Фланговая атака на McDonald's

Wendy's - сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшимвице-президентом Kentucky Fried Chicken, - открыла свое первое отделение состаромодными гамбургерами в 1969 году. Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счетфланговых ударов по "взрослому" сектору рынка гамбургеров. Основной упорделался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, икомфортность атмосферы. Wendy's стала любимым местом у подростков. Никакихбесплатных кепок, никаких воздушных шариков. "Сделать по-своему" в вариантеWendy's означало "без огурцов, без специй и без детей". Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеетквадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки. "Горячий и сочный" - эта рекламная стратегия донесла идею "взрослогобургера" до общественного сознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy'sнужно "много салфеток", - говорила нам реклама. Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе потом вам придетсястирать их одежду. Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем уресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (поприбыльности превосходя рядовое заведение Burger King). Затем появилось это чудо 80-х годов, Клара Пеллер. Ни однателевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как "Где мясо?" в ееисполнении. "Где мясо?" помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%. Этобыл первый слоган, ставший за несколько лет по-настоящему народным. Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал всебе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослогочеловека. Случившееся потом является еще одним доказательством того, чтостратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот. Тот же автор, тотже художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились длясоздания ролика, получившего название "Части - это части". В нем наносилсяудар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частейкур. (Wendy's предлагает "100% натуральные цыплячьи грудки без костей".) Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's,пошла на попятный. Что произошло? Ничего. Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и КларуПеллер. Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и самаатака.

Вот такой вот партизан

Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания WhiteCastle. Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо-востоке и Среднемзападе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнестак, как вела его всегда. "В этом мире слишком мало постоянства, - говорит покупатель, - но когдая захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когдамне было 5... 35 лет тому назад". Приверженцы White Castle называютпредлагаемые там гамбургеры "ползунами". Причины того нам неведомы.Гамбургер-ностальгия - это еще один способ привлечь покупателей к продукту. Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи ВеликойДепрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднегоотделения McDonald's. Принцип партизанской войны No2: какого бы успеха вы ни добились,никогда не ведите себя как лидер. В White Castle нет ни Egg McMuffin(продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King),ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни "Гамбургерскогоуниверситета". Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо толькопридерживаться соответствующей стратегии. Поэтому White Castle мирнососуществует с большими и агрессивными соседями.

* Глава 14. Компьютерная война *

В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшимииз всех. Карл фон Клаузевиц Coca-Cola компьютерной войны - это IBM. И "Голубому гиганту" защищатьсвои позиции удается куда как лучше, чем "красному". Во всяком случае пока. IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам. В этомсмысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала. ВАр-монке духом доброжелательности и не пахнет. "Живи и дай жить другим" - философия кого угодно, только не IBM. Этакомпания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда тоготребует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесьв природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBMне применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась. Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.

Sperry Rand против IBM

В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университетапостроили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, чтоозначало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронныйцифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но побыстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительнуюмашину. Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента - Дж. Преспер Эчкерт. Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин,среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году. В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первыйкоммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США). Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка -контроль над самым значительным техническим открытием XX века. Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели своисильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства,у IBM - устойчивая позиция на рынке товаров для офисов. Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористостьна раннем этапе, грубое применение принципа силы. Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы -это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, тодругая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот чтоговорит по этому поводу Клаузевиц: "Ход битвы скорее напоминает небольшиеколебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагаютлюди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений". Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать втакой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50-х годах.Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: "Генералдолжен стремиться бросить все сколько-нибудь значимые силы в первую битву,надеясь и стремясь выиграть за счет этого все". Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры - вот о чемдолжен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы,где захват одной-единственной пешки в самом начале зачастую гарантируетвыигрыш. Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала.И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год загодом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Людистали называть компьютерную отрасль "Белоснежкой и семью гномами". Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята вначале 70-х годов как раз одним из "гномов". Но вместо серьезного сраженияполучилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году. Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему-то компании никак немогут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобыпотом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителейIBM для ведения своего компьютерного бизнеса. Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног наголову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговыхатак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил. После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов.Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR,Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих - никто.

