Праця менеджерів з проведення змін в організації

Менеджери, які прагнуть, щоб їхня організація була успіш­ною на ринку в довгостроковій перспективі, повинні не тільки генерувати нові ідеї та впроваджувати інновації, але й проводити відповідні зміни, щоб інновації дали позитивні результати. Тоді стратегії будуть націлені на забезпечення довготривалої конку­рентоспроможності організації. "Завдяки стратегічній неперерв­ності, — говорить М. Портер, — зростання компанії стає тривалі­шим та впевненішим. Нові стратегічні позиції часто з'являються внаслідок появи нових конкурентів, здатних відшукати нові по­зиції" [196]. Конкуренти сприяють пошуку нових ідей, а ідеї ви­магають змін. Одним організаціям допомагають зміни прила­штуватися до нових умов, другим — відкрити для себе нові пер­спективи, третім — підвищити конкурентоспроможність. Пере­магають ті, хто прагне змін, постійно вдосконалюючи свій біз­нес, створюючи нові ринки і конкурентні правила. Тому головна проблема менеджерів XXI ст. — "зробити свою організацію ліде­ром змін" [153].

Саме поняття зміна має кілька різних значень. Його вжива­ють для позначення як зовнішніх змін (зміна технологій, спожи­вачів, конкурентів, ринкових структур та ін.), так і внутрішніх, які виникають в результаті адаптації організації до змін навко­лишнього середовища. Останнім часом все частіше використову­ється слово трансформація для означення різноманітних органі­заційних змін. Такі зміни, на думку Е. Демінга, неможливі без трансформації особистості людей [60]. У книзі "Танець змін" (ав­тор П. Сенге та ін.) використовується термін "глибинні зміни" для означення тих реформ, внаслідок яких відбувається зміна цінностей, прагнеш, і поведінки людей з одночасною зміною про­цесів, методів, стратегій та систем [226, с. 15].

Першу спробу відобразити процес проведення змін здійснив німецький психолог К. Левін. Він представив процес змін у ви­гляді замкнутого циклу, який здійснюється у три етапи: розмо­рожування, руху і заморожування. Від першого до третього ета­пу можна перейти лише подолавши опір працівників нововве­денням.

Управляти процесом змін — це головна задача менеджерів незалежно від типу організації. Управління деякими змінами (наприклад, освоєння нових інформаційних технологій) може бути простим. Управління глобальними змінами (наприклад, злиття організацій) потребує значних зусиль. Праця менедже­рів із проведення змін (трансформацій) — це вміння вирішува­ти різноманітні проблеми початкового етапу їх ініціювання, під­тримання та переосмислення, проведення, внесення коректив і підведення підсумків. Р. Піно наголошує, що праця менеджера — це "виснажлива праця людини, на плечах якої лежить відпо­відальність за організацію діяльності інших людей та компанію загалом і насамперед за проведення конкуруючих змін". Для того, щоб упроваджувати зміни, треба, по-перше, відмовитися від старих методів праці, по-друге, впроваджувати інновації, і по-третє, проводити зміни організовано [190]. Основним резуль­татом змін буде здатність організації та її працівників, постійно вдосконалюючись, знаходити й реалізовувати можливості по­кращання різних аспектів діяльності. У цих умовах менеджери повинні стати агентами змін. Таких менеджерів можна розпізна­ти за певними ознаками: вони ефективно взаємодіють із підле­глими, клієнтами та партнерами по бізнесу, не бояться спілкува­тися з керівництвом; здатні працювати як самостійно, так і в ко­манді; мають хорошу інтуїцію і вміють швидко приймати рішен­ня, виправляти помилки; уникають безглуздої роботи; постійно вчаться, щоб не відстати від розвитку науки, техніки і суспіль­ства; мають стратегічне мислення; вміють продуктивно працю­вати у стресових ситуаціях, є оптимістами, не бояться поразки. Найважливіше те, що вони мають здатність до продукування та сприйняття нових ідей [58; 106, с. 347]. Е. Голдратт говорить, що такі менеджери, перш ніж починати зміни, ставлять собі та іншим запитання: "Що змінити? На що змінити? Як забезпечити проведення змін?" І діють тільки після того, як отримають на них відповіді [51, с. 432].

Ще Ч. Дарвін свого часу наголошував: "У природі виживають не найсильніші і не найрозумніші види, а ті, які найбільїл чут­ливо реагують на зміну оточуючого середовища". Тому програми змін будуть успішними за таких умов [225, с. 43—44; 106, с. 345—346]:

—якщо вони прив'язані до реальних виробничих проблем і
процесів;

—спираються на командний дух і корпоративну культуру
організації;

—пов'язані з підвищенням ефективності;

—спрямовані на досягнення гармонії між дією та мислен­ням, між дослідженням та експериментом;

—забезпечують людям розширення "білого простору", тобто
дають їм можливість думати й аналізувати, самим приймати те
чи інше рішення;

—спрямовані на підвищення індивідуальних і колективних
здібностей працівників;

—вчать людей тому, як треба вчитися;

—реалізуються людьми, які мають право приймати необхід­
ні рішення.

Впровадження змін в організації залежить від таких катего­рій працівників [153, с. 332—334]:

а) лінійних менеджерів, здатних діяти дуже енергійно (але
вони мало чого можуть досягти без керівників і неформальних
лідерів);

б) керівників організацій, які виконують роль розробників
програми змін, вчителів та наставників лінійних менеджерів, а
також показують приклад ставлення до змін;

в) неформальних лідерів (але вони не наділені владою і тому
повинні діяти разом з лінійними менеджерами всіх рівнів).

