Для рекламодателей/продавцов

Рекламодателю тяжело, конечно, платить высокие комиссионные, и конечно ему дорого настраивать и запускать партнерскую программу, да еще и поддерживать ее. Да и партнеры частенько занимаются недобросовестной рекламой и обманом покупателя, для того, чтобы получить свою комиссию. Это значит, что партнеры иногда делают заявления и обещания по поводу продукта или услуги рекламодателя, которые, мягко говоря, не соответствуют истине, или просто сильно преувеличены. Когда такое случается, рекламодатель обычно получает кучу жалоб от обманутых покупателей (в чем он сам нисколечко не виноват) и теряет при этом потенциальных клиентов.

Для партнеров

Иногда нечестные или недобросовестные рекламодатели просто закрывают т. е. сворачивают партнерские программы, не информируя партнеров. Еще хуже, когда они исчезают в никуда, не выплатив комиссионные. Еще есть рекламодатели, которые привлекают новых партнеров, обещая им высокий уровень комиссий, а потом, через неделю или две, сильно снижают их. Помимо этого, иногда вмешиваются пользователи, которые крадут партнерские ссылки, и тогда партнеры не получают комиссионных, все уходит вору.

В этом бизнесе есть еще много способов обмануть друг друга и покупателей, включая недобросовестную рекламу, незаконное использование торговых марок, логотипов и прочее мошенничество, связанное с незаконным использованием чужих материалов.

Несмотря на эти недостатки, партнерские программы все еще считаются одним из лучших способов заработка в сети. Нужно только понять, что чем бы люди ни занимались, в особенности, когда речь идет о деньгах, всегда найдутся те, кто попытается украсть, обмануть, обставить другого.

6.5 Взаимоотношение с покупателями в цепи поставок.

 

Важнейшими аспектами при исследовании управления цепями поставок являются стратегии взаимоотношений между парами компаний в цепи. Несмотря на то что, инвестируя в специфические активы, в частности в информационную инфраструктуру цепи, компания вступает во взаимоотношения сразу со всеми участниками, торговые взаимоотношения остаются только между парой «продавец — покупатель». В любом случае понятия «управление цепями поставок» и «маркетинг взаимоотношений» сильно взаимосвязаны: так, в своей работе С. Мин и Дж. Ментцер доказывают, что «маркетинговая концепция, маркетинговая ориентация, маркетинг взаимоотношений и управление цепями поставок не являются отдельными областями, а, наоборот, неразрывно связаны» [Min, Mentzer, 2000, p. 782].

Природа взаимоотношений давно является предметом пристального изучения со стороны представителей различных теорий: экономических (теория отраслевых рынков, теория трансакционных издержек, неоинституциональная экономика, теория агентских отношений и др.), социологических и социально-психологических (теория ресурсной зависимости, социология организаций, теория социальных сетей и т.д.), биологических (экология популяций и др.) и др. (подр. см.: [Третьяк, Румянцева, 2003]). В сфере теории промышленного маркетинга присутствует множество частных концепций и моделей представителей различных школ: североамериканской (классификация отношений между компаниями с точки зрения центральной компании [Морган, Хант, 2004, с. 75]), британской (модель шести рынков [Christopher, Payne, Ballantyne, 2002, p. 80]), североевропейской (модель 30R [Gummesson, 1999]) и др. (подробнее об основных теориях маркетинга взаимоотношений см. [Кущ, 2003]). В нашем исследовании мы сосредоточились только на отношениях в цепи поставок, т.е. на производственно-торговых взаимоотношениях.

Мы полагаем, что отношения между двумя партнерскими компаниями носят конфликтный характер. Термин «конфликт» используется в том же смысле, в котором его применяет Т. Шеллинг [Шеллинг, 2007], т.е. не как патологическое состояние отношений между субъектами, которое необходимо «излечить», а как род соперничества, участники которого пытаются «победить». Партнеры всегда пытаются «победить» и получить единственный выигрыш — прибыль, для чего отстаивают свои интересы. Интересы в конфликте не могут быть абсолютно однонаправленными, ведь в таком случае если задача одной компании — максимизация прибыли, то задачей второй должна была бы стать минимизация прибыли, что возможно только в искусственной ситуации (оппортунистическое поведение) в краткосрочном периоде (например, целенаправленного разорения фирмы). Абсолютно разнонаправленные интересы в конфликте также не могут иметь место, даже в краткосрочном периоде (никакого партнерства в ситуации, когда компании стремятся взаимно разорить друг друга, т.е. в условиях прямой конкуренции, быть не может). Иными словами, главным условием взаимодействия является выигрыш каждого из партнеров, который должен быть выше, чем в ситуации отсутствия взаимодействия.