DEC против IBM: раунд 1

В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясьотхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаясякомпания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была DigitalEquipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку. IBM делала большие компьютеры, DEC - малые. IBM продавала своюпродукцию конечным пользователям, DEC - производителям оборудования. IBMзанималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает отаковом. Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовалсяконцерн Volksvoagen и сотни других компаний. В 1965 году DEC представила PDP-8, первый из серии миникомпьютеров -продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научныхисследований, образования, управления производственными процессами издравоохранении. Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумелаответить на атаку. Принцип обороны No3: сильные шаги конкурентов всегданужно блокировать. Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низшихсекторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые,"пустые" миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения итехнологической поддержки? Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажиминикомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитомна рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4млрд. Hewlett-Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись насторону победителя - тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Тольков 1976 году "Голубой гигант" вышел на рынок со своим миникомпьютером Series1. Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться.Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%. Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%. В конце 70-х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодыевыскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новоеслово: персональный компьютер.

DEC против IBM: раунд 2

И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалосьпоколение 8-битных процессоров или "компьютеров в одном чипе". Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро-, илиперсональные, или домашние компьютеры. Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать?Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику?Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет? Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер(или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевымустройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменитьсобой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн. Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем слегкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сферемалых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректныемаркетинговые шаги, если есть понимание стратегии. К концу 70-х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно,отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишнесамоуверенной. Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должнабыла занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны No2: лучшая стратегия обороны - это смелость атаковать самого себя. DEC должнабыла первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощьюмикрокомпьютера. Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот,например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: "Персональныйкомпьютер для бизнеса не будет иметь успеха". Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в историиамериканского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокироватьфланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка. Кен Олсен - компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться.Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, "я изредка допускаю ошибки, но еслидопускаю, то самые лучшие". DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем"Голубой гигант", если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и сумом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многиемаркетологи не учли. Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться какдома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес,на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара "для дома"или "для развлечения". Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютеромRadio Shack TRS-80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучиюслов Trash-80 - "мусор".) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DECхлопала глазами, а в это время в "Бока Ратоне" допоздна горел свет в окнах:там готовились представить новый IBM PC. В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций всфере малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак несвязанным между собой областям. 1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовесRadio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление нахорошо окопавшихся противников. 2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильнойв этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI иLanier. 3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока онипрактически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушливсе ее таланты и ресурсы. 4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложныхавтоматизированных систем для офисов. На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. -компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологийразработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самымискоростными мэйнфреймами IBM. С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где-то на периферии ееосновного бизнеса - компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпускапродукта, который мог защитить основу ее существования. В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малыхкомпьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.

DEC против IBM: раунд 3

Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто былиуверены, что за этими тремя буквами - IBM - стоит мощь и работа. Что было несовсем верно. Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это былапозиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она неимела никакого успеха: этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию DigitalEquipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынкаперсональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самогоначала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров длябизнеса, чем для дома. Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многиеэксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. Зашесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair довыхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональныйкомпьютер для бизнеса. Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлиялина общую картину. В январе 1980 года Hewlett-Packard представила HP-85,некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная ипрофессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 годаXerox выпустила свой 820. Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей "ксероксы". Заодин летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация крутопеременилась. Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса ипредставившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынокпросто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал.Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупалиэти машины у других, "домашних" фирм, таких как Apple и Radio Shack. Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett-Packard,моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно. Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM сосвоим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той жестратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера.DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представиласобственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущуюошибку. DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM.Принцип наступления No3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональныхкомпьютера: Rainbow, Professional и DECmate. Полный ассортимент - роскошь, которую могут позволить себе тольколидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC.Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила ихпроизводство (хотя эта модель продавалась лучше двух других). Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничегопостыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служилоутверждение, что последний-де может создать такой продукт, с такимихарактеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продуктыконкурентов. Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговойбитве обязательно побеждает лучший продукт. Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие отранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новыхтехнологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым моглавоспользоваться любая другая компания. Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужелисоюзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружиянад немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие былохуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войнекомпьютерной. Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще неединожды.