Менеджери всіх рівнів мають розуміти, що вони тісно взаємопов'язані на всіх етапах проведення змін (від визначення часу, обґрунтування індивідуальних і спільних цілей та цінностей до оцінювання отриманих результатів). Такий підхід дає змогу запобігти виникненню небажаних проблем або спільними зусиллями подолати їх. Це і є "танець змін", про який говорять П. Сенге та інші спеціалісти з менеджменту [226, с. 332—333]. У книзі "Менеджмент XXI століття" підкреслюється: "Розуміння багатоманітності обмежувальних факторів, що викликають зу­силля, спрямовані на здійснення глибоких змін, може розкрити багатоманітність стратегій лідерства і типів лідерів, необхідних для підтримання цих змін. Це також дає зрозуміти, наскільки тісно лінійні менеджери, керівники організацій та неформальні лідери пов'язані між собою і залежать одне від одного" [153, с. 311].

Для того, щоб відбулися зміни, менеджерам потрібно багато працювати над тим (і це здебільшого визначає зміст їхньої пра­ці), щоб [153, с. 256—258]:

— підтримувати позитивне мислення людей, створювати
можливості для швидкого творчого зростання кожного праців­ника;

—ламати ієрархічні структури і бюрократію, щоб звільнити місце для виникнення більш ефективної функціональної органі­зації, побудованої на внутрішніх взаємозв'язках;

—стимулювати прагнення людей об'єднуватися в команди і
працювати в них, вчитися бути чутливими до невизначених ор­ганізаційних ситуацій;

—розвивати цілісне бачення бізнесу і проективне управління;

—реалізовувати якомога більше нових життєздатних ідей у
бізнесі;

—оперативно перевіряти і апробовувати нові ідеї, щоб най­
кращі з них швидше доставлялися на ринок.

З метою успішного здійснення змін менеджерам потрібно:

1) об'єктивно оцінювати масштаби змін, необхідні для підви­щення результативності праці своєї та інших і підтримувати роз­
роблену концепцію;

2) визначати, на основі яких критеріїв відбирати і застосову­вати конкретні управлінські методи та інструменти, а також
приймати управлінські рішення;

3) сприяти тому, щоб корпоративна культура в організації
була спрямована на постійне вдосконалення, а працівники без
додаткових стимулів її підтримували.

Така праця менеджерів у книзі "Менеджмент XXI століття" називається піонерством. Водночас гуру з менеджменту, автори цієї книги, попереджають, що менеджерам рідко вдається дотримувитися балансу між трьома складовими змін: технічною, орга­нізаційною і поведінковою [153, с. 245].

Один зі способів, за яким кожний працівник організації стає залученим у процес швидких фундаментальних змін, називають стратегічними змінами в реальному часі [64, с. 6]. На відміну від традиційних підходів до змін, стратегічні зміни починаються од­ночасно у всіх підрозділах організації. При цьому поряд з плану­ванням зміни відбувається її здійснення, надається повна інфор­мація всім працівникам, і кожний працівник несе відповідаль­ність за зміни на своїй ділянці роботи. Для того, щоб зміни відбу­лися, необхідні нові ефективні способи ведення бізнесу — неза­лежно від того, чого вони стосуються: цілей, систем, організацій­них структур, робочих процесів, цінностей, задач чи корпора­тивної культури. Процес стратегічних змін на кожному етапі пе­редбачає активізацію колективних знань, умінь і творчості пра­цівників організації. Для впровадження стратегічних змін у ре­альному часі, вважає автор цієї концепції, Роберт Джейкобс, ме­неджерам необхідно [64, с. 308—311]:

1) спрямовувати працю, інтелект, знання всіх працівників на
досягнення ключових результатів;

2) забезпечувати постійну достовірну інформацію всім пра­цівникам у повному обсязі;

3) створювати те спільне, що об'єднує людей у процесі здій­снення змін;

4) перебудовувати одночасно стратегію, системи, структуру,
культуру, методи роботи і технологічні процеси організації.

Технологія стратегічних змін у реальному часі сприяє впро­вадженню методів системного аналізу та синтезу, що використо­вуються для одночасного розкриття характеру взаємозв'язків між багатьма важливими проблемами, які є в організації. Вона концентрує енергію, мислення та дії менеджерів на одночасному плануванні та здійсненні змін. Особливо ефективна ця техноло­гія тоді, коли необхідно в короткі строки реалізувати глобальні зміни, оскільки це дає можливість одночасно з процесом їхнього планування здійснювати зміни. Технологія стратегічних змін передбачає виконання конкретних завдань потрібними людьми, які мають постійний доступ до потрібної інформації. Такий уні­кальний підхід дає змогу організації та її працівникам одночасно працювати у різних сферах діяльності з реалізації змін та прово­дити їх у значних масштабах. Здатність організації до змін, наго­лошує Р. Джейкобс, — ключовий фактор, який визначає її успіх як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. У майбутньому найуспішнішими будуть ті організації, які здатні швидко та ефективно здійснювати фундаментальні довгостроко­ві зміни, що формують усю систему [64, с. 150—154].

Якщо західний менеджмент орієнтується на проведення гло­бальних змін в організації, то в японському менеджменті вико­ристовується кайдзен. У японській мові це слово означає "безпе­рервне вдосконалення". Термін з'явився у 1986 р., коли була опублікована книга "Кайдзен: ключ до успіху японських компа­ній", автором якої є Масаакі Імаї [94]. Він визначає, що філосо­фія "кайдзен" передбачає безперервне вдосконалення нашого життя, методів праці, особистої ефективності і т. ін. Кайдзен означає невеличкі вдосконалення і може стосуватися будь-якого аспекту діяльності людини. Це постійний і поступовий рух до по­ставленої мети (без великих затрат), прискіплива увага до дріб­ниць, підтримання встановлених стандартів, зручне облашту­вання кожного робочого місця. Значна увага приділяється тех­нологічним процесам, їх вдосконаленню, забезпеченню високої якості всіх операцій. Основними умовами вдосконалення техно­логічних процесів є дисципліна і порядок. У процес вдосконален­ня залучаються всі — від менеджерів до робітників.

