Встановлення стратегічних цілей підприємства

Доцільність встановлення довгострокових цілей полягає в перетворенні заяви керівництва про місію та напрямки розвитку в конкретні орієнтири діяльності, досягнення яких покаже прогрес підприємства. Практично будь – яка цілеспрямована діяльність організується на основі уявлення про цілі діяльності та шляхах їхнього досягнення. Стратегічні цілі — це конкретний стан головних характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на які спрямована його довгострокова діяльність.

Наявність офіційно задекларованих цілей дозволяє вирішити наступні питання:сформувати часові межі для прийняття та виконання управлінських рішень;створити зрозумілий механізм розподілу загальної мети на підцілі (побудувати "дерево цілей" і "дерево функцій");ввести систему розподілення повноважень і відповідальності, а також оцінки результатів діяльності;скласти план робіт виконавців; мотивувати працівників на зростання ефективності та продуктивності праці.Стратегічні цілі підприємства необхідно перетворювати в чітко сформульовані завдання, що будуть виконуватись персоналом, із вказуванням очікуваних результатів, на досягнення яких буде спрямована діяльність підприємства.Стратегічні цілі та завдання, що встановлюються більшістю підприємств, як правило, відносять до 4–х основних сфер їхньої діяльності: фінансова сфера – виконання зобов'язань перед акціонерами (стійкий фінансовий стан, успіх, процвітання, визнання); обслуговування споживачів – задоволення потреб покупців на ринку конкуруючих продавців (задоволення потреб, швидкість реакції, лояльність споживачів, частка на ринку);Інструментом розроблення стратегічних цілей підприємства може бути збалансована система показників (рис. 6.1), яка здатна врівноважити спрямованість на фінансову ефективність з новим поглядом на рушійні фактори нефінансової діяльності, які забезпечують більш тривалу конкурентоспроможність і прибутковість підприємства – серед яких одним з визначних є кваліфікована і мотивована робоча сила

{0>The Balanced Sorecard concept was developed beginning of the 1990s by Robert Kaplan and David Norton, a Harvard Professor and a Business Consultant.<}100{> Необхідні кроки, щоб розробити систему збалансованих показників для організації:<0}

1. {0>Review your organisational vision<}77{>Переглянути стратегічне бачення організації.<0}

2. {0>Refine your organisational objectives<}50{>Удосконалити цілі організації.<0}

3. {0>Align your organisational performance measures<}38{>Перевірити показники ефективності організації.<0}

4. {0>Specify strategic initiatives in support of your organisational objectives<}0{>Вказати стратегічні ініціативи в рамках цілей організації.<0}

5. {0>Draw a strategy implementation map<}0{>Намалювати карту впровадження стратегії.

6. Встановити систему контролю стратегії для моніторингу процесу її впровадження та оцінки результатів <0}.

Чотири аспекти збалансованої системи показників:

1.іфнансова діяльність,2.внутрішні процеси;.3.клієнти; 4.навчання і зростання. {0>Set up a strategy control system to monitor the strategy implementation progress and to evaluate the strategy outcomes.<}0{>