Поскольку предметом конфликта во взаимоотношениях «продавец — покупатель» является прибыль, то задача каждой из сторон — максимизация прибыли в данных отношениях. Каждая из сторон вступает в переговоры, имея «отправную цену» [Шеллинг, 2007, с. 35]. Для продавца отправной ценой является минимальная цена С, по которой он готов продать товар (предоставить услугу). В «нормальной» ситуации С не может быть ниже общих затрат, причем в краткосрочном периоде эта величина равна средним переменным издержкам, а в долгосрочном — средним общим издержкам. Для покупателя отправной ценой служит максимальная цена V, которую он готов заплатить. V есть ценность данного товара (услуги) для покупателя, и она зависит от многих факторов (например, для промышленной компании — от функции ее производственных издержек и той цены, по которой она имеет возможность продавать продукт далее своему покупателю, а для потребителя — это масса субъективных факторов [Woodruff, 1997]). Очевидно, что сделка не состоится, если V < C, а трансакционные издержки на ведение переговоров в этой ситуации будут чистым убытком. Цена контракта P лежит в промежутке от С до V. С точки зрения неоинституциональной экономики для ведения эффективных переговоров «отправная цена» должна быть известна обеим сторонам [Фуруботн, Рихтер, 2005]. При известной отправной цене и равной рыночной силе партнеров цена P будет находиться посередине между C и V, однако на практике это бывает редко. Во-первых, лишь немногие компании точно знают свою отправную цену. Во-вторых, у каждой из сторон есть мотивация к блефу, т.е. намерение выдать за «отправную» цену иную сумму [Шеллинг, 2007, с. 37]. Так, продавец будет завышать свою отправную цену, а покупатель, наоборот, занижать.

Рис. 6.5. Модель конфликта между партнерами Примечание: С — общие затраты продавца; С' — затраты продавца, скорректированные на величину дополнительных издержек; V — полная ценность покупателя; V' — затраты покупателя, скорректированные на величину дополнительных издержек. Соглашение о цене лежит в диапазоне от С до V'.

В-третьих, рыночная сила каждой из сторон может быть разная, причем как реальная, так и позиционируемая — в зависимости от таланта переговорщиков.

На рис. 6.5 изображена ситуация, демонстрирующая конфликт вокруг прибыли между парой «продавец — покупатель». Каждый из партнеров будет стремиться установить цену исходя из своих интересов (продавец — в сторону увеличения, покупатель — уменьшения). В реальной ситуации компании сталкиваются с еще большим количеством условий, самые распространенные из которых — условия поставок, оплаты, страхования и контроля качества продукции. Данные издержки могут быть распределены в разных пропорциях между сторонами, также на контрактной основе может быть привлечена третья сторона. Дополнительные издержки несет та сторона, которая оценивает эти издержки как более низкие. Так, издержки по пользованию кредитом (независимо от того, имеет ли он форму денежного кредита в виде предоплаты или товарного кредита в виде отсрочки платежа) должна нести та компания, для которой стоимость денег меньше; аналогично и с другими издержками. В рассматриваемой нами гипотетической ситуации очевидно, что издержки выгоднее нести покупателю (при допущении, что издержки нельзя разделить или передать третьей стороне)2. В результате остается нераспределенная прибыль, которая рассчитывается как произведение величины разницы ценности для покупателя V и затрат поставщика С и объема поставки AE. На рис. 1 она представлена выделенным цветом прямоугольником.

