справжній майстер, — пише Р. Піно, — не боїться конкуренції. Якщо менеджер негативно ставиться до неї, проблема не в конкуренції, а в ньому самому. Мета айкідо — не сама перемога, а вдосконалення внаслідок руху вперед. Нехай розвивається бізнес у конкурента, треба поліпшувати діяльність своєї організації, порівнюючи її показники з показниками конкурента. Змінивши свої показники на краще, можна випередити конкурентів. При цьому виграють обидва: один стає лідером, інший отримує досвід" [190, с. 26]. Стратегія, що базується на принципах айкідо, вважає Р. Піно, передбачає співробітництво конкурентів (партнерство) у певних галузях діяльності, що дає змогу їм розвивати синергетичний ефект, досягати своєї мети — конвергенції. Один із відомих прикладів конвергенції — взаємодія корпорацій "Майкрософт" та "Інтел". Вони запропонували ринку сумісні програми й процесори, тобто спільно використали накопичені знання та досвід для задоволення потреб ринку. Компанія "Майкрософт" також заявила про комерційне співробітництво з компанією "Епл" [197, гл. 1].

Якщо не буде конкурентів, то уповільниться або зовсім зупиниться процес власного самовдосконалення. П. Сенге попереджає, що прагнення до цілковитої перемоги над конкурентами здатне послабити й навіть виснажити організацію [225, с. 27]. У цьому плані діяльність організації можна порівняти із забігом спортсменів. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним партнером, а не слабким, або коли біжить сам. Тут головне — цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність менеджерів бачити на кілька кроків уперед, планувати майбутнє організації і контролювати дії конкурентів. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. На думку П. Друкера, компанія повинна конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Перемога "вчорашнього товару" (термін П. Друкера) нікому не потрібна, потрібні нові технології, а для цього — концептуально інша підготовка й організація персоналу. Результатом праці менеджерів є знання, ідеї та інформація. Проте ця "продукція" приносить користь лише тоді, коли менеджер взаємодіє з іншими людьми і спрямовує їхню спільну діяльність (а також їхні знання, вміння, інтелект) на досягнення поставлених цілей. Тоді праця менеджера стає тим самим фактором виробництва, який дає змогу організації бути конкурентоспроможною [71].

Саме конкуренція виявляє, наскільки інновації, корпоративна культура та обрана стратегія сприяють ефективній діяльності організації. Теорія п'яти сил, розроблена М. Портером, допомагає виявляти закономірності і визначати ті фактори, які мають вирішальне значення для конкуренції у певній галузі. Стратегія - це вироблення особливого виду цінності (товару), а не прагнення виробляти той самий вид цінності (товару), тільки краще. При цьому важливим засобом (а не метою!) отримання необхідних конкурентних переваг є корпоративна культура організації. Проте ця теорія не відміняє необхідності творчого підходу до пошуку нових шляхів конкурентної боротьби. Такий же погляд в авторів книги "Стратегія блакитного океану" Чана Кіма та Рене Моборна, які стверджують: "Не дозволяйте ринку визначати стратегію вашої компанії. Пропишіть стратегію, яка сама змінить бізнес-середовище". На їхню думку, яку б концепцію розвитку не обрала організація, успіх залежатиме від концентрації трьох пропозицій: 1) ціннісної пропозиції, що приваблює споживачів; 2) пропозиції прибутку, яка б дала змогу організації заробляти на ціннісній пропозиції; 3) пропозиції, яка б мотивувала працівників і тих, хто працює з організацією, втілювати стратегію [104]. Використання усіх трьох стратегічних пропозицій створює потужний ефект синергії.