Все против IBM

Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волнурекламного безрассудства. "Dimension. Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер,который вы можете купить", - гласил один заголовок. "Почти по той же цене,что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти", - говорилось в том жеобъявлении. "Как купить IBM PC всего за $1995? - спрашивалось в другом объявлении.- Купите Chameleon" Казалось, компьютерная война продемонстрировала мирухудшую сторону корпоративных это - позицию "мачо". "Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением", - говорила рекламакомпании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM иWang нельзя. Нужны деньги, причем много.) "Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой,возможно, ничего не слышали?" - спрашивалось в трехстраничном рекламномобъявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые "работают лучше инадежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали". Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компаниинабросились на IBM. "Мы ведем охоту на IBM, - говорила компания Wang втипичной для того времени рекламе. - Мы готовы и хотим выступить противнее". Даже AT&T Information Systems не осталась в стороне от "охоты". "Наэтой стадии компьютерной игры, - говорила ее реклама, - вы, право, должнызнать счет". Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность кмодернизации, графику, совместимость и категорию под названием "и др." Каковбыл счет? 5:0 в пользу AT&T. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.) Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была TexasInstruments. "77 имеет смелость сравнить", - гласил заголовок рекламногообъявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукциейIBM. Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками. В 1983году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров длядома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничатьс Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?) Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целуюполосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 "явно превосходит IBM, AT&T,Compaq, Apple и Hewlett-Packard". Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что егокомпьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех. "День, когда устарел IBM PC", - скромно заявлял ее рекламный заголовок.Далее говорилось: "...наступил в понедельник осенью 83-го года, когдапоявился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше,чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле". Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что сним следует сделать. "Несколько почтительных советов о том, как еще можноиспользовать компьютер вчерашнего дня". Реклама Мопгое предлагалаиспользовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. "Новыйстандарт микрокомпьютеров, - говорилось в рекламе, - это Мопгое System2000". В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд. Двагода спустя эта цифра перевалила за 3 млрд - больше, нежели тратилось нарекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемыхпродуктов. Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет. И этоне является хорошей оборонительной стратегией.

IBM против IBM

Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных компьютеров, IBMразвернула свои орудия на 180° и воспользовалась классической стратегиейобороны. Атака на самого себя. Это сработало для Gillette, сработало для GeneralMotors, сработает и для IBM. То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку.Они заранее знали, что "Голубой гигант" будет постоянно выпускать новые иболее мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие моделиустаревшими. "Дешевле и лучше, чем IBM" - это, по сути, стратегия самой IBM.Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели,уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждатьвыхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC XT с жестким диском,на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста. Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор."Компьютер IBM АТ, - писал The Wall Street Journal, - окажет большоедавление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров.Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкоеприменение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты истратегии... Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение годаPC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XTвместе взятые". Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием. "Никто не могсоперничать с новинкой IBM на выставке", - рапортовала The New York Times.Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все новейшиедостижения в отрасли. "Ни один конкурент IBM не показал машину, способнуюбросить вызов PC AT", - писала Times. Не удивительно, что "над выставкой витал святой дух", как говорилось вгазете. "Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне",- сказал Джон Скалли из Apple. В загоне под названием IBM. Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда-то компьютернойрекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей. Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понеслаубытки в $95 млн. Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer,Victor Technologies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении. Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на$22,5 млн. Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, ColumbiaData Products и Vector Graphics. Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы смеялась над ними,говоря в своей рекламе: "Что большинство людей хочет от компьютернойкомпании, так это спокойно спать по ночам". Уверовать во всесилие IBM - означает допустить серьезную ошибку.Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют. IBMможно было наказать. Дом - вот одна территория, которую компания не освоила.

