Тема 11. Бізнес-моделі інноваційного підприємництва

Кейс 11.1. Бізнес-модель XXI століття - оболонкова компанія,

яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренду. Всі інші функції віддаються стороннім організаціям.

Компанія Nike, що починала свій бізнес як підприємство з імпорту японських бігових туфель, та не володіла жодною фабрикою з виробництва взуття, стала прообразом нетоварного бренду. Натхненні приголомшливим успіхом «найківської» системи, багато традиційних, тобто вертикально інтегрованих компаній ретельно копіюють модель Nike».

Цитата з книги Наомі Кляйн «No Logo. Люди проти брендів» свідчить про нову тенденцію: компанії більше не хочуть вести натуральне господарство, вони готові віддавати на аутсорсинг не тільки допоміжні функції, а й «святе» - виробництво.

Світовий бізнес впевнено крокує до мережевої економіці, коли важливо не те, що компанія робить сама, а те, як вона вміє встановлювати взаємовигідні зв'язки з партнерами, які є фахівцями у своїй сфері. Одні, наприклад, краще за всіх роблять чайники, інші - шиють джинси, треті - штампують кермові колонки. Об'єднавши кращих виробників в ланцюжок або альянс, компанія отримує новий системний продукт, але при цьому не вкладає гроші у виробництво. «Міжнародним корпораціям не можна витрачати свої кошти на машини, які ламаються, на робітників, які неминуче старіють і вмирають. Їм слід витрачати ці ресурси на віртуальну цеглу і цементний розчин, з яких будуються їхні бренди», - підкреслює Наомі Кляйн.

Конкуренція стирає кордони між країнами і індустріями, на перший план виходять бренди. Ідея оболонкової компанії досить проста - займатися маркетингом і володіти брендом, не обтяжуючи себе виробництвом. Замовляти товар можна за контрактом у зовнішніх підрядників, наприклад, в Південно-Східній Азії. Навіть італійський модний будинок Prada недавно заявив про намір перенести виробництво в Китай. Таким чином компанія має намір заощадити гроші і вийти з фінансової кризи, в якій перебуває останні кілька років. Правда, щоб не лякати примхливих споживачів, замість «made in China» вона збирається писати на своїх товарах нейтральне «made by Prada».

Для багатьох українських компаній підвищення внутрішньої ефективності бізнесу за рахунок аутсорсингу ще не так важливо, як для західних. Зараз їм набагато важливіше встигнути за ринком, здійснити експансію в регіони.

Але в деяких галузях оболонкова модель вже актуальна, і компанії успішно її освоюють, стаючи «диригентами» бізнес-ланцюжків. У більшості галузей сьогодні вже є достатні виробничі потужності, на яких можна випускати свій продукт, дистриб'юторські компанії і роздрібні мережі готові його продавати, а маркетингові агентства - досліджувати ринок і споживачів. Проблема лише в тому, як знайти таких партнерів і переконатися в їх повній надійності. Іноді на це йде дуже багато часу і грошей, а результат виявляється не дуже вражаючим. Проте досвід компаній, які змогли налагодити подібне взаємодія, показує: можна бути ефективним виробником і без власного виробництва.

Виникнення оболонкових організацій - одне з віянь нинішнього часу. «З тих пір як масове виробництво породило потребу у брендингу, - пише канадська журналістка Наомі Кляйн, - бренд поступово ставав все важливішим, поки що більш ніж через півтора століття після початку промислової революції компаніям не спало на думку, що брендинг може і зовсім замінити собою виробництво». Ці слова з її книги «No Logo. Люди проти брендів» якнайбільш точно висловлюють стратегічні принципи глобальних компаній. Саме брендинг, а не виробництво, приносить їм основну додану вартість. Ресурси компаній не безмежні, і сьогодні вигідніше витрачати їх не на модернізацію заводів і купівлю обладнання, яке з часом застаріває, а на управління брендом. І тоді його вартість буде тільки збільшуватися: політика Nike, Adidas, Philips і багатьох інших корпорацій - наочний тому приклад. Виробники побутової техніки, мобільних телефонів, комп'ютерів, іграшок змінюють власну структуру. Вони скорочують виробничі потужності і одночасно зосереджують свої зусилля на маркетингу, а їхній капітал поступово перетікає з виробничої сфери в інтелектуальну.

