Загальна послідовність розробки й створення організаційних структур управління проектами

У зв'язку з тим, що вибір і розробка організаційної структури управління проектом є складним, міждисциплінарним і слабо формальним завданням, спроби створення загального для цієї діяльності алгоритму представляються помилковими. Проте, існує загальна сукупність проблем, успішне вирішення яких приводить до створення ефективної організаційної структури проекту.

Це, насамперед, принциповий вибір структури відповідно до викладених раніше принципів.

При цьому варто розуміти, що зазначені три принципи є взаємозалежними і, як правило, повинні дотримуватися в комплексі та одночасно. Тому вибір адекватної організаційної структури повинен здійснюватися відповідно до загальної системи цих критеріїв.

Узагальнено зв'язок між видами організаційних структур по змісту і за рівнем структуризації показано на рис. 4.20.

Крім цього, існує загальна залежність вибраної організаційної структури по змісту і рівню структуризації від системи взаємин учасників проекту, що виражається в схемі організаційної структури (див. п. 3).

Рис. 4.20. Організаційні структури у двовимірному просторі «направлення інтеграції — рівень структуризації»

 

 

Для «виділеної» структури більш доцільні функціональні або проектно-цільові структури. Це пов’язано з тим, що «виділені» структури функціонують практично автономно від «материнської» і тому вимагають не горизонтальної інтеграції цих двох структур, а централізованого контролю, що може бути досягнуто як за допомогою функціональної, так і за допомогою проектної структури. Цим же обумовлений порівняно високий рівень структуризації (формалізації) діяльності. У випадку необхідності може бути досягнута або функціональна спеціалізація, або горизонтальна інтеграція.

«Управління проектами» вимагає тісної координації діяльності між проектною і «материнською» структурами, що може бути досягнуто при використанні практично будь-якої організаційної структури. Але найбільш доцільними є матричні структури, які дозволяють поєднати горизонтальну і вертикальну інтеграцію проекту з «материнською» структурою. Рівень структуризації звичайно при цьому не вище середнього.

Рис. 4.21. Загальна послідовність розробки і створення організаційних структур управління проектами

 

«Загальне управління проектами» цілком і повністю організовує діяльність всієї організації у вигляді проектів, тому для нього доцільніші у використанні горизонтальні структури з невисоким рівнем структуризації.

«Двоїста» організаційна структура призначена для забезпечення горизонтальної інтеграції діяльності двох рівнозначних учасників проекту, структура яких може бути будь-якою. Для цього доцільніше використати механізм посередників, що не накладає особливих вимог до зміни структур учасників. Але для більш тісної інтеграції діяльності двох учасників проекту можна використати як матричні, так і проектно-цільові структури. При цьому потрібні серйозні зміни структур самих учасників. Високий рівень структуризації необхідний для чіткого розмежування повноважень і відповідальності двох, не завжди згодних один з одним учасників.

Схема «управління за Замовником» припускає більше використання вертикальних структур. Це пояснюється тим, що Замовник, як правило, не є організацією, що регулярно здійснює проекти, і звичайно функціонує як вертикальна структура. Застосування матричних структур можливе для більшої інтеграції діяльності Замовника по проекту.

У рамках схеми «управління за Генпідрядником» доцільно використати більшою мірою горизонтальні організаційні структури, оскільки більшістьгенпідрядних організацій будують всю свою роботу на базі управління проектами і реалізують кілька проектів одночасно. Те ж саме можна сказати і про схему «управління за Керуючою фірмою».

У випадку ж спільної діяльності Керуючої фірми і Генпідрядника потрібно підсилити між ними інтеграцію під контролем Керуючої фірми, а також забезпечити розподіл прав і відповідальності між ними. Для цих цілей придатні також горизонтальні структури, але в деяких випадках буває досить структуру самого проекту організувати як функціональну з елемен­тами посередників або команд. Це доцільно особливо у випадку довгостроково­го проекту, що починає жити багато в чому самостійним життям і котрий за змістом не вимагає сильної внутрішньої горизонтальної інтеграції діяльності по проекту.

Після принципового вибору організаційної структури здійснюється її детальне проектування, сучасні методи і засоби якого описані в п. 6. Організаційне проектування закінчується створенням пакета організаційної, методичної і довідкової документації, що звичайно містить у собі наступні документи:

· Організаційна структура проекту (графічне зображення структурних одиниць);

· Штатний розклад (перелік посад, їх кількості, заробітної плати);

· Положення про структурні підрозділи і Посадові інструкції;

· Методичні інструкції, технологічні карти процесів та інше (формалізований опис технології виконання процесів);

· Вимоги до персоналу (професіограми, соціально-психологічні портрети);

· Графік і бюджет проекту.

На основі цієї документації можна переходити до безпосереднього підбору персоналу, його навчанню і організації його діяльності по проекту.

Таким чином, принципово діяльність по розробці і створенню організаційної структури управління проектом можна представити у вигляді чотирьох блоків, представлених на рис. 4.21.

У кожному конкретному випадку в силу неповторності кожного проекту дана загальна послідовність може здобувати свої специфічні технології.

В прикладі представлений один з можливих підходів до вибору організаційної структури за критерієм відповідності змісту проекту.