Діагностика зовнішнього інноваційного середовища підприємстваІнноваційне середовище — це сукупність факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ інноваційного підприємства

Зовнішнє макросередовище складається з факторів, що здійснюють непрямий вплив на умови інноваційної діяльності підприємства та її результат. До таких факторів можна віднести: соціальний, технологічний, економічний, освітній, політичний, правовий і екологічний.Зовнішнє мікросередовище складається з факторів, що здійснюють прямий вплив на умови інноваційної діяльності підприємства та її результат. До таких факторів можна віднести: ринок новацій, ринок капіталу, ринок чистої конкуренції інновацій, інноваційну інфраструктуру Інноваційна інфраструктура — це сукупність умов, підприємств і організацій, що забезпечують можливості успішної інноваційної діяльності в країні (регіоні).Вивчення зовнішнього інноваційного середовища здійснюється у 2 етапи: аналіз і оцінка сили елементів непрямого впливу (за допомогою моделі STEEPLE);аналіз і оцінка сили елементів прямого впливу (за допомогою моделі п’яти конкурентних сил та ін. засобів). Модель STEEPLE призначена для оцінки основних факторів непрямого впливу на підприємство та ґрунтується на комплексній оцінці 7 факторів: соціального (Social ), технологічного (Technological), економічного (Economic), освітнього (Educational), політичного (Political ), правового (Legal), екологічного (Environmental protection). Результати аналізу оформлюються в матриці ”Профіль середовища”.Модель п’яти конкурентних сил – це інструмент, за допомогою якого можна отримати розуміння конкуренції в галузі. Завдання аналізу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентної переваги.Цінність моделі п’яти сил конкуренції полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. Конкурентна стратегія підприємства тим ефективніша, чим більше вона забезпечує захист від п’яти конкурентних сил, впливає на закони конкуренції в галузі на благо підприємства та сприяє створенню додаткової конкурентної переваги. Модель п’яти конкурентних сил визначає характер і склад конкурентних сил, що діють в галузі:Суперництво між конкуруючими виробниками:-ринкова влала споживачів; -ринкова влада постачальникіа,-конкурентна сила потенційного входу в галузь,-конкурентна сила товарів-замінників.вплив яких на підприємства визначає правила конкуренції на даному ринку.Завдання діагнозу конкурентних сил полягає в оцінці величини кожної сили та визначення їхньої потужності для максимально можливого зниження їхньої дії на підприємство, здійснення сприятливого для підприємства впливу на правила конкуренції в галузі, отримання конкурентної переваги.Для того, щоб проаналізувати конкурентне оточення, керівникам варто оцінити можливості кожної з п'яти конкуруючих сил. Комплексний вплив цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніші сили конкуренції, тим нижча колективна рентабельність конкуруючих підприємств.Аналіз конкурентної структури галузі здійснюється для визначення ринкових позицій конкуруючих підприємств. Для цього використовується метод побудови карти стратегічних груп галузі. Він дозволяє пов’язати розгляд галузі в цілому та вивчення положення кожного підприємства зокрема. Цей метод корисний тоді, коли на ринку є настільки багато конкурентів, що практично неможливо глибоко вивчити кожного з них. На такій карті в стратегічні групи входять суперники з аналогічними конкурентними підходами та положенням на ринку, а тому підприємства, що відносяться до однієї групи, можуть бути подібними за декількома ознаками.Галузь складається з однієї стратегічної групи тоді, коли всі організації на ринку використовують аналогічні стратегії. В іншому крайньому випадку на ринку існує стільки стратегічних груп, скільки є конкурентів, якщо кожний з них використовує свій власний конкурентний підхід і займає конкурентну позицію на ринку, відмінну від інших.Аналіз стратегічних груп сприяє глибшому розумінню керівниками конкурентного суперництва. Зазвичай деякі стратегічні групи знаходяться в сприятливішому положенні, ніж інші, тому що рушійні сили та конкурентний тиск не діє на всі групи однаково й тому що потенціал прибутку змінюється в залежності від відносної привабливості ринкових позицій кожної з груп.Всі галузі економіки характеризуються тенденціями інноваційного розвитку, що швидко або повільно створюють важливі зміни, які вимагають стратегічної реакції у відповідь підприємств, працюючих в певній галузі. Згідно концепції рушійних сил розвитку галузі, умови в ній і умови конкуренції змінюються, тому що існують сили, які створюють стимули або тиск, які зумовлюють зміни. Найпотужніші сили називаються рушійними силами, тому що вони здійснюють найбільший вплив на тип змін, що виникають в структурі галузі та конкурентному навколишньому середовищі.Точна діагностика рушійних сил галузі є обов’язковою попередньою умовою розробки ефективної стратегії. Її завдання полягає в розмежуванні головних причин інноваційних змін в галузі від другорядних. Зазвичай не більше 3–4 факторів можна кваліфікувати як рушійні сили.Основні категорії рушійних сил розвитку галузі:зміна довгострокових темпів зростання галузі;зміна в тому, хто купляє продукцію та як її використовує;поява нової продукції;технологічні зміни;нові маркетингові підходи;входження в ринок або вихід з нього великого підприємства;зростаюча глобалізація галузі;зміна ефективності та продуктивності;виникнення купівельних переваг стосовно індивідуалізованої продукції замість звичайної (або стосовно стандартизованої продукції замість індивідуалізованої);