Отже, японське уявлення про менеджмент, вважає М. Імаї, зводиться до постулату: підтримувати й удосконалювати стан­дарти. Ця стратегія спирається на людські зусилля, мораль, ко­мунікацію, навчання, командну роботу, самодисципліну та мис­лення, орієнтоване не просто на результати, а на процеси, завдя­ки яким одержують результати. Стратегія передбачає створення невеликих, неформальних, добровільних об'єднань працівників (найвідоміші серед них так звані "гуртки якості"), які форму­ються для вирішення конкретних задач [93; 94]. В одному з інтерв'ю М. Імаї говорить: "Запитайте будь-якого менеджера будь-якої японської успішної компанії; яке завдання він ставить перед собою? І Ви отримаєте відповідь: "кайдзен", тобто встанов­лення вищих стандартів. Як тільки вони встановлені, то задачею менеджменту є контролювання процесу" [http://www.mybiz.ru/index].

Метод "кайдзен" успішно використовують відомі японські компанії "Тойота", "Ніссан", "Хонда", "Мацусіта" та ін. Саме за­вдяки впровадженню кайдзена як філософії менеджменту ком­панія "Тойота" увірвалася на світовий ринок, у тому числі аме­риканський і міцно утримує на ньому провідну позицію. Компа­нія досягла цього рівня завдяки тому, що дала змогу працівни­кам самим бути ініціаторами змін. Працівники компанії вносять

Білизько 1,5 млн пропозицій на рік, і 95 % з яких впроваджують­ся (кожний працівник компанії протягом року вносить понад 12 пропозицій щодо поліпшення виробництва).

Управлінська праця менеджерів у компанії "Тойота" спрямо­вується на забезпечення високої якості при розумних затратах, створення взаємної довіри між керівництвом і працівниками, за­лучення працівників до вирішення виробничих проблем, піклування про умови та розвиток персоналу. Основний принцип, яко­го дотримуються менеджери цієї компанії — приносити користь суспільству, виробляючи продукти і послуги високої якості. Чіт­ко окреслюються завдання менеджменту: він має визначати по­літику, правила, директиви і процедури стосовно всіх основних операцій, а потім контролювати, щоб вони дотримувалися. При цьому використовується система підтримки та заохочення, що стимулює прагнення людей до вдосконалення процесу. Практи­ка ведення бізнесу на основі цього принципу сформувала ціннос­ті, переконання й методи праці, які дають змогу компанії "Тойо­та" досягати значних конкурентних переваг [94; 128; 129].

Безумовно, успіх "Тойоти" пов'язаний не тільки із кайдзеном та бережливим виробництвом. Він визначається насамперед здатністю компанії створювати нову, оригінальну та незаперечну цінність. Секрет компанії полягає в тому, що вона ототожнює себе з клієнтом і створює не просто добротні товари, а такі, що повністю задовольняють потреби споживачів. Лідери "Тойоти" упевнені: єдине джерело конкурентної переваги компанії — це талановиті люди, і виховання таких людей є найвищим пріори­тетом в діяльності менеджерів. Філософія компанії визначає стратегічне мислення, необхідне для інвестицій, і пов'язану з ним систему вирішувати виявлені проблеми самостійно [129, с. 40—44]. Ця система спрямована на створення цінностей, її ре­алізація складається з кількох етапів:

—на першому етапі визначаються проблеми і цілі щодо їх
вирішення;

—на другому — організовується навчання працівників і на­ставницька допомога (активно використовується метод виробни­чого інструктажу);

—на третьому — аналізуються внесені працівниками пропо­зиції і докладаються зусилля для раціоналізації методів роботи;

—на четвертому — підвищується увага до професійного зрос­тання працівників та можливості розділяти професійні успіхи з сім'єю і зміцнювати зв'язки з соціумом.

Для підготовки до реалізації системи складається план розвит­ку працівників, який враховує три моменти: розвиток професій­них навичок, необхідних для виконання прямих обов'язків; роз­виток додаткових навичок й умінь, важливих для компанії; особистісний розвиток людини (формування лідерських якостей, планування кар'єри тощо).

Розроблена в "Тойоті" система показує, що організація вима­гає від працівників не тільки високого професіоналізму, а й ак­тивної, зацікавленої участі їх у досягненні організацією цілей. Кожний працівник повинен вдосконалювати комунікативні на­вички, розвивати лідерські якості, розробляти нові методи і про­цедури виконання виробничих завдань, самостійно вирішувати проблеми на своєму робочому місці. В основу навчання працівни­ків, впровадженого в "Тойоті", покладено концепцію стандарти­зованого процесу. Чітко організований процес (деталізовані опе­рації) створює основу для систематизованого навчання працівни­ків і вдосконалення виробничого процесу. Процес навчання скла­дається з визначення потрібних знань, їх передачі і контролю отриманих результатів. У ролі наставників і вчителів виступають менеджери. Навчаючи інших людей, вони вчаться самі. Праця менеджерів "Тойоти" спрямовується на те, щоб розкривати в по­трібному напрямі здібності кожного працівника й підтримувати нові ідеї. Це ключовий підхід "Тойоти".

Відомо, що "Тойота" взяла один із найгірших заводів компанії "Дженерал моторз" і, впровадивши програму розвитку персона­лу, перетворила його на успішне підприємство, причому зберігши на 80 % його персонал [129]. Американські автовиробники вирі­шили перейняти методи, що використовуються компанією "Тойо­та". Вони також встановили систему автоматичного відключення конвеєра при виявленні дефектів, запровадили статистичні карти контролю процесів і т. ін. Однак навіть наблизитися до показни­ків компанії "Тойота" не змогли. А основною причиною цього японці вважають те, що американські менеджери хочуть лише керувати, а не вчити людей і вчитися самі.

