Классификация рисков применительно к проектам

Классификационный признак	Виды рисков в соответствии с классификацией
По субъектам	Человечество (планета) в целом Отдельные регионы, страны, нации Социальные группы, отдельные индивиды Экономические, политические, социальные и прочие системы Отрасли хозяйства Хозяйствующие субъекты Отдельные проекты Виды деятельности Прочее
По степени ущерба	Частичные – запланированные показатели, действия, результаты выполнены частично, но без потерь Допустимые – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, но нет потерь Критические – запланированные показатели, действия, результаты не выполнены, есть определенные потери, но сохранена целостность Катастрофические – невыполнение запланированного результата влечет за собой разрушение субъекта (общества в целом, региона, страны, социальной группы, индивида, отрасли, предприятия, направления деятельности и пр.)
По сферам влияния	Экономические, связанные с изменением экономических факторов Политические, связанные с изменением политического курса страны Социальные, связанные с социальными сложностями (например, риск забастовок и пр.) Экологические, связанные с экологическими катастрофами и бедствиями Нормативно-законодательные, связанные с изменениями законодательства и нормативной базы
По источникам возникновения	Несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющий его конкретной спецификой Систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск, независящий от субъекта и не регулируемый им. Определяется внешними обстоятельствами и одинаков для однотипных субъектов. Систематические риски подразделяются на: -непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства, ценообразования, нормативов, рыночных конъюнктур -природные катастрофы и бедствия -преступления -политические изменения
По отношению к проекту как замкнутой системе	Внешние риски: -риски, связанные с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли -внешнеэкономические риски (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.) -возможность ухудшения политических ситуаций, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе -возможность природно-климатических условий, стихийных бедствий, изменения -неправильная оценка спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта -колебания рыночной конъюнктуры, валютных курсов и т.п. Внутренние риски: -неполнота или неточность проектной документации (затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии) -производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.) -риск, связанный с неправильным подбором команды проекта -неопределенность целей, интересов и поведения участников проекта -риск изменения приоритетов в развитии предприятия и потери поддержки со стороны руководства -риск несоответствия существующих каналов сбыта и требований к сбыту продукции проекта -неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств)

В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающие неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков – классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь (ущерба) – классификация результатов реализации рисковых событий.

Методы управления рисками приведены на рис.7.2:

Методы управления рисками	Разработка и реализация стратегии управления рисками
Методы компенсации рисков, включающие прогнозирование внешней среды проекта, маркетинг проектов и продуктов проекта, мониторинг социально-экономической и правовой среды и создание системы резервов проекта
Методы распределения рисков, включающие распределение рисков по времени, распределение рисков между участниками и пр.
Методы локализации рисков, применяемые для высокорисковых проектов в много проектной системе, подразумевающие создание отдельных специальных подразделений для реализации особо рисковых проектов
Методы ухода от рисков, включающие отказ от рискованных проектов и ненадежных партнеров, страхование рисков, поиск гарантов

Рисунок 7.2. Методы управления рисками

Анализ рисков – процедуры выявления факторов риска и оценки их значимости. Анализ рисков проводится с точки зрения: 1.истоков, причин возникновения данного типа рисков. 2. вероятных негативных последствий, вызванных возможной реализацией данных рисков. 3. конкретных прогнозируемых мероприятий, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Оценка рисков - определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Методы оценки и анализа рисков на рис. 7.3:

 

Методы анализа и оценки рисков	Анализ чувствительности
Проверка устойчивости
Определение точки безубыточности (показатели предельного уровня)
Корректировка параметров проекта
Формализованное описание неопределенности
Анализ сценариев
Метод Монте-Карло
Метод построения дерева целей и пр.

Рис.7.3. Методы оценки и анализа рисков

Методы оценки рисков включают следующие:

1.количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики; 2. методы экспертной оценки рисков; 3. методы имитационного моделирования рисков; 4. комбинированные методы, представляющие собой объединение нескольких отдельных методов оценки или их отдельных элементов.

