Методы оценки деятельности руководителей

7. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы.

В предыдущих темах были проанализированы социальные организации как особый тип общности людей. В связи с этим были выявлены наиболее общие закономерности их форми­рования и функционирования. Целью этой темы является стремление раскрыть особенности структуры и функциони­рования одной из самых распространенных форм социальной организации — производственных или трудовых организаций.

1. Специфика производственных организаций состоит в том, что они создаются какими-то другими, более широкими социальными организациями или личностями для достижения каких-либо целей (производства материальной продукции, извлечения прибыли и т. д.). Задаваемая ими извне цель по своему содержанию не связана с непосредственными целями ее членов. Членство в этих организациях обеспечивает средства к [156] существованию. С этой точки зрения производственные орга­низации могут быть отнесены к типу формальных организаций.

Производственная организация как формальная организация может быть описана в виде системы узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный — отношения власти и субординации. Так, ищущий работу человек волен занять любое место, если есть вакансия. Но, подав заявление и заняв определенную должность, он уже утрачивает какую-то степень свободы и должен поступать и действовать так, как ему предписывает инструкция. Деловые контакты на предприятии в значительной мере стандар­тизированы и обезличены. Люди сменяют друг друга, но роли, которые они выполняли, остаются.

Формальная организация может быть также описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В первом случае такая позиция называется функцией, во втором — статусом. Так, позиция мастера строительного участка включает в себя сразу два состояния — статус работника (мастер-управленец) и его функциональную принадлежность (например, отдел капиталь­ного строительства).

Таким образом, производственные организации, как и другие социальные организации, имеют устойчивую структуру, обеспе­чивающую их целостность и самотождественность. Устойчивость структуры, прежде всего, обеспечивается специфическими внутриорганизационными отношениями, обладающими обяза­тельным, принудительным и предсказуемым характером: нормами права, регламентом деятельности, управленческими решениями, договорами и ценностями. Эти элементы культуры организаций программируют поведение людей относительно друг друга и окружающих предметов. Элементы структуры соеди­няются между собой с таким расчетом, чтобы организация эффективно решала поставленные перед ней задачи.

Структура производственных организаций — это прост [157] ранственно-временное образование. Ее элементы распределены в организационном пространстве. Топография организационного пространства подразумевает четыре типа разделения: 1) географическое распределение работников по цехам, отделам и т. д., помещения которых отделены друг от друга; 2) функциональное — каменщик, нормировщик и т. д.; каменщик и нормировщик могут размещаться в одном географическом пространстве, но функционально они разделены и, следовательно, у них разные роли и интересы; 3) статусное — распределение по позициям, месту в социальной группе: рабочие, служащие, управленцы чаще общаются между собой, несмотря на то, что они могут располагаться в разных помещениях, больше доверяют друг другу; 4) иерархическое - по месту в управлении, в организации. Нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к непосредственному начальнику, а не через его «голову». Вместе с тем, производственная организация является открытой системой, и, следовательно, она функцонирует, развивается во времени. Элементы ее на основе деятельности и отношений обмениваются веществом, энергией, информацией и т. д.

2. Помимо норм, предписаний, инструкций, распоряжений, договоров и других формальных регламентаций в производственной организации отношения между людьми и подразделениями регулируются организационными ценностями. Организационные ценности это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством организаций.

В производственных организациях, как и других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Каковы же главные из них?

Прежде всего, организация нуждается в постоянном пос­туплении извне целей в подтверждение актуальности своих функций. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей. Далее, внешние цели формируются некими конкрет­ными заказчиками — другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков — отпадут условия функционирования данной производственной орга­низации. Работать «на склад» долго невозможно. А для [158] строителей отсутствие заказчика означает и невозможность начала работы. Откуда возьмутся средства для деятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее нужности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказ­чиком также являются важной организационной ценностью.

Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат их деятельности, какова экономическая эффективность хозяй­ствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная эконо­мическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

Функционирование производственных организаций связано во взаимодействие двух составляющих — средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связаны с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровни социальной политики предприятий, несомненно, принадлежат к значительным орга­низационным ценностям.