Секрет японців полягає не тільки в постійному вдосконаленні виробничих процесів, а у філософії бізнесу, в поєднанні менедж­менту якості з безперервністю вдосконалень. Завдяки цьому японські автовиробники "Тойота", "Ніссан", "Хонда" витрачають на створення нової моделі в середньому 24 місяці, а американські "Форд", "Крайслер", "Дженерал моторз" - від 36 до 48 місяців. При цьому японські компанії витрачають на розробку моделі від 1 до 1,5 млрд дол., а американські — від 3,2 до 4 млрд дол. [ К. Гілберт. Майстерність: менеджмент]. М. Імаї наголошує: "Кайдзен ближче до філософії менеджменту. Це підхід до ведення бізнесу, менталітет, стан свідомості, з яким ви ніколи не будете за­доволені статус-кво. Ви постійно думаєте про те, як зробити кра­ще. Кайдзен фактично виростає із природи людини, оскільки лю­дина завжди прагне до кращого" [97, с. 81]. Отже, кайдзен дає можливість організації йти на крок попереду конкурентів.

В Японії деякий час працював американський учений, доктор І⁽]. Демінг. Він довів, що підхід японських менеджерів до управ­ління досконаліший, ніж західний. Японські менеджери вихо­дять з того, що збільшення лише обсягу виробництва не забезпе­чує підвищення продуктивності і що якість має не менш важливе значення, а організація — це система залежних один від одного елементів. Тому всі важливі організаційні проблеми, у тому числі постійне самовдосконалення і забезпечення високої якості роботи, потребують комплексного підходу [60]. Узагальнивши японський досвід управління, Е. Демінг запропонував статистичні методи контролю, впровадження яких довело якість японської продукції до абсолюту.

Менеджерам, котрі прагнуть якісних змін у діяльності органі­зації, стануть у нагоді 14 принципів, розроблених Е. Демінгом [60; 173]:

1. Зробіть так, щоб прагнення до вдосконалення товару чи по­
слуги стало постійним. Ваша мета — стати конкурентоспромож­ним, залишитися у бізнесі й забезпечити робочі місця.

2. Засвоюйте нову філософію: ми живемо в нову економічну
епоху.

3. Усуньте залежність від масового вихідного контролю. Сто­
відсоткова перевірка рівноцінна включенню у план браку і визна­нню того, що технологія не є досконалою.

4. Відмовтеся від практики надання замовлення лише на під­
ставі ціни. Ціна не має сенсу без високої якості продукції.

5. Постійно, незмінно вдосконалюйте систему виробництва
(кожний процес!). Якість повинна закладатися у продукт вже на
етапі його проектування.

6. Організуйте навчання персоналу. Робітники потребують на­вчання, щоб кваліфіковано виконувати роботу. Управлінський персонал потребує навчання, щоб зрозуміти проблеми, які зава­жають робітникам отримувати задоволення від праці.

7. Станьте лідерами. Праця управлінців полягає не в контро­
лі, а в керівництві. Лідерство — це метод, за допомогою якого управлінці мають допомагати робітникам якомога краще вико­нувати свою роботу.

8. Усуньте в організації страх. Ніхто не може досягти хоро­ших показників, якщо не відчуває себе захищеним.

9. Усуньте бар'єри між підрозділами. Відносини повинні ви­будовуватися за схемою: замовник — постачальник.

10.Не використовуйте гасла, проповіді, вказівки для вико­навців, у яких відсутні конкретні шляхи усунення справжніх
причин неефективної праці і які не підкріплені відповідними
якісними ресурсами.

11.Відмовтесь від необґрунтованих кількісних норм для ро­
бітників та кількісних показників для управлінців.

12.Усуньте перешкоди, що заважають виявленню професій­ності гордості людини.

13.Підтримуйте самоосвіту та самовдосконалення. Організа­ції потрібні не просто хороші люди, їй потрібні люди, які завдя­ки навчанню стають кращими.

14.Дійте і, впроваджуючи зміни, показуйте приклад своєї
віри в те, що зміни сприятимуть неухильному вдосконаленню.

Узагальнивши досвід управління японських менеджерів, Е. Демінг зробив такі висновки [60; 173]:

1)чим раніше встановлена помилка, тим дешевше обійдеться
її усунення;

2)покладатися потрібно лише на тих постачальників, які іс­
торично довели високу якість своєї продукції;

3)доцільно частіше проводити перепідготовку персоналу, по­
ширювати нові знання в організації;

4)покладатися слід не на норми і стандарти, а на майстрів,
які допомагають людям краще викопувати свою роботу;

5)працювати треба виходячи із основного принципу: погана
якість просто недопустима.

Ці рекомендації були розроблені Е. Демінгом з метою виве­дення японської економіки із кризи і можуть стати у нагоді українським менеджерам у скрутні часи. Імператор Японії в ука­зі про нагородження Е. Демінга найвищою нагородою зазначив, що японський народ зобов'язаний йому розвитком японської промисловості та її всесвітнім визнанням.

Практика японського менеджменту, вивчена та узагальнена Е. Демінгом, свідчить, що процес проведення змін під час кризи повинен мати такі характеристики [60; 105]:

—початок змін визначається зовнішніми факторами;
— тиск змін може бути дуже суттєвим;

—на прийняття рішень та їхню реалізацію відпускається
дуже мало часу;

—залежно від глибини кризи процес змін впливає на всю ді­яльність організації;

—згуртованість команди підвищує довіру до керівництва й
збільшує шанси на виживання в кризових умовах.