У кожному аспекті збалансованої системи показників визначаються стратегічні цілі, а також найприйнятніші показники ефективності і план дій щодо їх реалізації.<0} {0>A Balanced Scorecard can be developed for the entire company or organisation, for certain business areas or for specific departments.<}0{>Збалансовану систему показників можна розробити для всієї організації, для конкретних сфер комерційної діяльності або для конкретних відділів.<0}Стратегічні цілі одночасно є як опис бажаних станів, інформаційним продуктом, інструментом впливу, засобом відстоювання інтересів.Принципи формулювання стратегічних цілей: Конкретність – при визначенні мети необхідна точність у відображенні її змісту, величини та часу досягнення. Вимірність – цілі повинні бути кількісно та якісно визначені. Досяжність – цілі повинні бути реальними, можливими для Узгодженість – цілі повинні бути пов’язані між собою, не суперечити одна одній і визначені "згори вниз". Гнучкість – цілі повинні бути прийнятні для коригувань, зумовлених об’єктивними та суб’єктивними змінами. Прийнятність – врахування потреб, традицій і цінностей у суспільстві.Формулювання цілей і завдань має свої особливості, що пов’язані з різними уявленнями про них у власників (акціонерів) і різних соціальних груп, що приймають участь у виробничому процесі організації.Цілі та завдання повинні орієнтувати систему управління підприємством на виконання зобов’язань перед всіма зацікавленими групами — стейкхолдерами А для того, щоб запобігти "захопленню влади" у підприємстві однією із зацікавлених груп, необхідне представництво на найвищому рівні всіх учасників бізнесу.У світовій практиці існує три підходи до керівництва процесом розроблення системи цілей і завдань для підприємства:домінує тільки одна група – вищі менеджери (США, Великобританія); створення наглядової ради (ФРН, Швейцарія, ін. європейські країни): у їхній склад входять представники акціонерів, вищого керівництва, профспілки, кредитних організацій і ін. груп, що контролюють роботу правління та слідкують за тим, щоб стратегія підприємства відповідала цілям всіх учасників бізнесу; збалансоване представництво зацікавлених груп (кейрецу, в Японії): організування системи міцних і стабільних взаємовідносин з основними постачальниками, споживачами, кредиторами та іншими учасниками бізнесу, всі з яких отримують зиск від ефективної діяльності підприємства.Наявність офіційно задекларованих цілей дозволяє вирішити такі питання:сформувати часові межі для прийняття та виконання управлінських рішень;створити зрозумілий механізм розподілу загальної мети на підцілі (побудувати "дерево цілей" і "дерево функцій");ввести систему розподілення повноважень і відповідальності, а також оцінки результатів діяльності;скласти план робіт виконавців;мотивувати працівників на зростання ефективності та продуктивності праці.В логіці побудови "дерева цілей" виділяється три види підходів (або відносин): класифікаційний, композиційний і генетичний. Класифікаційне підпорядкування цілей має місце у випадку підпорядкування одних цілей іншим на основі їхньої значимості (пріоритетності). Композиційне підпорядкування цілей має місце в тому випадку, коли головна мета поділяється на підлеглі підцілі та її складові), або навпаки, коли головна мета інтегрується з підлеглих цілей). Генетичне підпорядкування цілей має місце в тому випадку, коли підлегла мета не підпорядковується головній меті, але її досягнення є умовою досягнення головної мети.

Генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємстваДля вірного визначення поточної стратегічної позиції підприємства в різних сегментах ринку (стратегічних зонах господарювання) та, за необхідності, її зміни, використовують матричний (портфельний) аналіз.Найширше використання мають такі матриці:"зростання – частка" БКГ