Помимо общих ценностей, определяющих функционирова­ние производственных организаций, существует еще целый набор внутриорганизационных ценностей. Организация хорошо выпол­няет предписанные ей цели лишь при соблюдении в ней определенного функционального и структурного порядка, который является фактором ее стабильности. Порядок в организации поддерживается трудовым поведением работников, соблюдением ими трудовой и технологической дисциплины. Дисциплина и представляет собой одну из внутриорганизационных ценностей. Сюда же относятся и такие черты трудового поведения, как исполнительность, высокое чувство ответственности за выполнение своих профессиональных и статусных обязанностей, стабильность поведения как отдельного [159] работника, так и целых коллективов.

Дисциплина, ответственность, стабильность — все эти ценности являются как бы консервирующими качествами производственной организации. Но у организаций есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры, технологий отношений, функций. Разнообразные инновации также широко признаются необходимой организационной ценностью. А это значит, что и новаторство, инициативность, творческие наклонности в известном смысле могут выступать в качестве внутриорганизационных ценностей. Вместе с тем, эмпирические социологические исследования показывают, что должностные лица, имеющие статус руководителей, на словах очень высоко ценят новаторство, инициативу, но у своих подчиненных отдают предпочтение таким качествам, как личная преданность, конформизм, послушание и т. д. Следовательно, и эти качества также следует рассматривать как внутриорганизационные ценности.

3. Мы делали акцент на некоторых формальных важных признаках производственной организации. Однако произ­водственная организация внутренне противоречива. С одной стороны, в ней все должно быть формализовано. С другой стороны, не все средства функционирования производственных организаций четко определены и далеко не все стороны ее функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки все регламентировать приводят к снижению эффективности их работы. Все дело в том, что основным элементом всякой производственной организации являются люди. Поэтому возможно рассмотрение производственных органи­заций как неформальных организаций. Организации при таком подходе рассматриваются как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: 1) демо­графические - мужчины, женщины, возрастные, национальные; 2) профессионально-квалификационные - рабочие, служащие, инженерно-технические работники, управленцы и т.д.; 3) кон­тактные; 4) целевые и т. д.

Среди неформальных групп социологи выделяют так на­зываемые социально-психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей. Для того, чтобы объяснить [160] механизм функционирования неформальных групп в произ­водственных организациях, американский социолог Дж.Хоманс построил несложную модель, включающую три основных элемента: задание, взаимодействие и установка. От руководителя люди получают производственное задание. Выполняя его постоянно и ежедневно, они организуют взаимодействие (систему конкретных поведенческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем, чем чаще и интенсивнее взаимодействие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот. В результате формируется коллектив довольно крепко связанных друг с другом людей. У них возникает то, чем они, дорожат, в частности, нормы совместного поведения. Такой нормой, например, может быть: «не стремись производить продукции больше, чем другие, иначе будут приняты меры по повышению нормы выработки или снижены расценки». Нефор­мальные нормы аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежанием, чем формальные нормы. Чем более сплочена общность, тем лучше выполняются неформальные нормы.

Образование неформальных групп чаще всего является реакцией на поведение администрации. Недоверие руково­дителей, злоупотребление авторитарными методами и т. д. Социологи отмечают большую роль неформальных групп в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Неформальные группы выступают своеобразным буфером между индивидом и жесткой формальной организацией, смягчая ее воздействие на людей. В этом состоит позитивная роль неформальных групп для функционирования организаций.