Зміни стають незворотними, зазначає професор Гарвадської школи бізнесу Д. Коттер, якщо вони проходять через такі стадії [116; 117]:

1) навіювання персоналу установки про необхідність змін (ви­
явлення й обговорення слабких ланок, дій конкурентів і основ­
них перспектив);

2) створення команди реформаторів (формування групи, на­
діленої повноваженнями, достатніми для керівництва змінами;
забезпечення в команді довірчих взаємин і узгодженості дій);

3) бачення перспектив та визначення стратегії (створення
концепції майбутнього з метою узгодження зусиль реформаторів
і формування стратегії реалізації змін);

4) пропаганда створеної концепції майбутнього (доведення
повної й достовірної інформації до кожного працівника та виро­блення еталонної моделі поведінки реформаторів);

5) створення умов для широкої участі працівників у змінах
(заміна всього, що дискредитує ідею, і підтримання тих, хто не
боїться ризику і вносить пропозиції);

6) широка пропаганда проміжних позитивних результатів
(планування виграшних результатів і стимулювання тих, хто за­безпечує ці результати);

7) закріплення досягнутих успіхів і поглиблення змін (замі­
на всіх структур, систем і політики, що не відповідають змінам,
сприяння службовому та професійному зростанню працівників,
впровадження нових проектів, стимулювання менеджерів, що є
агентами змін);

8) пришвидшення змін у корпоративній культурі (вдоскона­лення праці на основі демократичного стилю керівництва і під­вищення ефективності менеджменту, підтримання нових корпо­ративних цінностей, пов'язаних зі змінами).

Ці вісім кроків (стадій) Дж. Коттер називає двигуном успіш­них змін. За допомогою названих кроків виробляється відчуття невідкладності, створюється цілеспрямована команда, обираєть­ся і відшліфовується стратегічне бачення організації, здійсню­ється підтримувальна діяльність, не забуваються малі перемоги, а зміни стають стійкими. У результаті цього створюються не про­сто успішні, а великі компанії, які першочергову увагу приділя­ють особистості людини (етиці, системі цінностей, довгостроковим цілям, орієнтованим на результат [111]. В одному з інтерв'ю Дж. Коттер попереджає, що темпи змін в організації залежать насамперед від лідерства і команди-реформаторів.

Проте практика свідчить, що люди, особливо на першому ета­пі проведення змін, чинять опір їх проведенню. Під опором (про­тидією) розуміють поведінку працівників, спрямовану на збере­ження усталеного порядку речей, правил, норм, звичаїв. Це яви­ще спричинює додаткові витрати, непередбачене відтягування строків, нестабільність процесу змін. За оцінками спеціалістів, вірогідність успіху проголошеної програми змін внаслідок опору працівників коливається від 25 до 75 % [302]. Опір є природним проявом різних психологічних установок па запропоновані змі­ни, але в процесі проведення змін установки людей під впливом реформаторів можуть змінюватися. Спочатку зміна викликає у людей повиє несприйняття ("нам цього не треба"). Потім люди починають звинувачувати керівництво ("що хочуть, те й роблять з нами"). Коли людина усвідомлює, що зміни все-таки відбудуть­ся, переживає з приводу втрати звичного порядку. І тільки після цього стає можливим етап прийняття людиною нової ситуації, тобто прилаштування до неї і намагання отримати від зміни пев­ну користь. Опір змінам — це фундаментальна проблема, вважає І. Ансофф, і до неї менеджери мають ставитися дуже серйозно. Найскладнішою у цьому процесі є групова протидія. Сила опору групи пропорційна масштабу загрози влади, ціннісним установ­кам цієї групи [9, гл. 6.1]. Спеціалісти з управління називають причини, чому люди протидіють змінам і чому зміни не дають очікуваних результатів [18, с. 25]:

—люди не довіряють змінам і вважають, що зміни впливати­
муть на них негативно (внаслідок відсутності повної і всебічної
інформації);

—більшість людей боїться, що внаслідок змін у них збіль­шиться обсяг роботи; будь-які зміни ламають сталі звички, тра­диції;

—люди відчувають відсутність у собі необхідних знань для
роботи в нових умовах;

—лідери нездатні сформувати корпоративний дух, який
об'єднав би всіх працівників.

Дж. Коттер (разом з іншим ученим Л. Шлезінгером) пропонує такі методи подолання опору змінам [Выбираем стратегию перемен // Стратегии. — 2008. — Сентябрь. — С. 17—26]:

1) інформувати і спілкуватися (якщо вдасться людей переко­нати, вони будуть свідомо допомагати);

2) залучати до участі (люди, які беруть участь у змінах, від­
чувають за них відповідальність);

3) допомагати і підтримувати (завдяки цьому відбувається
швидка адаптація людини до нових умов);

4) вести переговори та домовлятися (щоб зняти чи зменшити
у людини страх перед можливими втратами);

5) маніпулювати та кооптувати (використовувати їх лише,
якщо інші методи не спрацьовують, користуватися цим треба
обережно, бо людина обурюється, якщо відчуває, що нею маніпу­люють);

6) примушувати (цей підхід успішний і швидко дає результа­ти, але якщо люди будуть незадоволені, то свідомо чинитимуть опір).

Суттєві зміни в організації можливі лише тоді, коли праців­ники готові змінити модель своєї поведінки, підтримуючи її у зміненому вигляді тривалий час. Опір можна успішно подолати лише в тому випадку, якщо кожний член організації буде роз­глядати зміни як нові можливості не тільки для організації, але й для себе. Тому поведінку працівників слід коригувати лише після точного регулювання таких факторів впливу, як бачення, цілі, місія, зовнішнє середовище [223, с. 289].