Последовательность работ по анализу рисков приведена на рис. 7.4:

Организация работ по анализу рисков	Подбор опытной команды экспертов
Подготовка специального вопросника и встречи с экспертами
Выбор техники анализа рисков
Установление факторов рисков и их значимости
Создание модели механизма действия рисков
Установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия
Распределение рисков между участниками проекта
Рассмотрение результатов анализа проекта – в форме отчета

 

Виды снижения рисков приведены на рис. 7.5:

Снижение рисков	Распределение рисков между участниками проекта (передача, отвод, трансферт части риска соисполнителям)
Страхование рисков
Резервирование

 

Рис. 7.5. Виды снижения рисков

Распределение рисков (передача, отвод, трансферт части риска соисполнителям) –действия по передаче (полной или частичной) рисков другой стороне обычно посредством заключения контракта определенного вида.

Страхование рисков

Управление рисками осуществляют на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контроля и необходимых корректирующих воздействий. Модель организации работ по управлению риском приведена на рис. 7.6.

 

		Анализ, оценка результатов, выработка решений

 

 

Рис. 7.6. Модель организации работ по управлению рисковыми проектами

Вопросы для самопроверки:

1.Дайте определение понятию «риск».

2. То же понятию «управление рисками».

3. Охарактеризуйте факторы рисков.

4. Какие виды рисков Вы знаете?

5. Назовите методы управления рисками.

6 Назовите методы анализа и оценки рисков.

7. Охарактеризуйте последовательность организация работ по анализу рисков.

8. Назовите виды снижения рисков.

Тема 8. Управление людскими ресурсами (4 уч. часа)

План

1.Лидерство в управлении проектами.

2. Формирование проектной команды.

3. Менеджер проекта. Мотивация.

4. Конфликтные ситуации и методи их решения.

Список рекомендованной литературы:

1.Управление инвестициями. В 2-х томах, т. 2./ Шеремет В. В. и др. - М.: Высшая школа, 1998. - с. 393 - 443.

2. И.И. Мазур, В.Д Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: Учебник для вузов/под общей редакцией И.И. Мазура. - М.: Экономика, 2001. - с. 472 - 511.

3. Тарасюк Управління проектами. - К.:, 2004. - с.

Мини-лексикон (ключевые слова): характеристики управленческой работы лидера команды, управленческие роли, менеджер проекта, требования к менеджеру проекта, мотивация, потребности, вознаграждение, иерархия потребностей по А. Маслоу, конфликт, типы конфликтов, функции конфликта,

 

Высокий уровень активности Быстрота действий Разнообразие функций Местонахождение Словесное общение Связи Выбор

Проект должна вести команда во главе с руководителем проекта. Все менеджеры в проекте играют определенные роли в зависимости от их положения и содержания работы. Важность работы лидера команды в проекте показана на рис. 8.1.

 

 

Рис. 8.1. Характеристики управленческой работы лидера команды

Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей, как показано в таблице 8.1

Таблица 8.1

Управленческие роли по Генри Минтзбергу

 

Межличностные	Информационные	Решающие
(1) Номинальный глава (2) Лидер (3) Связной	(4) Аналитик (5)Глашатай (6)Представитель	(7) Предприниматель (8) Блюститель порядка (9) Распределитель ресурсов (10) Посредник

Менеджер проекта – должностное лицо, отвечающее за внедрение в практику определенной конкретной цели за отведенное время.

Существуют два распространенных стереотипа менеджера – лидера проекта.

Один – жесткий, хладнокровный, принимающий решения, невозмутимый и несуетливый. Другой - беспокойный, подавляющий людей, принимающий множество решений, большая часть которых поспешна и основана на неполной информации.

Требования к менеджеру проекта:

- Способность играть решающую роль в организации работы путем разных обсуждений, распределения заданий, оставаясь при этом членом группы, а не поднимаясь над ней в качестве начальника;

- Авторитетность в глазах линейных руководителей за счет своих личных качеств, особенностей и полномочий, чтобы иметь в случае необходимости возможность обратиться за помощью к другим подразделениям или к другим организациям. Дело в том, что реальная власть находится у босса отдела, а ответственность лежит на менеджере проекта.

- Умение эффективно влиять на группу, состоящую из разных специалистов, таким образом, чтобы формировался командный дух, содействующий вдохновению, благоприятному отношению к проекту и восприятию его идей. Власть менеджера основана не на иерархии, а за ее рамками. Она исключительно связана с его авторитетом.

- Способность наладить тесные связи и действенную координацию между членами временного коллектива, а также между группой и другими членами организации. Для этого нужно наладить должный учет информации как внутри группы, так и снаружи.