Apple против IBM: раунд 1

Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II -первого "полностью укомплектованного" персонального компьютера. Более того,принцип "открытой архитектуры", заложенный в его основу, подстегнул сотнидругих компаний на разработку программного обеспечения и дополнительныхустройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач. Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерного пирога. Потом онастала классическим образом защищать свои позиции. Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина была совместима спредыдущей, могла использовать то же программное обеспечение ипредназначалась для замены старых моделей. (Лучшая стратегия обороны - этосмелость атаковать самого себя.) Потом появилась портативная модель IIc. Она не была заменой для IIe,однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком-то смысле она все жеконкурировала с предыдущей моделью. Гораздо меньший успех ожидал Apple III - единственную модель, непредназначенную для домашней работы. Apple III была ориентирована на офисы ине имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II(серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Apple III прохладноприняли в отрасли - явный признак приближения чего-то. Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonkвыпустит PCjr. "Печальная дата для домашнего компьютера", - писали в журналеTime, который предсказывал большие перемены. "Маршируя от успеха к успеху, -говорилось в издании, - IBM теперь предлагает продукт для гостиной". Но гостиная уже принадлежала Apple. Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры,сниженную на треть цену и 100-миллионное состояние Чарли Чаплина PCjrпретерпел неудачу в попытке взлететь. Менее чем через 18 месяцев после начала "военных действий" он был мертв- убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systemsкомпании IBM. Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по еекошельку. За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что,впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании - $46 млрд. Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт. Можетбыть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одногохорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами. Победу обычноодерживает тот, кто контролирует территорию. Это второй принцип Клаузевица:превосходство обороны. То же самое случилось с "Голубым гигантом", когда была предпринятапопытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениямифирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. "Неудачные приключения IBM вджунглях розницы", - писал о проблемах IBM журнал Fortune. Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки нафронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупныхпроизводителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умахпотенциальных покупателей.

Apple против IBM: раунд 2

Но компьютеры для дома - это одно, а для офиса - совсем другое. Внастоящее время в отрасли наблюдается повтор битвы "Apple против IBM".Только на этот раз результаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Appleиграет на территории IBM. Она пытается занять пустоту, образовавшуюся послеухода с рынка Digital Equipment Corp. Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh,тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать No2 в сфере офисныхкомпьютеров. Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple - это компьютер длядома, а не для офиса. Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практическиникогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютерынужно позиционировать отдельно от домашних. К сожалению, средства массовой информации продолжают увязыватьMacintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли. Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. "НаправлениеApple за последние 5 лет было ужасающе неверным", - сказал он. М-р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущиеразработки в области персонального компьютера Apple II. Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться напродукции для дома и небольших офисов.

No2 против IBM

"Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XXвека, - писал журнал Time. - Тогда, как и сейчас, появились революционноновые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некоторые изних даже назывались почти так же, как Apple и Commodore. Естественно, выжилитолько несколько из тех ранних изготовителей авто". "Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отраслиперсональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет "Фордом" и "Крайслером" икто изобретет новые двигатели?" - делал вывод Time. Кто станет No2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютернойкомпании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, -возможность стать сильным No2. Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производствумалых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она невоспользовалась. Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и BurgerKing. Всегда есть место для No2. Всегда найдется удобный момент, чтобы кто-то смог занять пустующуюпозицию. Равно как нет и недостатка в желающих: AT&T, Burroughs, Compaq,Data General, Hewlett-Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox иZenith. В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi,Minolta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самымважным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Онипокупают не компьютер, они покупают имя. Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло No2. AT&T является телефонной компанией, но никак не компьютерной. Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенносильна. Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM - ведетвесьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную. Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношенииминикомпьютеров. ITT- многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компаниясерьезно думает о каком-то одном рыночном направлении. NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения ккомпьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системамиввода данных для розничной торговли - там она может воспользоваться своейсилой в секторе кассовых аппаратов. Sperry - еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами. Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, нопозиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать. Xerox - компания по производству копировальной техники. IBM ничего неможет сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox - в компьютерах. Zenith вообще производит телевизоры. О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеетшансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров. Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы?Hewlett-Packard. И это правильно. Мы думаем, что Hewlett-Packard располагает наибольшимивозможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфереминикомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественныепользователю системы, что и Apple. Hewlett-Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто. Но зато Hewlett-Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежелиApple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett-Packard означает"бизнес". В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

* Глава 15. Стратегия и тактика *

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности внезависимости от тактических результатов. Карл фон Клаузевиц Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужнособрать вместе 3-4 лучших специалистов и держать их взаперти в однойкомнате, пока они не выдадут результат. "Мозговой центр в башне из слоновойкости" - как еще называют этот подход. Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высшихруководителей в конференц-зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобысформулировать планы на будущее. Подход под названием "прочь от телефонов,прочь от всего". В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическоемышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений.И оба подхода ошибочны.