У "блакитних океанах" (незайняті сегменти ринку) попит не відвойовується, а створюється за рахунок інновацій. Тут конкуренції немає. "Багряні океани" символізують зайняті сегменти ринку. Тут відбувається безжалісна конкуренція. "Блакитний океан" — це опозиція до "багряного океану", в якому багато конкурентів, між якими точаться безперервні війни. Стратегія "блакитного океану" ~ це стратегія способу мислення менеджерів, спрямована на створення того, чого іде не існує, а тому не викликає конкуренції. Встановлювати правила гри в незайманих секторах ринку буде той, хто прийде туди першим [103; 104]. Стратегія на інновацію цінності (тобто стратегія "блакитного океану") характеризується такими рисами [103; 104]:

—створює вільний від конкуренції простір;

—звільняє людей від страху перед конкуренцією;

—створює попит споживачів на запропонований новий то
вар;

—знімає компроміс цінності — витрати;

—формує відповідну систему діяльності організації. Втілення стратегії "блакитного океану" складається з таких шести елементів [104; 307]:

1) постійний перегляд традиційних секторів ринку і пошук
альтернативних галузей;

2) аналіз того, як нова пропозиція задовольняє потреби різ
них категорій споживачів;

3) орієнтація на тих людей, які не користуються товарами чи
послугами організації, і визначення шляхів задоволення їхього
інтересу;

4) дотримання стратегічної послідовності процесу: спочатку
визначаються цінності для споживача, потім ціна, витрати, а
вже згодом — шляхи подолання перешкод під час впровадження
обраної стратегії;

5) подолання організаційних перешкод (опору змінам, обмежень у ресурсах, недостатньої мотивації, конфліктів тощо);

6) визначення шляхів реалізації обраної стратегії (залучення працівників до прийняття стратегічних рішень, колективне обговорення нових ідей, доведення правдивої та повної інформації до працівників тощо).

У результаті вивчення досвіду діяльності 108 організацій було виявлено, що лише 14 % із них ставили собі за мету створити нові ринки і здійснивши інвестиції у створення нових ринків, отримали 61 % загального чистого прибутку [242]. Дії та прийняті менеджерами рішення, пов'язані з розробкою та супроводженням бізнес-процесів, дали змогу цим організаціям зайняти лідерські позиції на ринку.

Чан Кім та Рене Моборн виділяють чотири можливі перешкоди на шляху до створення "блакитного" (інноваційного) океану: 1) складність виведення працівників зі стану комфорту та інертності; 2) обмеженість ресурсів для реорганізації; 3) невмотивованість працівників; 4) політика компанії часто блокує зміни. Автори стратегії "блакитного океану" наводять такі способи подолання названих перешкод [104]:

—пояснювати працівникам проблему, щоб вони її самі побачили і відчули;

—ресурси можна і не збільшувати, треба підвищувати їх корисність;

—щоб змусити усіх працівників діяти, достатньо надихнути лідерів;

—увесь ривок потрібно поділити на окремі етапи, тоді буде зрозуміліше, коли кому йти і що робити.

Багато менеджерів знають і розуміють, як ринок творить стратегію, однак мало хто ознайомлений з тим, як досягти синергії від використання стратегічних пропозицій для того, щоб стратегія змінила ринок. Прикладом створення синергії завдяки використанню стратегічних пропозицій є шалений розвиток міста Дубаї в Еміратах, який за 20 років перетворився на потужний туристичний та бізнес-центр, місто-мрію, в якому нині проживає понад 1 млн населення зі 100 країн світу.

Стратегія "блакитного океану" не тільки сприяє зростанню прибутків організації, але й формує її позитивний бренд у свідомості споживачів. Завдяки саме цій стратегії колись з'явилися нові галузі виробництва та інформаційні технології. Генрі Форд створив перший народний автомобіль, а компанія "Майкрософт" — систему МS-DOS. Компанія "Делл комп'ютерз" запровадила бізнес-модель продажу комп'ютерів за попередніми замовленнями, завдяки чому зняла потребу зберігати готовий товар у мага зинах. Все нові й нові інновації виводила на ринок компанія "Епл" стараннями Стіва Джобса. Ці та інші інноваційні компанії вважають, що насправді інновації — це всього лише здатність менеджерів знаходити і втілювати кращі, дешевші та динамічніші рішення їхніх власних проблем. Звичайна стратегія спрямовується на випередження конкурентів за будь-яку ціну, а стратегія "блакитного океану" — на самовдосконалення та пошук нових ідей [290, гл. 1]. "Прокиньтеся, українці! — сказав Чан Кім, виступаючи у березні 2006 р. на стратегічній сесії в Києві. — Не плетіться за основними економічними гравцями на світовій арені. Вони щось створюють, а ви імітуєте. Винаходьте власні "блакитні океани" -- і тоді імітуватимуть вас!" [242]. Але завжди треба пам'ятати, що будь-який "блакитний океан" врешті-решт стає "багряним". Інновації пробуджують конкуренцію, тому треба постійно шукати нові ідеї та впроваджувати їх у вигляді інновацій.