Но неформальные группы могут играть и негативную функцию, уводя организацию в сторону от решения ее задач. Дело в том, что любая производственная организация двойственна по своему характеру не только в отношении формальных и неформальных параметров деятельности, ей также присущи инструментальность и субъективность. С одной стороны, производственная организация является инструментом чьей-то деятельности (иной организации или личности), а с другой — для [161] успешного производства она должна быть хотя бы частичным субъектом собственной деятельности. Если производственная организация не инструментальна, то она не может рассмат­риваться в качестве организации вообще. Наличия же инструментальности недостаточно, чтобы организация «ожила», начала выполнять свои функции. С известной долей условности можно сказать, что организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд, «человеческий фактор». Так вот этот «человеческий фактор», который несомненно является главным в организации, может проявить себя далеко не однозначно. Люди, как отмечалось выше, склонны в организациях создавать неформальные группы. Индивиды и группы необязательно полностью разделяют цели организации. Ясно, чем жестче производственная организация, чем строже в ней формальные отношения, тем вероятней она может оказаться в руках определенных групп людей, являющихся ее членами, и будет сориентирована не на достижение формальных целей, а на реализацию целей этих групп людей. Этот момент, когда частный интерес определенных групп выдается за интерес всей органи­зации, мы отмечали при анализе деятельности государственного аппарата, феномена бюрократии. Здесь же мы хотели бы обратить внимание на то, что он имеет место и в произ­водственных организациях и особенно ярко проявляется сейчас, в переходный период экономики России, когда широко разворачивается процесс приватизации. Определенные груп­пы из числа администрации государственных предприятий предпринимают все возможное, не гнушаются ничем (вплоть до возможного сознательного разорения организаций) для того, чтобы отхватить себе «кусок пожирней», скупить предприятия за бесценок, овладеть контролем над предприятием в качестве частных владельцев. И в этом качестве эти группы выступают субъектами деятельности производственной организации.

4. Таким образом, мы перешли к важной проблеме социологии производственных организаций — проблеме управления. Управленческий цикл носит название адми­нистративной организации. Разберемся, что представляет собой административная организация. Административная организация — это система официальных отношений, определенных [162] предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распо­ряжениями, техническими нормативами, картами официальных обязанностей, штатным расписанием. Административная организация включает в себя ряд необходимых компонентов: 1) распределение функций; горизонтальную специализацию между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т. д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, инструкциями и другими официальными документами; 2) субординацию должностей, т. е. вертикальное распределение прав, обязанностей и полномочий, объема и меры ответственности в принятии решения на различных уровнях; 3) систему коммуникаций, т. е. систему передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т. е. организацию процесса управления, обеспечивающего принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Можно дать такое определение управления. Управление - это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Управление является объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биологии, экономической теории и т.д. Специфика социологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства - подчинения. Социология производственной организации изучает одну из их разновидностей — управленческие группы. В связи с этим процесс управления в производственной организации, по мнению новосибирского социолога Р.В.Рывкиной, следует определить как взаимоориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников. Новосибирские социологи под руководством Р.В.Рывкиной провели довольно обширные исследования, в основе которых лежало изучение реального поведения управленческих кадров на занимаемых должностных [163] местах, интересов и мотивов их поведения. Социально-экономическое положение управленческих групп измерялось с помощью таких показателей, как объем их реальных распо­рядительных прав и ответственности, размер и источники получаемых доходов, уровень и структура материального потребления. В социологии возможны и другие подходы к проблеме управления. Один из самых распространенных — сконцентрировать внимание на процессе принятия решений и его последствиях.

Синтетический подход к проблеме управления разработал А.И. Пригожин в своей работе «Социология организации» (М., 1980). В его основе, лежит принцип, согласно которому управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования, а, следовательно, собственной логикой функци­онирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятий, численности персонала, территориального размещения, техноло­гического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отно­шения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппарат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого себя, вместо того, чтобы выполнять свое прямое назначение — обеспечивать эффективность производства.

Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель: в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т. д. Например, являясь должностным лицом, он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член коллектива - призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных, наконец, как член семьи он не должен забывать свою ответственность перед родными и близкими и т. д. Несовпадение различных ролей, ориентации не может не сказаться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными ин [164] тересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В результате первоначальный приказ администрации в такой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямо про­тивоположное действие. На оснований конкретных эмпи­рических исследований А.И.Пригожин делает вывод, что управляемость, то есть управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества применяемых решений. Решение — это центральный элемент управления и организации производства. А.И.Пригожин пред­ложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа. Первый — жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распо­ряжениями), либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип решений — так называемые ситуативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в орга­низации (например, поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариантов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, помимо уже означенных нами ролевых позиций, следует отметить такие, как компетентность персонала, готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

5. В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производственных организаций является проблема стиля руководства. При определении стиля руководства социологи применяют комплексный подход, предполагающий едино [165] временное принятие во внимание как типических приемов, применяемых руководителем в процессе работы с подчиненными, так и типических особенностей деятельности руководителя, определяемых его индивидуальными качествами. Так, А.Л.Журавлев определяет индивидуальный стиль руководства, присущий конкретному руководителю как «индивидуально-типические особенности ценностной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» (Журавлев А. Л. Факторы форми­рования стиля руководства производственным коллективом. Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М., 1983. С. 102).

Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руководителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А.Л.Журавлев предложил три основных стиля руководства: директивный (автократический), коллегиальный (демократический) и пас­сивный (попустительский). Дадим краткое описание этих стилей:

1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им едино­лично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношении с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный [166] результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный (попустительский) стиль руководства макси­мально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответ­ственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руко­водства в организации. Оптимальность того или иного стиля проявляется в конкретной ситуации. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, социолога обычно относят специфику целей и стратегии организации, уровень ее развития, технологию производства, особенности эконо­мической ситуации, в которой действует предприятие, специ­фику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников.

Раскрывая вопрос об управлении производственными организациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов и методов, которые используются для корректировки поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям. В социологической литературе выделяются два принципиально различных метода: прямое администрирование и опосре­дованное, мотивационное. В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжение, правила и инструкции, санкции за отклонения, вознаграждение за неукоснительное соблюдение правил и распоряжений. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, четко контролирует параметры конечного результата, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчиненного здесь практически не задействован. Такой метод [167] управления получил в менеджменте наименование «теории X».

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стиму­лирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стремлении в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. Руководитель предоставляет работнику известную свободу в выборе средств, привлекает его к выработке управленческих решений и регулированию режима труда, максимально задействует его творческий потенциал для совершенствования технологии. В такой организации обра­щается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации, важность его роли в процветании организации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории У».

6. Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предпринимаются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональных обязанностей руководителя. Работа руково­дителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной де­ятельности. Например, выделяются такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется, насколько успешно руководитель справляется с данными обязанностями. В основе такого подхода — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительского, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

В социологии управления широкое распространение полу­чила оценка руководителей по результатам деятельности возглавляемой ими организации. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки ее производства и т. д. Наиболее [168] распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства, своевременная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны такие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социальную значимость управленческого труда. Представляется крайне необходимым выработать такие мето­дики. При этом следует исходить из структуры управленческой деятельности. Анализ этой структуры позволяет говорить, что результаты труда руководителя овеществляются в доступных параметрах тех объектов, на которые направлена его дея­тельность. В результате этой деятельности происходит пре­образование управляемых объектов, а точнее, изменение (или сохранение на требуемом уровне) определенных харак­теристик, необходимых для реализации целей управления и важных для осуществления совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к ново­введениям, организационная целостность, ценностно-ориен­тированное единство коллектива и т. д. Естественно, что эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разра­ботке и применению комплексных методик оценки деятельности руководителя. Это предполагает наличие одновременно нес­кольких предметов в структуре используемой информации, а, [169] следовательно, суждение о качествах руководителя зиждется на различных основаниях. Несомненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить и личность руководителя, и условия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы. Являясь взаимодополняющими, в своей совокупности они позволяют описать руководителя, имеющего индивидуальные особенности, выполняющего специфические функциональные обязанности на вполне корректных условиях, возникающих в процессе управления конкретными объектами, реализующего, при этом некоторые цели управления и дос­тигающего определенных результатов своей деятельности.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необходимости принятия определенных управленческих реше­ний. Оценка руководителей в организации осуществляется: для контроля за качеством руководства в организациях, комплек­тования руководящего персонала, определения программ профессионального роста руководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей организации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла пот­ребность в новом типе управляющих — «инновационном менеджере». Инновационный менеджер, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящихся на ключевых [170] позициях кадров, опоре на успешно действующие фун­кциональные системы, в отборе, накоплении даже незначитель­ных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инновационного менеджера нам станет более понятной после знакомства со следующим разделом данной темы, где мы ознакомимся с процессом инновационной деятельности на производственном предприятии.