Будь-який бізнес включає в себе процеси координації - фінансових потоків, матеріалів, людей та ін. Питання в тому, скільки ці процеси коштують. У минулому столітті внутрішні транзакції обходилися дешевше, ніж зовнішні, тому компанії прагнули створювати вертикально інтегровані структури і за рахунок масштабу знижували витрати. Але останнім часом, особливо у зв'язку з розвитком інформаційних технологій, аутсорсинг став більш вигідним. На ринку з'явилися фірми-фахівці, послуги яких коштують менше, ніж підтримка аналогічних процесів всередині компанії. Цим і користуються оболонкові фірми.

Основна їхня турбота - замовити комплектуючі там, де їх зроблять якісно і недорого, а потім зібрати готовий продукт, що, до речі, теж можна доручити зовнішнім підрядникам. Партнер консалтингової компанії Strategica Павло Кружилин називає цей процес системною інтеграцією, але не в тому сенсі, в якому це розуміють в ІТ-індустрії, а скоріше в глобальному. Віце-президент і глава московського офісу The Boston Consulting Group Штефан Дертниг порівняв оболонкову компанію з диригентом, що добивається злагодженої роботи учасників «оркестру» у всьому ланцюжку створення доданої вартості. «Ті, хто вибудував подібну бізнес-модель (Red Bull, Victoria's Secret, Smart Car, Swatch, The Gap та ін.), Вельми успішні протягом відносно тривалого часу», - підкреслює пан Дертниг.

 

1. Чим спровокований такий успіх оболонкових моделей бізнесу?

2. В чому плюси та мінуси аутсорсингової моделі підприємництва, назвіть приклади успіхів та невдач підприємств, які обрали оболонкову модель бізнесу.

3. Чи можливо аутсорсингову модель підприємництва на практиці поєднати з іншими бізнес-моделями інноваційного підприємництва?

4. Яким Ви бачите розвиток оболонкових підприємств в реаліях українського бізнесу?

 

Кейс 11.2.

У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл.

Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли:

(1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було

(2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати.

Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу.

Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці.

До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos).

Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти.

Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції.

«У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили».

Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності.

Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів.

Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу.

«Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос.

Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами.

Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки.

Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування».

Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення.

Чому?

Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам.

«На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів.

За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури.

Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron»сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства«Nat West». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.

 

1. Які аналоги бізнес-моделей підприємницького типу Ви знаєте в Україні?

2. Яким чином здійснити контроль кожної бізнес-одиниці в моделі підприємницького типу?

3. Чому бізнес-модель відпочковування особливо притаманна IT-компаніям, чи можливо застосовувати таку модель для традиційного типу виробництва?

4. Яку еволюцію пройшла компанія «Thermo Electron» у становленні своєї бізнес-структури, які фактори і як вплинули на даний процес?

5. Чи достатньо вмотивовані працівники подібної бізнес-моделі, як підвищити їхню мотивацію та організувати процес комунікації між внутрішньоорганізаційними підприємствами?

 

Кейс 11.3.

«Більшість мобільних додатків не приносять прибутку, хоча багато з них і не створені для генерування доходів, а скоріше зроблені для поліпшення впізнаваності бренду, обізнаності про продукти або просто заради забави. Розробники додатків, які не розуміють це, можуть так і не досягти прибутку» - говорить віце-президент і провідний аналітик Gartner Кена Дулані.

Ринок мобільних додатків досяг стану гіперактивності, про це свідчать всі кількісні показники його стрімкого зростання. Аналітики пророкують зростання доходів від мобільних додатків до 2017 року в Росії в 2,7 рази, у США й Німеччині - в 3,5 рази, у Великобританії та Бразилії - в 3,2 рази, у Франції - в 3 рази, у Канаді - в 2,2 рази, в Японії - в 1,8 рази і в Південній Кореї - в 1,5 рази. Говорячи про минуле, можна нагадати, що в 2013 році виручка магазинів мобільних додатків AppStore і Google Play в цих країнах зросла на 130%, а доходи від продажу реклами всередині додатків - на 60%.