- Способность решать конфликты, возникающие внутри группы и между подразделениями. При этом на первый план выдвигают умение общаться, чуткость при решении конфликтов, способность вести людей за собой, демократический стиль руководства.

- Наличие соответствующих профессиональных знаний и опыта в области проекта. При этом общее понимание важнее деталей, технических аспектов.

Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.

Потребности – это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение – это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности.

Современные теории мотивации можно разделить на две группы:

- содержательные;- процессуальные.

Содержательные теории мотивации устанавливают те потребности, которые заставляют людей действовать определенным образом. А. Маслоу разработал основы теории иерархии потребностей, определяющих поведение человека (рис. 8.2):

Потребность развития

Стрем-

ление

к самовы-

ражению Вторичные

потребности Потребность признания Стремление

к престижу и

уважению

Социальная Стремление к

потребность контактам и комму-

никациям

Потребность Стремление к

самосохранения безопасности

и защищенности Первичные потребности

Физиологические Обеспечение питанием,

потребности жильем, одеждою

Рис.8.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В основу иерархии потребностей заложено стремление человека удовлетворить самые важные для него первоначальные потребности. Когда это достигнуто, они перестают быть движущим мотивом его поведения и сразу появляется стремление к удовлетворению следующей по важности потребности.

Рассмотренная структура потребностей не является абсолютно статичной и жесткой, т.к. поведение человека объясняется множеством мотивов. Дж. Мак Клеланд дополнил классификацию А. Маслоу такими факторами, как потребность власти, успеха, принадлежности, считая, что эти факторы заставляют человека действовать и вести себя определенным образом. Теория, разработанная Ф. Герцбергом, базировалась на выделении двух групп факторов: гигиенических и мотивирующих. Согласно этой теории, гигиенические факторы (условия труда, его оплата, межличностные отношения, контроль непосредственного руководителя) препятствуют развитию чувства неудовлетворенности работой, а не мотивируют человека. Между тем, мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по должностной лестнице, ответственность, признание окружающих, рост возможностей) заставляют человека активно действовать, но их отсутствие чувства неудовлетворенности работой не вызывает.

Процессуальные теории мотивации, не исключая мотивирующую роль потребностей, исследуют особенности распределения людьми усилий по достижению определенных целей и выбор моделей поведения.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. В психологическом плане конфликт – это столкновение несовместимых, противоположно направленных тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании человека, в межличностных или межгрупповых отношениях, связанных с острыми эмоциональными переживаниями. Основу конфликтов составляют столкновения несовместимых интересов, мнений, потребностей, ценностей, различных представлений о способах их достижения.

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те, и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов:1.Внутриличностный; 2.Межличностный; 3. Между личностью и группой; 4. Между группами.

В основном конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

1. трудовым процессом; 2. психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т.д.); 3. личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т.д.).

В конфликтной ситуации присутствует объект конфликта, являющийся его причиной, и участники конфликта, которые могут являться как отдельными людьми, так и группами людей. Участники конфликта могут иметь внутреннюю и внешнюю позицию в конфликте. Внешняя позиция представляет собой ту мотивировку участия в конфликте, которую открыто предъявляет каждая из сторон своим оппонентам. Внутренняя позиция – это совокупность истинных интересов, мотивов и ценностей, которые принуждают человека или группу включаться в конфликт.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

1. возникновение объективной конфликтной ситуации; 2. осознание конфликта; 3. конфликтные действия; 4. снятие или разрешение конфликта.

Выделяют две функции конфликта: конструктивная и деструктивная.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

1. конфликт воспринимается сторонами адекватно, т.е. оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

2. участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

3. создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы управления конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

1. разъяснение требований к работе; 2. использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией; 3. установление общеорганизационных комплексных целей; 4. применение системы вознаграждений.

Межличностные методы управления конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения: 1. сглаживание; 2. компромисс; 3. сотрудничество; 4. игнорирование; 5. противодействие.

Стиль сглаживания реализуют в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выборки решения, а просто уходит от конфликта, избегая разногласий и не желая решать проблему. Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других.

Вопросы для самопроверки:

1. Назовите характеристики управленческой работы лидера команды.

2. Генри Минтзберг выделил десять управленческих ролей, перечислите их.

3. Дайте определение - менеджер проекта – это…