7. До сих пор мы рассматривали производственную организацию в статичном состоянии. Однако под влиянием воздействия внешней среды у организаций возникает пот­ребность в изменениях. Особенно актуальна эта проблема для нашей страны в настоящее время. В результате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обретения независимости России, внешняя среда деятельности производственных организаций радикально изменилась. В стране идет широкомасштабная экономическая реформа, переход экономики на рельсы рыночных отношений, развивается процесс разгосударствления и приватизации производственных предприятий.

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориен­тирующее население своими непоследовательными действиями, частично потому, что руководители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т. д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большин­ством производственных организаций. Некоторые уже провели необходимые преобразования, хотя и для них остается актуаль­ной задача приспособления к быстро меняющейся эконо­мической и политической ситуации. Но для большинства производственных организаций приспособление к изменившейся внешней среде является самой насущной задачей.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания — инноватике. [171] Инноватика — это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Предметом нашего рассмотрения в данной теме являются нововведения в произ­водственных организациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабильные элементы, существенно пре­образующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличие от различных спонтанно возникающих изменений инноватика рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абстрактны. Потребность в нововведениях возникает на самых различных уровнях деятельности социальных, в том числе и производственных организаций. Нововведения могут носить сугубо технологический характер, могут касаться модернизации системы управления, а могут быть связаны с коренной пере­стройкой, обновлением всего механизма взаимодействия организации с внешней средой, что, в свою очередь, предполагает коренное преобразование структуры деятельности и управления организацией.

Рассмотрим же некоторые общие принципы инноватики.

Инновационный процесс, по А.И.Пригожину, включает в себя три основных этапа. Первый этап — обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающей из внешней среды информации. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономической и управленческой сфере о необходимости нововведения могут сигнализировать трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т. д.

Второй этап — осознание потребности в изменениях. Это осознание — результат большой аналитической работы, связанной с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого этапа является признание — признание несостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В техно­логическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего. [172]

Третий этап — преодоление сопротивления. Сопротивление — это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления являются привычки и инерция, страх перед неизвестным. Людям трудно отказаться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Тем более, что при всяких изменениях создается угроза изменения статуса индивидов, угроза влиятельным формальным и неформальным группам, а нередко и перспективам деятельности всей организации.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» но­вовведений. Он включает в себя такие три основных стадии. Первая — зарождение — включает в себя осознание потребности и возможности нововведений, поиск соот­ветствующего новшества, разработку и экспериментальное внедрение. Стадия зарождения может быть описана и в таких понятиях, как инновационный замысел, проект, план, эксперимент и внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полу­ченных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел. Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рамках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план — это утвержденный инновационный проект. Он разработан до уровня, который необходим для принятия в качестве составной части комплексной стратегии развития предприятия. Заключительный этап этой стадии — непосредственное внедрение нововведения.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает многократное повторение, тиражирование нововведений на других объектах. Третья стадия — рутинизация — нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов. Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диаг­ностического исследования. Перед тем как переходить к [173] действиям по изменению деятельности производственной организации, необходимо ясно представить, какие потоки информации необходимы между людьми и в чем конкретно должно состоять существо производимых изменений. Инно­вационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Необходимо также выявить отдельные лица и группы, чья приверженность к переменам непременно требуется для их осуществления, определить, какая их часть в организации окажется решающей для обеспечения реализации изменения, выработать план завоевания приверженцев решающей части сотрудников, создать систему для отслеживания за переменами, происходящими во внешней сфере, чтобы вовремя вносить корректировки.

Первоочередной задачей является анализ поведения людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время. Поэтому следует четко установить, на каком участке деятельности они должны находиться, чтобы обеспечить эффективность нововведения.