Вічне питання розробника - як заробити на своєму додатку. Однозначної відповіді на нього немає. Схема монетизації мобільних додатків змінюється разом зі стрімким зростанням мобільного ринку. Перш ніж замислюватися над монетизацією, розробник повинен розуміти, який вид отримання доходу найкраще підходить саме його додатку. Як правило, стратегії монетизації абсолютно різні, а ідеальною бізнес-моделі, що підходить усім, просто немає.

Більшість розробників воліють заробляти на freemium-моделях своїх додатків. Виручка з freemium-додатків зараз зростає на 211% і виручка від реклами усередині додатків - на 56%. Безкоштовний додаток рекламує користувачеві ідею про те, як йому буде добре з платною версією. Користувач качає демонстраційну безкоштовну версію гри, користується додатком до моменту зі штучно створеними обмеженнями, начебто кількості рівнів в грі і т.п., а розробник пропонує зняти ці обмеження, тобто купити користувачу преміум-версію. Покупки всередині додатків працюють за рахунок надання можливості користувачеві купувати додаткові функції або бонуси.

 

Freemium-моделі також пропонують повні версії додатків, але при певних обмеженнях, які можна зняти, при покупці преміум акаунтів. Ця стратегія підходить для ігор, "лайф стайл" і новинних додатків. Цільова аудиторія - віддані послідовники продукту, готові платити гроші за додаткові функції. Тому, створюючи гру, потрібно бути впевненим, що вона варта того часу і тих грошей, які були витрачені на її просування.

Історії успіху на Freemium-моделі побудували такі акули ігор, як Angry Birds, Cut the Rope, Angry Birds Space HD, Fruit Ninja, користувачі кожної з яких скачують більше 1 мільярда разів, а самі ігри отримують звання найбільш дохідних в AppStore.

Сьогодні недостатньо просто поставити ціну за додатки і чекати, коли аудиторія почне приносити гроші. Тому, розробникам доводиться стимулювати користувачів до оплати за додатки під час користування. До таких способів монетизації відносяться:

- Акції та знижки;

- Додаткові прискорення, потужність і т.д.;

- Соціальні можливості;

- Тимчасові події (limited time events);

- Контент;

- Енергія та інші обмежувачі;

- Декоративні елементи прикраси.

Тут процес монетизації відбувається за рахунок платних елементів гри, які впливають на ігровий процес і ведуть до залучення і утримання користувача, стимулюючи гравця витратити гроші всередині гри.

Класичний маркетинговий інструмент - це акції та знижки: знижки безпосередньо на гру, на першу покупку всередині гри, тимчасові знижки, мега-знижки на купівлю великого обсягу товарів. Головна умова в даному елементі монетизації - це надати їх платоспроможному гравцеві, або тим, хто давно не здійснював ніяких покупок.

Прискорення або бусти допомагають швидше проходити складні рівні і перешкоди. Тут важливо змусити користувача сприйняти дані опції як допомогу, а не спосіб наживи. Бусти можуть бути доступні не відразу, а в якості, наприклад, який-небудь нагороди за проходження рівня. Пробні бусти розпалюють інтерес, дозволяють відчути всі їхні переваги. До категорії бусти зараховуються інші види допомоги у вигляді підказок, порятунків, таблеток, нагадувань і т.д.. Важливо надати гравцеві доступ до бусту, саме тоді, коли він дійсно потрібний.

Непопулярним, але часто ефективним способом заробітку є соціальні опції: подарунки користувачам, обмін бустами і.т.д. Найбільш поширена соціальна активність - це авторизація користувача через соціальні мережі, за яку він і отримує бонус.

Тимчасові події - один з найдієвіших способів утримання гравця і монетизації додатків. Тимчасові події, такі як щоденні квести і бонуси є найпопулярнішими атрибутами більшості ігор, здатними підвищити віральність додатків, і дають можливість власникам додатків добре заробити на них. Сюди також входять бонуси з перших перемог (first win), які гравець отримує щодня, але тільки після успішного проходження. Це означає, що гравець не просто заходить в додаток кожен день, але і продовжує ігрову сесію, що, у свою чергу, значно збільшує показник retention.