В случае, когда компании делят прибыль на основе факторов рыночной силы, отталкиваясь от «отправной цены», будем использовать понятие «конкурентная стратегия взаимоотношений». В этом случае стороны несут относительно небольшие ex ante издержки и на втором шаге (при повторной закупке) фактически становятся перед тем же выбором, т.е. затраты на смену поставщика являются минимальными — не блокируют возможность покупателя сменить этого поставщика. Таким образом, компании открыто соревнуются (конкурируют) за прибыль, что и дало название данной стратегии. В работе Н. Кэмпбелла, который одним из первых попытался классифицировать закупочные стратегии, конкурентные отношения относятся к независимым (переговорщики не зависят друг от друга и устанавливают цену, опираясь на объективные факторы силы сторон), что соответствует нашей логике [Campbell, 2002, p. 390]. Конкурентные отношения типичны для компаний, приобретающих (продающих) стандартизированные материалы и имеющих множество альтернативных поставщиков (клиентов). На рынке B2C конкурентные отношения возникают не реже. Например, домохозяйки — покупательницы домашних принадлежностей типа алюминиевой фольги, пищевой пленки каждый раз при покупке заново оценивают характеристики продуктов, так как в данном случае им проще опять потратить время на изучение характеристик, нежели вспомнить, что они выбрали в прошлый раз. Конкурентные отношения характеризуются не только низкими издержками на переключение, но и высокой ценовой конкуренцией между поставщиками, централизацией закупочной деятельности клиента, стандартизированностью продукта и т.д. [Campbell, 2002, p. 396].

Концепция управления цепями поставок устроена таким образом, что компаниям для получения значительного эффекта необходимо интегрировать ключевые бизнес-процессы, наладить совместное планирование, совместную оценку спроса и т.п. Другими словами, чтобы получить экономию на эффекте производности спроса, партнерам необходимо инвестировать значительные средства в переговоры, информационную систему, обучение персонала, переналадку оборудования и т.п. Поэтому постоянные издержки в цепи поставок выше, а переменные — ниже. На рис. 1 С" отражает положение отправной цены компании в управляемой цепи поставок при данном уровне продаж, а также постоянных и переменных издержек.

Стратегию взаимоотношений в цепи поставок, когда компании кооперируются для получения дополнительной прибыли, будем называть «кооперативной». В классификации Н. Кэмпбелла она соответствует взаимозависимым отношениям [Campbell, 2002, p. 390] и характеризуется высокими затратами на переключение, высоким уровнем специфичных инвестиций [Campbell, 2002, p. 396], а также иной природой получения прибыли.

Распределение прибыли в кооперативных и конкурентных взаимоотношениях экономически эффективно, т.е. нет каких- либо факторов (как, например, политическая сила), которые могут принудительно установить цену и перераспределить прибыль. Однако между компаниями могут существовать и взаимоотношения, которые мы будем назвать командными. Командные отношения могут возникать тогда, когда у компаний есть общий собственник (или в случаях группы компаний, холдинга, отделов внутри одной компании, существования единого акционера, имеющего право влиять на решения, дружеских отношений собственников и т.п.) либо имеет место оппортунизм менеджеров.

Итак, мы получаем три типа стратегии взаимоотношений. Это не означает, что все взаимоотношения строго делятся на эти стратегии. Вообще деление стратегий на кооперативные и конкурентные взаимоотношения достаточно условно. Каждое из взаимоотношений может относиться сразу к двум из них (промежуток между конкурентным и кооперативным типом), а иногда иметь и командные корни (рис. 2). Рынок сам по себе уже является определенным институтом, предоставляющим фирмам возможность конфликтовать. Компании не могут быть полностью «слепыми» (blind) [Фуруботн, Рихтер, 2005, с. 356].

Командные отношения негативно влияют на кооперацию по двум причинам: ввиду неясности причинно-следственных связей и вмешательства генеральной дирекции ([Williamson, 1985, p. 141], цит. по: [Фуруботн, Рихтер, 2005, с. 424–425]). В силу того что командные отношения являются своего рода искаженными, мы исключаем их из нашего дальнейшего рассмотрения.