Американські вчені Джон Коттер та Ден Коен зазначають, що для проведення успішних змін використовують два підходи [116]: 1) логічний: проаналізувати — продумати — змінити; 2) емоційний: побачити — відчути — змінити. Дослідження, прове­дені Д. Коеном, виявили, що для зміни поведінки людей важли­во не стільки їх ознайомити з результатами аналізу (щоб вплину­ти на їхній розум), скільки допомогти побачити суть змін (щоб вплинути на їхні почуття). Люди тільки тоді включаються у про­ведення змін, коли змінюються їхні мислення та світогляд. Для того, щоб відбулися зміни світогляду працівників, менеджерам необхідно:

—по-перше, ставити ціль, у яку хочеться вірити (якщо лю­
дина повірить і прийме її як свою, то намагатиметься взяти
участь у її досягненні);

— по-друге, розробити систему закріплення навичок і стиму­лів працювати по-новому;

—по-третє, постійно слугувати власним прикладом позитив­ного ставлення до змін.

Р. Фарсон розповідає про те, що ставлення людей до прове­дення змін часто є абсурдом у менеджменті. Він наводить при­клад, що в одній компанії лише за один день провели повну реорганізацію, включаючи й ліквідацію кількох підрозділів. Але для того, щоб один із працівників пересунув свій стіл на кілька ме­трів убік, знадобилося кілька днів [264, с. 124]. Саме з такими психологічними явищами найчастіше доводиться стикатися ме­неджерам під час проведення змін. При цьому команда реформа­торів витрачає сотні годин праці на збирання та обробку необхід­ної інформації, обговорення варіантів і прийняття рішення. Змі­ни стають незворотними лише тоді, коли менеджери, ставлячи перед собою перспективні цілі їх проведення, тісно взаємодіють з працівниками і формують корпоративний дух. Відкрите спілку­вання із працівниками забезпечує розуміння наслідків змін і сприяє тому, що люди висловлюють свої справжні думки. А зна­ючи, про що думають люди, з ними можна співпрацювати. Прак­тика свідчить, що для забезпечення позитивних результатів у проведенні змін необхідно, щоб їх підтримала не менше, ніж п'ята частина працівників [117, с. 49, 113—114].

З погляду американського вченого Джинні Дак, викладеного в книзі "Монстр змін", організаційні зміни можуть мати успіх лише тоді, коли менеджери приділятимуть не меншу увагу емо­ційним та поведінковим аспектам ніж виробничим. Процес змін треба представляти як послідовність динамічних фаз, які можна (і треба) передбачати, а тому ними можна керувати. Цей процес Дж. Дак назвала "кривою змін". Він складається з таких фаз [58, гл. 2]:

1. Фаза застою, зумовлена кількома факторами, насамперед слабкістю стратегії, відсутністю лідерів та нових ідей. Це викли­кає у працівник]в відчуття самозаспокоєності та захищеності, втрачається розуміння можливої небезпеки. До виходу з цієї фази можуть привести лише енергійні дії менеджерів, які мають прийняти відповідне рішення про початок змін.

2. Фаза підготовки до змін, що має розпочатися відразу піс­ля прийняття відповідного рішення. З одного боку, бажання змін досягає критичної маси, з іншого — лідери мають їх органі­заційно забезпечити: розробити план проведення змін та меха­нізми обміну інформацією. Якщо лідери па цьому етапі не будуть діяти єдиним фронтом, то зміни не відбудуться. Якщо вони дія­тимуть єдиною командою, то бачення перспектив, стратегія і плани знайдуть підтримку в колективі.

3. Фаза реалізації прийнятих рішень. Частина людей емоцій­но реагує на можливі зміни і чинить опір, але частина бере ак­тивну участь у процесі. Саме на останніх потрібно спиратися менеджерам, що проводять зміни. Найважливіше переконати лю­дей у необхідності нововведень.

4. Фаза перевірки прийнятих рішень. Люди починають розу­міти, що зміни — це реальність і по-старому жити вже не можли­во. Якщо лідери зможуть зберегти концентрацію своїх зусиль на змінах і чесно інформуватимуть про проблеми та їх вирішення, процес уже не зупиниться. На цій фазі відбуваються конфлікти, трапляються помилки, бувають маленькі перемоги, а зміни або призупиняються або продовжуються до успішного завершення.

5. Фаза, коли вся попередня складна робота починає давати
результати. Проте лише деякі менеджери розуміють, що ре­зультатом діяльності є не стільки виконання прийнятих рішень і програми змін, скільки навчання людей та їхня адаптація до праці в нових умовах та розвиток у них потреби в постійних змі­нах.

Проблема полягає в тому, що організації, їх керівники і пра­цівники намагаються перескочити через якусь фазу, але тоді по­зитивних результатів організація мати не зможе.

Просто хороші менеджери не можуть очолити фундаменталь­ні зміни. Причиною є їхнє мислення: вони прагнуть підтримува­ти порядок та контроль, забезпечувати виконання поставлених задач у межах виділених бюджетів і ресурсів, а їхньою мотиваці­єю є персональна кар'єра. Для проведення фундаментальних змін потрібні менеджери нового типу, які мають принципово інакше мислення та специфічні здібності. Таких менеджерів на­зивають "архітекторами" на відміну від "ремонтників", які вмі­ло гасять пожежі й добре виконують поточну роботу [190, с. 160; 153, с. 68]. Менеджери-архітектори рішуче змінюють самих себе, набувають нових знань, навичок, ризикуючи власною кар'єрою. У міру розгортання процесу змін вони вносять усе нові й нові зміни та доповнення у свої підходи і заражають ними ін­ших. Тільки такі менеджери можуть створити "критичну масу" активістів, які їх підтримають. Один із досить успішних україн­ських менеджерів Максим Агеєв в інтерв'ю наголошує, що тіль­ки креативність і досвід менеджера-архітектора дають підставу сподіватися на хороший результат [журнал "Компаньон". — 2008. — №43. — С. 48].