"привабливість – конкурентна позиція" ("Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі","галузева привабливість — конкурентоспроможність" ("Shell" — DPM. Перевагами матриці Бостонської консультаційної групи є:забезпечення поєднання різногалузевих підрозділів;обґрунтування рішення про вибір стратегічної позиції;сприяння розподілу коштів між різними підрозділами.А до її недоліків відносять:суб’єктивізм у визначенні масштабів ринків і темпів їхнього зростання, контрольованої частки ринку;підвищена роль обсягу отримання прибутку.Перевагами матриці "Дженерал Електрик" — "Мак – Кінзі" є:гнучкість у виборі показників, що обираються для конкретної ситуації;використання більшої кількості критеріїв оцінки, що не призводить до спрощених висновків.До її недоліків відносять:труднощі обліку масштабу і меж ринку;суб’єктивізм оцінок позицій підрозділів.Модель "Shell" — DPM має назву: матриця спрямованої політики (The Directional Policy Matrix). Її переваги полягають в можливості:застосування в будь – якій фазі життєвого циклу попиту продукції;вибрати певну стратегію залежно від обраних пріоритетів орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або грошовий потік;підтримувати баланс між надлишком і дефіцитом коштівЇї недоліками є: використання моделі обмежується капіталомісткими галузями;неточність результатів порівняння різногалузевих підрозділів;суб’єктивізм у кількісній оцінці показників.Якщо поточна стратегічна позиція підприємства визнається незадовільною, керівництво може вирішити її змінити.Альтернативи стратегічного розвитку підприємства: обмежене зростання, застосовується у статичних галузях і на ринках з насиченим попитом; розширене зростання, застосовується у зростаючих галузях і на ринках з ненасиченим попитом; скорочення діяльності, застосовується для ліквідації, обмеження масштабів діяльності, переорієнтації виробництва; реорганізація, застосовується в умовах кризи або зміни вищого керівництва підприємства. Обмеженого зростання дотримується більшість підприємств. Її популярність пов’язана з тим, що вона є найлегшим, найзручнішим і найменш ризикованим напрямком розвитку організації. Дана альтернатива застосовується в зрілих і стабільних підприємствах, а також в підприємствах із статичною технологією та в ситуаціях, коли підприємство задоволена своїм ринковим, стратегічним або конкурентним становищем. Виробляється та реалізується, як правило, не інноваційна продукція!В межах обмеженого зростання формулюється стратегія стабілізації, цілі якої за допомогою економіко – математичних методів встановлюються від досягнутого рівня в минулому періоді та скориговані з урахуванням рівня інфляції (напр., в японських корпораціях встановлюється 3% зростання). Розширене зростання застосовується шляхом значного щорічного підвищення (на 30–50%) рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Дана альтернатива застосовується підприємствами доволі часто, особливо в галузях з великою динамікою і швидкозмінними технологіями. Широко впроваджуються у виробництво та управління підприємством інновації.Розширене зростання підприємства може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішнє зростання характеризується розширенням асортименту продукції за рахунок інновацій і обсягом її випуску (стратегії інтенсивного зростання). Зовнішнє – характеризується зростанням за рахунок створення або купівлі нових підрозділів (підприємств) у суміжних галузях у формі вертикального та горизонтального зростання (стратегії інтегрованого та диверсифікованого зростання). Скорочення діяльності користується меншою популярністю; її часто називають останнім засобом підприємства. Рівень цілей підприємства встановлюється нижче рівня, досягнутого в попередньому плановому періоді. Фактично, скорочення є нормальним способом раціоналізації та переорієнтації виробництва. В такій стратегії, як правило, застосовуються процесні інновації, які удосконалюють систему управління підприємством.В межах скорочення діяльності як стратегічної альтернативи розвитку підприємства може бути декілька варіантів стратегії: ліквідація, скорочення, переорієнтація, "відсічення зайвого". Стратегія ліквідації є найраціональнішим засобом і передбачає повний розпродаж активів підприємства з метою розрахунку з кредиторами або початку нового бізнесу. Стратегія "відсічення зайвого" передбачає юридичне та господарське відокремлення від підприємства або ліквідацію деяких неефективних підрозділів або видів діяльності. Реорганізація передбачає одночасне поєднання будь – яких трьох альтернатив розвитку. Такої альтернативи дотримуються диверсифіковані підприємства в період кризи або зміни вищого керівництва.В межах реорганізації як стратегічної альтернативи розвитку підприємства формулюється стратегія реструктуризації, що передбачає кардинальні організаційні зміни: зміну організаційної структури управління, ліквідацію або продаж одних підрозділів і створення або купівлю — нових.Для аналізу та обґрунтування стратегічних альтернатив розвитку видів діяльності або продукції підприємства застосовуються такі матриці.Матриця І. Ансоффа ”продукт — ринок” дозволяє одночасно використовувати декілька стратегій інтенсивного зростання, в основі яких є продуктові або ринкові інновації. Вона є інструментом класифікації продуктів і ринків в залежності від невизначеності перспектив продажу продукції або можливостей її проникнення на певний ринок, а також для вибору стратегії зростання підприємства.Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівництво підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.Для вибору стратегії доволі часто застосовують метод Сааті, у відповідності з яким розподілення альтернативних стратегій за пріоритетами здійснюється за 2 критеріями: ступеня реалізовуваності та ступеня ефективності (рис. 6.14). На підґрунті отриманих результатів будуються матриці ”ефективність — реалізовуваність”. Місцезнаходження альтернативи у відповідному сегменті матриці визначає рівень її пріоритету при виборі оптимальної стратегії.Стратегічний вибір повинен бути чітким і однозначним, тобто керівництво повинне розуміти, що зробивши вибір, воно повинне послідовно досягати стратегічного орієнтиру та вимагати відповідних дій від виконавців.Для вибору стратегії, як правило, використовують такі критерії: ризик, час, новаторство, конфлікт, витратність.Одним з інструментів вибору оптимальної стратегії є рейтинг стратегій (надання рейтингових оцінок по кожному з вище зазначених критеріїв, визначення їхнього сумарного значення та місця у списку варіантів стратегії), враховуючи який здійснюється вибір стратегії з найкращим показникомНеобхідно зазначити, що вибір стратегії здійснює вище керівництво підприємства, а її виконує — вся організація. Тому для здійснення ефективного стратегічного вибору необхідно, щоб вище керівництво підприємства мало чітку теорію (концепцію) бізнесу, що поділяється всіма працівниками. Саме в такому випадку обрана стратегія буде об’єктивною.