В кооперативных отношениях ex ante (до соглашения об обмене) может существовать множество поставщиков и покупателей, но ex post (сразу после осуществления инвестиций) стороны могут оказаться в ситуации двухсторонней монополии [Тироль, 2000, с. 24]. В конкурентных отношениях ex ante инвестиции невелики (например, низкие издержки на поиск поставщиков и ведение переговоров), а ex post манипуляция находится на низком уровне (при этом снимается вопрос о двухсторонней монополии) [Тироль, 2000, с. 24].

Было бы ошибкой предполагать, что любые взаимоотношения, переведенные на кооперативную основу, будут эффективными, т.е. конкурентные отношения менее эффективны, нежели кооперативные. Это утверждение похоже на фундаментальный вопрос О. Уильямсона: «Почему крупная фирма не может сделать всего, что в состоянии сделать совокупность мелких фирм, или даже больше этого?» [Williamson, 1985, p. 161] — известный как «загадка Уильямсона» [Tirole, 1988].

Цепь поставок — последовательность дуальных взаимоотношений между компаниями, которые могут придерживаться кооперативной, конкурентной или командной стратегии взаимоотношений. В цепи поставок, где дуальные отношения конкурентные, каждый игрок ориентируется на своего непосредственного клиента, и с точки зрения теории игр ему абсолютно не важно, как ведет себя конечный потребитель. Если мы говорим о кооперативных отношениях, то стратегии конечного клиента важны, и их необходимо учитывать.

Системы быстрого реагирования на потребности потребителей. За рубежом развитие логистики достигло нового, более высокого уровня — стратегического, сочетающего использование концепции логистики и союзов с партнерами для достижения конкурентного преимущества. Фирма, применяющая стратегическую логистику, заблаговременно сообщает о своих намерениях партнерам, а затем действует строго в соответствии с объявленной тактикой. Смысл стратегической логистики заключается в том, чтобы внутри компании проводилась политика по изменению ее собственной культуры, а во внешней среде больше внимания уделялось развитию партнерских отношений, взаимодействию с поставщиками и потребителями. Одной из главных задач становятся быстрое реагирование на рыночные изменения, своевременная поставка товаров и услуг, отвечающих меняющимся запросам потребителей. Большая роль в стратегической логистике отводится информации. Получая информацию в местах продаж и быстро передавая ее производственным предприятиям, фирмы существенно сокращают сроки реагирования на потребности покупателей. Эти меры в сочетании с высокой гибкостью производства и использованием компьютеризированной системы продвижения товаров позволяют в кратчайшие сроки выполнять заказы потребителей.

Все более активное использование процессного подхода в управлении «размывает» границы между продавцами, покупателями, участниками каналов распределения продукции, совершенствует логистические сети, укрепляет партнерские отношения. Обмениваясь информацией, партнеры формируют виртуальную цепь поставок, что способствует увеличению совокупно создаваемой ими ценности. Благодаря стратегической парадигме и виртуальной цепи поставок радикально меняется процесс предложения товара. Новый подход получил название «отсрочки по времени, месту или конфигурации товара». Суть его заключается в перестройке взаимоотношений партнеров таким образом, чтобы производство стало гибким и благодаря этому, а также использованию отсрочки в поставке конечный продукт создавался в строгом соответствии с предпочтениями покупателей. Идея отсрочки подтолкнула многие компании к созданию региональных распределительных центров (например, EDC — Европейский распределительный центр), позволяющих обеспечивать удовлетворение разнообразных запросов покупателей. Одновременно решаются вопросы комплектации изделий из взаимозаменяемых модулей, установки этих модулей (или сборки), отделки товара с учетом требований покупателей, качества обслуживания на более поздних этапах создания и распределения конечной продукции.

Использование виртуальной цепи поставок, которая делает ставку на обладание информацией, а не на создание запасов, а также ускоренное реагирование на запросы потребителей обеспечивают компаниям ощутимые выгоды и конкурентные преимущества. Стоимость производства единицы товара в системе отсрочки может оказаться выше, чем при традиционном способе за счет увеличения транспортных и некоторых других расходов. Однако общая эффективность оказывается более высокой благодаря значительному снижению общих затрат на хранение запасов в логистической цепи, увеличению объемов продаж, сокращению сроков реализации быстро стареющих товаров и по­вышению уровня обслуживания покупателей.