Орг-ционные структуры логистич. службы

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистич. упр-нием различных сфер деят-ти предприятий, эволюция логистич. структур на предприятиях проходит также следующие 3 стадии.

На первой стадии основная ф-ции логистики – доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистич. ф-ции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ(логист ф-ций) в орг-ционные подсистемы.

На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: орг-ция хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО(операций) на предприятии. В набор логистич. задач включаются построение ЛС(системы), участие в планировании производства и прогнозировании продаж; орг-ция закупок МР для предприятия, орг-ция поставок товаров за рубеж и др.

Д ля построения орг-ционной структуры логистич. упр-я на предприятии можно использовать одну из типовых структур упр-я: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты орг-ции службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деят-ти конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистич. интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистич. упр-я, орг-ционной структурой самой службы логистики, распределением и хар-тером полномочий между ней и др. подразделениями и др.

Возможные орг-ционные структуры логистич. службы

1. Матричная структура хар-терна для крупных компаний в англосаксонских странах. Это – классический ответ на потребность в интеграции всех операций, связанных с МП. Центральной логистич. службе подчинены несколько служб, ответственных за определенный этап процесса физич. перемещения продукции. Поскольку сама служба логистики не располагает собственными операционными средствами, то ее ф-ция становится исключительно координационной. Происходит уточнение конечных целей и согласование деят-ти структур, выстроенных «по горизонтали» (торговля, производство, закупки, исследования) и «по вертикали» (финансы, информация, контроль за кач-вом, логистика). Руководство каждой логистич. операционной единицы отчитывается перед этими структурами в той части своей деят-ти, которая касается их.

2. Второй вариант более свойственен компаниям в латинских странах и основан на взаимодействии «отдающих приказания» и «предоставляющих услуги» единиц. Он также приводит к интеграции операций, но при этом не создается двусмысленного положения, когда одно и то же подразделение несет двойную ответственность. Центральная логистич. служба получает «приказания» от торгового отдела в виде прогнозов продаж, четких указаний и показателей стоимости, рентабельности. Все это служба логистики сводит в специальный перечень заданий, особый для каждого этапа логистич. процесса. После этого перечень заданий передается «внутренним предоставителям услуг», т.е. магазинам, транспортным подразделениям, производственным единицам и т.д.

3. Третий вариант, менее жесткий, чем предыдущий, заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Ф-ция логистич. службы тогда ограничивается внутренним логистич. контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистич. эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистич. аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистич. обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач должны проводиться занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

Все эти 3 варианта могут налагаться друг на друга или порождать множество промежуточных вариантов.