Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Управление персоналом. Управление персоналом проекта

1.Персонал организации как объект и субъект управления.

2. Сущность и роль кадрового планирования в организации.

3. Процесс набора, отбора и найма персонала: его содержание и этапы.

4. Оценка персонала: сущность и задачи.

5. Методы оценки персонала. Критерии оценки.

6. Расстановка кадров и ее влияние на рациональное использование персонала в организации.

7. Профессиональное обучение персонала в современных условиях: сущность, содержание и задачи.

8. Мотивация и стимулирование персонала организации в условиях рыночной экономики.

9. Особенности управления персоналом за рубежом (на примере США, Японии, стран Европы).

10. Показатели эффективности работы кадровых служб.

11. Адаптация персонала: сущность и виды.

12. Основные характеристики команды проекта.

13. Менеджер по персоналу в команде проекта.

14.Стратегия формирования персонала проекта.

15.Конфликты и их разрешение в команде.

Персонал как объект и субъект управления

Управление персоналом, как и другие виды управления, предполагает воздействие субъекта на объект или их взаимодействие. Особенности и характер объекта определяют в решающей степени специфику управления тем или иным процессом и показывают то, что отличает в рамках управления вообще одно научное или практическое направление от другого: управление персоналом от управления финансами, управления инвестициями и пр.

Объектом управления принято называть то, на что направлено управленческое воздействие. В самом общем виде объектом управления персоналом можно назвать персонал. Персонал организации представляет собой рабочую силу, включенную в определенную производственно-хозяйственную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции.

В специализированной литературе понятие «персонал» употребляется в одном ряду с такими, как «кадры», «человеческий ресурс», «трудовые ресурсы» и др., при этом часто все они применяются как синонимы. Эти понятиях имеют определенные отличия, которые определяют изменение положения человека в системе социально-трудовых отношений.

Персонал – личный состав, учреждения, предприятия или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам

Кадры – основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники

Категории персонала в организации: согласно Общероссийскому классификатору профессий по выполняемым ими функциям на рабочих и служащих. Служащие, в свою очередь, делятся на руководителей и специалистов. К рабочим относятся лица, осуществляющие функции преимущественно физического труда, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, поддержанием в рабочем состоянии машин и механизмов и т.д. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, в том числе директора, управляющие, заведующие, главные специалисты и другие. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в том числе: администраторы, бухгалтеры, инженеры, нормировщики, экономисты и другие. К служащим также относятся работники, занимающиеся подготовкой и оформлением документации, учетом и контролем, хозяйственным обслуживанием, в том числе: агенты, делопроизводители, кассиры, секретари-машинистки и др.

 

Сущность и роль кадрового планирования в организации

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

- открытого соревнования — чем больше организация стремит­ся к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование — планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет прежде всего о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла­сованию интересов работодателей и работополучателей.

 

 

3. Процесс набора, отбора и найма персонала: его содержание и этапы

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если Вы собираетесь найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации проводится в три этапа:

анализ содержания работы;

описание характера работы (должностная инструкция);

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных во­просов может быть с успехом взят на вооружение любым-менеджером.

Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оцен­ки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в до­полнение к должностным инструкциям, а в последнее время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной долж­ности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволя­ет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отде­ла человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	· Появление шансов для служебного роста · Низкие затраты на привлечение кадров · Претендентов на должность хорошо знают в организации · Претендент на должность знает данную организацию · Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации · Освобождение должности для роста молодых кадров · Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации · Прозрачность кадровой политики · Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации · Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала · Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров · Рост производительности труда · Решается проблема занятости собственных кадров · Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом	· Ограничение возможности для выбора кадров · Возможны напряженность или соперничество в коллективе · Появление панибратства при решении деловых вопросов · Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации · Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя · Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах · Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние	· Более широкие возможности выбора · Появление новых импульсов для развития организации · Новый человек, как правило, легко добивается признания · Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах · Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	· Более высокие затраты на привлечение кадров · Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров · Ухудшается климат в организации среди давно работающих · Высокая степень риска при прохождении исп.срока · Плохое знание организации, длительный период адаптации

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.

 

4. Оценка персонала: сущность и задачи

Оценка труда персонала - комплексный, многоцелевой процесс сбора, обработки и анализа информации об условиях, качестве, динамике протекания и результатах труда в целях определения соответствия исполнителя его функциональному предназначению, а также совершенствования работы с персоналом.

В оценке труда персонала три составных части:

1) оценка квалификации работника, его личных и деловых качеств, как факторов предопределяющих сам результат труда, и поэтому включаемых в ОТП на этапе его отбора и приема на вакантное рабочее место (включая испытательный срок);

2) оценка трудовой деятельности работника (сложность, спорость, творческий подход и рациональность в воздействии его через орудия труда на предмет труда с целью получения заданного результата);

3) оценка конечных результатов труда, то есть продукта трудового процесса (товаров, услуг и т.д.).

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

•:• административная;

•:• информационная;

•:• мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Основными критериями оценки персонала являются:

-уровень образования и профессиональной подготовки; производственный опыт и практические знания; организационные качества;

-манера держаться (опрятность и аккуратность, вежливость, корректность, умение владеть собой, обаяние, обязательность, честность, уверенность в себе);

-целеустремленность (стремление к продвижению по службе, энергичность, инициативность, стремление получать новые знания и навыки, усердие);

-интеллектуальные способности (общая эрудиция, способность к абстрактному мышлению, внимательность, уровень суждений, умение вести переговоры);

-стиль ведения разговора (четкое и ясное изложение мысли, многословность, находчивость);

-состояние здоровья, возраст.

РАБОТНИК   РАБОЧЕЕ МЕСТО   ОРУДИЯ ПРЕДМЕТЫ ТРУДА ТРУДА   УСЛОВИЯ ТРУДА

УВОЛЬНЕНИЕ

ПРЕТЕНДЕНТ, КАНДИДАТ

ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

 

 

 

 

 

Рис.1.1.1 Объектно-целевая структура оценки труда персонала.