зміна державної політики;зміна соціальних пріоритетів, суспільних поглядів і стилю життя.Діагностика рушійних сил галузі складається з 2–х етапів: виявлення (аналіз) рушійних сил і оцінка їхнього впливу на галузь.Для діагностики рушійних сил розвитку галузі застосовуються такі методи: Спостереження за часовим відрізком 5–20 років (дозволяє вчасно зафіксувати ознаки соціальних, політичних, економічних, екологічних і технологічних подій, що наближаються для виявлення потенційних тенденцій і умов, що можуть вплинути на галузь, створити нові можливості та загрози). Контроль поточних подій. Моделювання сценаріїв розвитку галузі та економіки країни. Метод Дельфі (пошук консенсусу в групі добре поінформованих експертів). Ключові фактори успіху в галузі — це підходи до стратегічних дій, в яких підприємство повинне бути компетентним, конкурентні переваги, якими підприємство повинне володіти та результати підприємницької діяльності, яких підприємство намагається досягти для отримання конкурентного та фінансового успіху. Вони показують різницю між прибутком і збитком, а в кінцевому рахунку й невдачу в конкуренції.Вважається, що визначення основних факторів успіху в галузі для прогнозування переважаючих умов і характеру конкуренції в ній є пріоритетним аналітичним завданням.Керівники повинні знати галузь настільки добре, щоб вони могли вирішити, що найбільш і найменш важливо для конкурентного успіху. Керівники підприємств, що неправильно визначили фактори, які мають вирішальне значення для довгострокового конкурентного успіху, скоріше за все, будуть використовувати непродуману стратегію або намагатись досягти не дуже важливих конкурентних цілей.Головні категорії ключових факторів успіху в галузі: технологічні: досвід проведення НДДКР, досвід використання даної технології, здатність до реінжинірингу та удосконалення продукції тощо; виробничі: ефективне виробництво з низькими витратами, висока якість виробництва, використання основного капіталу в значних обсягах, доступ до джерел кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці, дешеві розроблення та конструювання виробів, висока гнучкість виробництва тощо; розподільчі: широка мережа дистриб’юторів і дилерів, наявність власної мережі роздрібних магазинів, низькі витрати на збут продукції, швидка доставка продукції тощо; маркетингові: добре підготовлений і ефективний штат працівників, доступні та надійні обслуговування та технічна допомога, точне виконання замовлень споживачів, широкий асортимент продукції, висока кваліфікація в сфері торгівлі, привабливе оформлення та упакування продукції, гарантії споживачам тощо; кваліфікаційні: досвід у сфері дизайну, досвід використання певної технології, здатність створити ефективнурекламу, здатність створити нову продукцію, минаючи стадію наукових досліджень і розробок з швидким постачанням її на ринок тощо; організаційні: потужна інформаційна система, здатність швидко реагувати на зміну ринкових умов, великий управлінський досвід тощо.

Діагностика внутрішнього інноваційного середовища підприємства Внутрішнє середовище складається з підрозділів інноваційної сфери, а також відносин і зв’язків між ними, що впливають на інноваційну діяльність та її результати

Для аналізу сильних і слабких сторін внутрішнього інноваційного середовища підприємства використовують ”ланцюг створення цінності”. Концепція ланцюга створення цінності визначає роботи, функції та процеси, що повинні бути здійснені у процесі створення продукції. А модель ланцюга створення цінності на підприємстві демонструє послідовність виконання робіт, функцій і процесів, що повинні бути здійснені у процесі створення продукціїНараховані експлуатаційні витрати та активи підприємства на кожний окремий вид діяльності дозволяє оцінити витрати та цінність, що пов’язані з цією роботою.Ланцюг створення цінності на підприємстві дозволяє визначити найважливіші для реалізації стратегії елементи та зв’язки і тому він є інструментом визначення необхідної величини ресурсів. Це дозволяє скласти прогноз балансу та звіт про прибутки та видатки, на основі яких розробляються оперативні плани.Управління витратами підприємства дозволяє при здійснені кожного виду робіт збільшити їх або зменшити за допомогою двох груп факторів: структурних: ефект кривої освоєння (навчання), технологічні вимоги, капіталомісткість, складність асортименту продукції; управлінських: стимулювання працівників до постійного вдосконалення праці, скорочення часу між розробкою та комерціалізацією нової продукції, максимальне використання виробничих потужностей, ефективна робота з постачальниками та споживачами.