Управління творчою та інноваційною діяльністю є наріжним каменем сучасної організації, визначає її стратегії. Нова модель гнучкої організації, що дає змогу використовувати знання, творчий та інноваційний потенціал працівників, отримала назву інноваційної організації, а відповідний цьому стиль управління ввійшов у наукову літературу як інноваційний менеджмент.

Для інноваційних організацій характерні такі риси:

—схильність до пошуку ідей, створення умов для розвиткусинергії;

—підхід до інновацій як до умови конкурентоспроможності;

—ефективна координація процедур та операцій;

—здатність перетворювати будь-які зміни на нові можливості;

—здатність змінювати внутрішні правила дій за короткий час;

—автономія та децентралізація в діяльності;

—командна організація діяльності;

—залучення до інноваційної діяльності всіх працівників;

—наявність сильної корпоративної культури.

Отже, єдиним способом забезпечити успішну інноваційну діяльність є розвиток такої корпоративної культури, яка б постійно підтримувала творчий потенціал. В організаціях із сильною корпоративною культурою формується інноваційне управління людськими ресурсами, відбувається гармонізація стосунків між учасниками інноваційного процесу і підтримується сприятливий інноваційний клімат. Від цього залежить здатність і готовність людини до творчості. Саме працівники, які володіють знаннями, компетенціями і навичками, а також здатністю до використання отриманих знань, компетенцій та навичок, становлять основний креативний стратегічний ресурс організації.

Важливою умовою успіху інноваційної діяльності є здатність менеджерів: а) підтримувати інноваційні ідеї; б) рішуче діяти в умовах невизначеності й ризику; в) активно залучати працівників до участі в інноваційному процесі; г) забезпечувати комунікабельність та високу продуктивність праці. Інноваційна діяльність вимагає від менеджерів насамперед здатності долати стереотипи мислення і поведінки, знаходити нестандартне вирішення управлінських задач в умовах невизначеності.

Є три помилки в інноваційній діяльності, які допускають менеджери: 1) вони не створюють умови для продукування нових ідей; 2) не розвивають у працівників інноваційне мислення; 3) не організують реалізацію внесених ідей. Насамперед, підкреслює в одному з інтерв'ю Г. Хемел, "менеджери мають вчити кожного працівника бути інноватором, абсолютно кожного. А друге завдання менеджерів, — вважає він, -- шукати інновації у співпраці, що сприятиме розвитку синергетичного ефекту" [Управ-ление компанией. — 2009. — № 9. — С. 13—17].

Проте не варто чекати великої кількості інновацій в організації, де 95 % працівників думають абсолютно однаково. Чим більше члени команди відрізняються один від одного, тим більша вірогідність успішної роботи. Важливо, щоб вони мали критичне мислення, аби вийти за межі, які самі встановили і до яких звикли. Люди досягають більшого, якщо перед ними ставиться складна і конкретна задача (яка сприймається командою як виклик, що виходить за межі їхніх знань і вмінь). До інновацій здатні лише творчі, талановиті люди, які мають нешаблонне мислення.