Вирішивши проводити зміни, менеджери, вважає Джим Коллінз, мають відповісти на питання не "куди йти?", а "хто буде йти?" Якщо геніальну ідею довірити посереднім людям, то й ре­зультат буде посереднім. Відомо, що знання, вміння та здібності окремих людей краще розкриваються в команді. Перефразувавши одну з байок Езопа про їжака та Лиса, де Лис виступає як хи­тра тварина, яка знає багато чого, але нічого суттєвого, а їжак знає лише одну річ, але дуже суттєву — як згорнутися у клубок, коли стає небезпечно, можна стверджувати, що творча команда має складатися з "лисиць" та "їжаків", які будуть доповнювати одне одного. При цьому потрібен індивідуальний добір, коли вра­ховуються кваліфікація, структура розумових здібностей та особистісна сумісність її членів. Найвидатніші лідери змін, на дум­ку Дж. Коллінза, це "їжаки". Вони можуть представити складний світ у вигляді простого механізму, вивести основний принцип, який лежатиме в основі всіх процесів [110]. Так свого часу діяли менеджери зі сніговим ім'ям Лі Якокка ("Крайслер"), Джек Уелч ("Дженерал електрик"), Альфред Слоан ("Дженерал моторз"), Лу Герстнер ("ІВМ") та ін.

Якими б талановитими не були менеджери вищого рівня, але їм потрібні для просування своїх ідей до найнижчих рівнів орга­нізації "менеджери на лінії вогню" (вислів П. Друкера), тобто ме­неджери низового рівня. Саме менеджери низового рівня створю­ють умови для розвитку працівників, підтримують ентузіастів, нарощують результати, відповідають за сталість упроваджених змін. Проте П. Сенге та інші спеціалісти з менеджменту попере­джають, що менеджери низових рівнів керуються інтересами лише своїх підрозділів і мало цікавляться тим, що відбувається за їх межами. Крім того, конкуруючи з іншими, вони можуть по­рушувати встановлені процедури оцінювання та обліку, тому їхня праця має підкріплюватися увагою до них з боку менедже­рів вищого та управлінського рівнів, а також за допомогою не­формальних лідерів [226, с. 577—580].

Для того, щоб відбулися зміни, менеджери повинні керувати очікуваннями людей, спрямовувати їхню енергію та досвід у по­трібному напрямі. Але вся справа у тому, що як тільки відбува­ються очікувані зміни і досягаються бажані результати, мене­джерам треба думати про нові зміни, щоб знову не відстати від інших. Колишній президент всевітньо відомої корпорації "Дже­нерал моторз" Альфред Слоан свого часу вважався в Америці "напівгенієм" стосовно питань організації та управління. У ме­муарах під назвою "40 років на службі "Дженерал моторз" він значну увагу приділяє саме проведенню змін в організації. Кож­ного разу, розпочинаючи якусь реорганізацію, він одночасно створював комісію для аналізу її результатів та підготовки чер­гової реорганізації, виходячи з тези, що людський мозок недо­сконалий, і як би добре не розробила програма зміни, все одно в ній трапляються якісь помилки. Однак виявити їх можна лише в процесі реалізації проекту, а тому завданням цієї комісії було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкінці фінансового року комісія подавала президентові доповідь зі сво­їм критичним аналізом нової структури, і знову розпочиналася невелика реорганізація. Це тривало в компанії сорок років і три­ває й досі [153].

Уміння менеджерів передбачати необхідність змін та ефек­тивно їх проводити є важливим фактором, який може забезпечи­ти "виживання" організації в умовах кризи. Головною особливіс­тю кризи є те, що вона порушує систему і дестабілізує психоло­гічний стан людей. На думку авторів книги "Менеджмент" (Т. Мостенська та ін.), криза відбувається у вигляді двох фаз [166, с. 488—495]: першої — різкого погіршення ситуації (шок і відкочування назад); другої — поступової стабілізації становища (відбувається адаптація й оволодіння ситуацією). Тривалість окремих фаз та етапів кризової ситуації визначається її типом, джерелами і причинами виникнення, а також раптовістю загро­зи та розмірами збитків. Головним завданням менеджерів у та­ких умовах є недопущення (або пом'якшення) у людей шокового стану від настання кризи, вжиття заходів до скорочення відкочу­вання назад та прискорення адаптації. Це сприятиме стабілізації ситуації та пошуку варіантів виходу із кризи. Ті менеджери, які впевнені у своїх силах і вміють діяти рішуче, розглядають кризу як можливість провести необхідні зміни і вийти з неї з новими здобутками. "Криза відкриває можливості, які не можна не ви­користати", — зазначає Дж. Коллінз у книзі "Від хорошого до великого" [111].

Говорячи про проведення змін, Дж. Коллінз порівнює працю менеджерів з проведення змін з ефектом махового колеса, закріп­леного на вертикальній осі, діаметр його становить 30 метрів, товщина — 3 м, вага — 25 т. Колесо треба запустити, хоч здаєть­ся, що це зробити неможливо. Ви штовхаєте і штовхаєте його, пише Дж. Коллінз, і нарешті вам вдається зрушити колесо спо­чатку на кілька сантиметрів, потім ще і ще на кілька сантиме­трів. Ви продовжуєте штовхати, і колесо починає обертатися — спочатку повільно, потім швидше, і швидше. Згодом воно вже обертається за інерцією, і докладати для цього великих зусиль не треба. Так і з працею менеджера: настає момент, коли накопи­чений менеджерами потенціал починає працювати, ініційовані менеджерами зміни дають позитивні результати, організація вступає у період стрімкого зростання. Однак зрушивши колесо і примусивши його самостійно обертатися, менеджерам потрібно думати про те, як підтримувати і розвивати цей рух, бо колесо може зупинитися [110; 111].