Важно также установить, каково содержание внутриорганизационной культуры на данном предприятии, основные нормы, ценности и убеждения, а также тех, кто является их наиболее важным носителем и охранителем. После этого требуется четко определить, какие элементы внутриорганизационной культуры подлежат изменению, а какие следует сохранить.

Исследователи выделяют 3 основные стратегии произ­водственных организаций по отношению к инновациям: 1) Оборонительная стратегия — организации, придержива­ющиеся данной стратегии, не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки. Они в большей мере ориентированы на то, чтобы перенять опыт и достижения других; 2) Активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке; 3) Умеренно-наступательная стратегия — это позиция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является [174] обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, ставшие на путь нововведений, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто ввел уже новшества.

Инновационный процесс является источником противоречий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно противопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Функционирование организации — это всегда цикличное воспроизведение каких-то действий, результатов. Оно только тогда может быть эффективным, когда регулярно.

Нововведения на какое-то время «сбивают» функциони­рование организации, требуют его перестройки. А это, в свою очередь, сопряжено с потерей времени, труда, ритма и т. д. Одна из специальных проблем инновационного процесса — это обострение противоречия между продукцией прошлого овеществленного труда организаций и живого труда,

Известно, что по мере функционирования организации в ней происходит постоянное накопление «прошлого труда», который объективизируется в технике, материальных формах и в организационной структуре. Этот процесс приводит не только к нарастанию «массы», но и к усложнению зависимостей между разными элементами структуры организации, то есть ее «плотности». Взаимосвязь всех элементов производственных организаций такова, что изменение каких-то одних вызывает необходимость изменения соседних и т. д. Нарушается стабильность организации. Но стабильность состава, структуры, целей системы есть важное условие функционирования. Перед инициаторами нововведений встает также проблема; каким путем провести необходимые изменения в организации, привести ее в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. И здесь мы сталкиваемся с уже рассматриваемой ранее проблемой эволюционного и революционного пути преобразований, но применительно к производственным организациям.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей, структуры управления производственной организации. Но это очень рискованный шаг. Он сопряжен с дезорганизацией и об­разованием хаоса в ранее контролируемой сфере деятельности. [175] Требуются большие усилия, чтобы восстановить управляемость данной организации.

Другой путь — постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска, и положительный эффект нововведений обеспечен. Но теория систем (а организации являются сис­темными объектами и функционируют по законам теории систем) установила, что «пошаговые» изменения довольно быстро «приручаются» старой системой и практически не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентации на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов сов­ременных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившимися условиями эко­номической деятельности в нашей стране.

 

Литература

Блейк Р.Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев, 1990.

Гвишиани Д.И. Организация и управление. М., 1979.

Гурней Б. Введение в науку управления. М., 1969.

Дикарева А.Н., Мирская М.И. Социология труда. М., 1989.

Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология эконо­мической жизни. Очерки теории. Новосибирск, 1991.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

Кравченко А.И. Трудовые организации. Структура. Функции. Поведение. М., 1991.

Лапин В.И. Проблема неформальной группы в «ин­дустриальной социологии» //Социальные исследования. М., 1988. Вып. 2. [176]

Мухамбетов Т.И. Мотивационные механизмы управления трудом. Алма-Ата, 1991.

Омаров А.М. Руководитель: размышления о стиле управления. М., 1987.

0'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. М., 1979.

Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). М., 1989.

Пригожин А. И. Социология организаций. М., 1980.

Свенцицкий А. Социальная психология управления. Л., 1986.

Служба социального развития предприятия. Практическое пособие //Гершков В.И., Кравченко А.И. и др. М., 1989.

Субочева О.Н. Субъективность производственного коллектива //Социологические исследования. 1993. № 11.

Уотермен Р. Фактор обновления. М., 1988.

Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1923.

Херцберг Ф., Майнер М. Побуждения к труду и производственная мотивация //Социологические иссле­дования. 1990, № 1.

Янг С. Система управления организацией. М., 1972. [177]