Контент. Його елементами служать рідкісні бонуси на кшталт одноразової таблетки або знаряддя, яке важко здобути, проте їх наявність значно спрощує проходження гри. Використовуючи дані ексклюзивні можливості, зберігати баланс між тими гравцями, у кого є можливість покупки всередині гри і тим, у кого її немає.

Кількісні показники рівнів життя, запасу сил, прискорення - все це енергетичні механіки, що не дають гравцеві перегоріти. У нього є можливість купити додаткову енергію, або попросити її у друзів.

Більш суворий спосіб монетизації представляють пейволи, дійшовши до яких, гравець повинен або заплатити, або виконати складну дію. Тут у гравця досить вузьке коло відступних шляхів, тому важливо інтегрувати пауерапи в захоплюючих або важливих моментах проходження гри.

Плата за час є одним з найбільш прогресивних і поширених підходів до монетизації безкоштовних ігор.

Ще одним перевіреним способом монетизації є декоративні елементи для персонажів (костюми, аксесуари, іграшки, прикраси, тюнінг для машин і багато іншого). Ним може бути і вихованець головного персонажа. Декоративні елементи повинні окуповуватись протягом оптимального часу і вимагати належного щоденного догляду.

 

Крім перерахованих вище елементів монетизації, розробникам слід добре розібратися в стратегіях заробітку на мобільному додатку.

Однією з найбільш популярних стратегій є реклама всередині програми. Вона працює за рахунок оголошення на виділеному просторі в інтерфейсі, що дає прибуток у розрахунку за кількість переглядів і переходів. Цей метод ефективно працює в іграх, новинних і розважальних програмах, месенджерах. Краще підходить додаткам, які відвідуються щоденно.

Для окремих розробників або компаній також може ефективно спрацювати спонсорство. Його суть полягає у випуску додатків від імені іншого видавця в обмін на популярність і визнання. Даний метод добре працює в додатках, прив'язаних до певного географічного положення або події. Зазвичай така стратегія монетизації не дозволяє отримувати тривалий або зростаючий дохід, а для першого додатка може бути єдиним шансом.

Іншим способом є push-повідомлення. У даного виду реклами високі показники конверсії та CTR, оскільки випадкових натискань на оголошення, що знаходиться в треї пристрою, бути не може. Однак такий тип повідомлень може не підходити для iOS.

Реклама у спливаючих вікнах: При використанні даного методу, рекламні оголошення відображаються у вигляді діалогового вікна всередині програми, представляючи користувачеві заклик до дії і кнопки «ОК» і «Скасування».

Оффер, або рекламні оголошення, поширювані в додатку за моделями CPC і CPA. Як правило, такі оголошення розміщуються поміж розділів всередині програми.

Відео-розміщення. Якісні відеоролики на основі CPM моделі показуються прямо всередині програми. Зазвичай сервер демонструє подібні оголошення тільки тим користувачам, хто використовує wi-fi, що дає можливість упевнитися, що користувач зможе переглянути ролик без зупинки від початку і до кінця.

Більше 25% закачуваних ігор є платними. Тому, не можна не згадати і про цю категорію. Розробники пропонують за певну вартість підвищення комфортності та якості послуг, додаткові бонуси і функції. Тут користувач спочатку оплачує додаток при скачуванні. Даний спосіб монетизації дуже нав'язливий і негативно сприймається користувачами. Саме тому він підходить тільки для дуже якісних ігор.

Підводячи підсумок, слід сказати, що на процес монетизації впливає багато факторів: якість функціональної складової додатки, візуальний супровід (дизайн), правильність вибору цільової аудиторії, аналіз потреби ринку і багато іншого.

 

1. На основі кейсу виділіть основні схеми монетизації та просування інтернет-ресурсів, додатків, ігор

2. Які бізнес-моделі можна виділити/підходять для бізнесу, описаного в кейсі?

3. Як на основі бізнес-моделей сучасних стартапів побудувати систему та організацію дієвого бізнесу, здатного до масштабування? Наведіть приклади з досвіду успішних стартапів-компаній.