Американські вчені виділяють, що в історії менеджменту XX ст. є чотири генерації успішних менеджерів, які своєчасно й уміло проводили зміни, щоб забезпечити конкурентоспромож­ність своїх організацій. До першої віднесені Джон Рокфеллер та Бенджамін Гудрич це "менеджери-будівничі". У 1920— 1970 рр. була ера менеджерів, які головною своєю задачею роз­глядали "забезпечення життєдіяльності організації". Яскраві представники цього періоду -- Альфред Слоан ("Дженерал моторз") та Чарлі Уїлсон ("Дженерал електрик"). На початку 1980-х років з'явилися "менеджери-зірки", які вважали, що основна со­ціальна відповідальність бізнесу - це нарощування прибутків. Най-успішнішими представниками цього періоду є Лі Якокка (спочатку "Форд моторз", потім "Крайслер") та Джек Уелч ("Дженерал електрик"). Вони щиро вірили у свою здатність са­мостійно вирішувати долю організації. Але останнім часом, як свідчать дослідження Гарвардського центру публічного лідер­ства, довіра до топ-менеджерів як до одноосібних вершителів долі організації різко зменшилась.

У сучасних умовах, на думку Дж. Коллінза, успішними топ-менеджерами можуть стати лише ті, хто вміє не тільки давати розпорядження, а головне — створювати умови для праці інших. Такі менеджери повинні вміти працювати в команді, передбача­ти "слабкі сигнали" можливих проблем і своєчасно запобігати їм, а також дотримуватися встановлених правил (наприклад, чинного законодавства). Таких топ-менеджерів називають "ря­тівниками". Вони найкращим чином розкриваються у кризових ситуаціях [111].

На підставі проведених досліджень спеціалісти з менеджмен­ту у книзі "Стратегія прориву" визначають, що успішними орга­нізаціями стають ті, менеджери яких, проводячи зміни, застосо­вують 5 основних стратегічних правил [270, с. 23—26]:

1) дотримуються обраної корпоративної візії, яка ґрунтуєть­ся на реальних можливостях організації, і підтримують її всіма
засобами;

2) ведуть пошук нових ідей та незайнятих секторів ринку,
визначають найприйнятніші для споживачів пропозиції та по­
стійно їх модернізують;

3) розвивають і постійно поліпшують бізнес-модель, яка су­
проводжує ціннісні пропозиції, забезпечують відповідність структури, систем, процесів, рівня знань і творчих здібностей праців­ників організації вимогам ринку;

4) проводять необхідні зміни, забезпечують повний контроль
над ситуацією;

5) організовують операційне вдосконалення виробництва і
досягнення стратегічних цілей організації раніше за конкурен­
тів.

Джек Уелч якось сказав: "Якщо швидкість змін всередині компанії буде повільнішою, ніж швидкість змін ззовні, можна бути впевненим, що таку компанію очікує банкрутство". Отже, менеджери, які прагнуть, щоб їхня організація була конкуренто­спроможною у довгостроковій перспективі, мають не тільки управляти знаннями й підтримувати талановитих працівників, щоб ті продукували нові ідеї. Реальність і цінність ідеї перевіря­ється практикою. Тому менеджери мають забезпечувати втілен­ня ідеї в інновації (хоч це дуже складна справа!) і виводити їх на ринок раніше за конкурентів. Але тільки та організація буде успішною, менеджери якої одночасно з виведенням інновацій проводять зміни в організації, щоб процес став незворотним.

 

Питання для обговорення

1. Чом,у примноження Інтелектуального потенціалу пра­цівників є чинником розвитку організації?

2. Що характеризує організацію, яка самонавчається, і які вміння повинні мати менеджери, щоб створити таку організа­цію?

3. Яку роль відіграє творчість у праці менеджерів?

4. Яким, має бути ставлення менеджерів до талановитих працівників?

5. Які методи може використовувати менеджер для пошуку нових ідей?

6. У чому полягає сутність стратегії "блакитного океану" Чана Кіма і яким має бути ставлення до неї менеджерів?

7. Що характеризує менеджера як "агента змін"?

8. Чому в багатьох організаціях зміни, що проводяться, не дають позитивних результатів?

9. Як ви розумієте поняття "'менеджери-архітектори"? Чим вони в дрізняються від "менеджерів-ремонтників"?

10. У чому полягає сутність креативної організації, і як креативність організації впливає на її конкурентоспроможність?

 

Тема 6

ЧАС ЯК РЕСУРС МЕНЕДЖЕРА ТА ЙОГО ПЛАНУВАННЯ

Час це найдефіцитніший ресурс, і якщо ви не навчитесь управляти своїм часом, значить ви взагалі

не зможете управляти нічим іншим..

П. Друкер

 

Щоб мати успіх у бізнесі, як і у всьому іншому, найголовніше — вміти зосередитися і раціональ­но використовувати свій час.

Лі Якокка

 

День має сотню кишень, але тільки тоді, коли

ви здатні всі ці кишені заповнити.

Фрідріх Ніцше

 

6.1. Роль часу як ресурсу в праці менеджера.

6.2. Облік робочого часу менеджера.

6.3. Планування як інструмент організації робочого часу менеджера.

6.4. Види планів особистої праці менеджера та технологія їх складання.

Вивчивши цей матеріал, Ви маєте:

 

Знати:

— методи обліку робочого часу;

— принципи вибору пріоритетних справ;

— види планів та процес складання плану особистої праці мене­
джера;

— процес контролю витраченого робочого часу.

 

Вміти:

— виділяти "пожирачів" робочого часу менеджера;

— визначати методи боротьби зі стресом;

— розробляти самофотографію свого робочого часу;

— визначати стратегію та цілі при плануванні своїх дій у конкрет­
ній ситуації;

— складати план роботи на день (тиждень).

 

Ключові поняття: робочий час, непродуктивні витрати ("пожира­чі") робочого часу, стрес, стресостійкість, управління часом (тайм-менеджмент), фотографія та хронометраж робочого часу, планування роботи, план роботи менеджера, стратегія, тактика, ціль, пріоритетні справи, принципи Парето та Ейзенхауера, АБВ-аналізу.