Г. Хемел, якого називають одним із найавторитетніших у світі гуру в галузі стратегії, ще у 2003 р. писав: "Є дві основні проблеми на шляху до того, щоб новаторська діяльність пустила глибоке коріння і відкрила можливості для будь-якої організації. По-перше, більшість компаній має обмежене поняття про нововведення..., і по-друге, багато енергії вкладається в те, що у них є, замість того, щоб уявити собі, що у них могло б бути. Щоб долати такі проблеми, менеджерам необхідно постійно цікавитися новими ідеями (і створювати умови для їх генерування), а також думати про завтрашній день" [222, с. 383]. Для того, щоб інноваційне мислення стало ключовою компетенцією організації, наголошує Г. Хемел, менеджерам треба вчити кожного працівника бути інноватором. Водночас він попереджає, що інновації мають сенс лише тоді, коли, по-перше, корисні клієнтам, по-друге, менеджери створюють такі умови, щоб працівники продукували багато ідей (оскільки з тисячі ідей лише одна-дві можуть змінити спосіб ведення бізнесу). І, нарешті, вважає вчений, треба розвивати інноваційне мислення у працівників та оперативно реалізовувати ідеї, що заслуговують па увагу. Організації мають створювати середовище, в якому буде цінуватися кожна нова ідея. Наприклад, компанія "Делл комгг'ютерз" відкрила сайт, на якому працівники і клієнти можуть розміщувати свої ідеї та коментувати їх. Це дає можливість підбирати кращі ідеї й оперативно впроваджувати їх у виробництво [журнал "Управление компанией". — 2009. — № 9. - С. 13 — 17].

Відомий шведський учений ("вен Хамрефорс підкреслює, що запорукою конкурентної переваги в сучасних умовах є такі вміння менеджерів: а) розпізнавати потенціал створення нової цінності раніше за інших ("бути ранньою пташкою"); б) генерувати нові ідеї, які можуть зацікавити інших; в) управляти не тільки своїми ресурсами, а й ресурсами інших [Знання мира или борьба без оружия // Управление компанией. — 2009. — № 3. — С. 14]. Цю думку поділяють вчені Т. Пітере та Р. Уотермен. Вони підкреслюють, що народження стратегії — це творчість, це активне неординарне мислення менеджерів, це підтримання інтересу до всього нового у працівників. Така поведінка формується під впливом концепції, запропонованої компанією "Мак-Кензі" і викладеної Т. Пітерсом та Р. Уотерменом у книзі "У пошуках ефективного управління". Дослідивши діяльність 62 найуспішніших американських компаній автори книги зробили такий висновок: "Будь-якй розумний підхід до організації мас, враховувати і розглядати як незалежні складники сім перемінних чинників. Ці чинники складають так званий "Каркас 7-С" [192; 146, с. 980]:

1)стратегія (strategy) — курс на досягнення цілей з урахуванням розподілу обмежених ресурсів;

2)структура (structure) — опис організаційної структури, що
відображає розподіл влади та відповідальності між структурними підрозділами;

3)спільні установки, цінності (shared values) — визначення
місії, формування філософії організації, загальнокорпоративних
цінностей і залучення до них більшості працівників;

4)склад персоналу (staff) — характеристика окремих катего
рій працівників;

5)сукупні навички (skill) — здібності персоналу і організація
роботи з поширення знань;

6)стиль (style) — тип корпоративної культури, притаманний
організації, спосіб поведінки і дій менеджерів для досягнення ці
лей;

7)системи (system) — опис процесів, процедур, прийнятих
концепцій.

Отже, менеджери, що піклуються про ефективність організації у довгостроковій перспективі, мають постійно створювати умови для творчого зростання персоналу, пошуку нових ідей та активного впровадження інновацій. Джеффрі Іммельт, нинішній топ-менеджер компанії "Дженерал електрик" називає інновації "інвестиціями в майбутнє". Відомі учені з менеджменту наголошують, а практика успішних менеджерів підтверджує, що забезпечити конкурентоспроможність організації (тим паче у довгостроковій перспективі) можуть лише ті менеджери, які не тільки постійно вчаться, мають високий інтелект, неординарне мислення і творчий підхід до проблем, але й створюють умови для того, щоб організація в цілому ставала креативною. Завдяки цьому забезпечується конкурентоспроможність організації.