Компания Gillette на международном рынке 2 страница

830

ЧастьII. Кейсы и задачи

Procter & Gamble испытала подъемы и спады, на международных рынках, но в настоящее время наблюдается ее подъем благодаря большому желанию адаптировать стратегии маркетинга к местным запросам и обычаям.

Вопросы к кейсу

1.• Почему вначале компании Procter& Gamble не удавалось стать лидером на зарубежных рыках, как это было в США?

2. За счет каких маркетинговых мер компания Procter & Gamble смогла занять лидирующие позиции на рынках стран Восточной Европы?

3. В чем заключались основные ошибки компании Procter & Gamble на рынке Японии?

4. Чем отличаются японские сбытовые сети от американских?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Procter & Gamble на шонском рынке, чтобы добиться успеха?

6. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания Procter & Gamble в своей работе на мировом рынке?

2. Международная маркетинговая среда

2.1, Убытки фирмы Mitsui в Иране* 2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata ltd * 2.3, Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное преимущество • 2.4, Различия бизнес-культуры

2.1. Убытки фирмы Mitsui в Иране

В 1989 г. японская фирма Mitsui и иранская компания ИРНА(1гап National Petrochemical Industries — IRNA) объявили о ликвидации совместного пред-лриятия Iran-Japan Petrochemical, функционировавшего в Бандар-Хомейни;Иран). Соглашение о создании совместного предприятия было датировано 1971 г. Планирование по проекту началось в 1973 г., строительные работы — в 1976 г. 50% предприятия принадлежало возглавляемой Mitsui группе из пяти тонских компаний, остальное — IRNA — государственной иранской компа--ши. Ко времени ликвидации обе стороны вложили в предприятие около 5 *лрд долл. В соответствии со взаимно согласованным решением о закрытии 1редприятия Mitsui потребовала от японского правительства выплаты 1,25 млрд долл. по рисковому страхованию.

Работы по проекту приостанавливались несколько раз, Первый перерыв 1роизошел в марте 197? г. из-за иранской революции, когда, по оценке спе-диаЛистов, до завершения работ оставалось шесть месяцев. Строительные ра-юты возобновились летом 1980г., но в октябре были снова остановлены из-за «падения Ирака на Иран. Хотя проект входе военных действий почти не пострадал, завод строился с расчетом на поставки нефти с нефтеперерабатываю-дего предприятия в Абадане, который был уничтожен практически полно-

2. Международная маркетинговая среда 831

стью. На протяжении первых лет строительства от Mitsui несколько раз требовали внести дополнительно 60 млн долл. В конце концов японская фирма прекратила все работы из опасения, что этот проект превратится яля нее в «бездонную бочку». Последовали два года изматывающих и тяжелых переговоров с обменом «любезностями* между Mitsui и иранским правительством. К концу 1983 г. иранская сторона согласилась мобилизовать дополнительные средства с условием, что долевое распределение собственности будет в дальнейшем скорректировано с учетом дополнительных капиталовложений сторон и направления японцами группы из 100 инженеров и экспертов на место строительства с целью возобновления работ по проекту. Работы возобновились, но снова прервались в 1984 г. после нового наступления иракцев. Позднее б том же году работы начал ись еще раз, но тепер ь их завершение отодвинулось на три с половиной года, а стоимость проекта превысила 4 млрд долл. против исходных 500 млн долл. В 1987 г. Ирак снова предпринял наступление, и иранцы закрыли доступ на строящийся объект для представителей фирмы и японского правительства.

Величина проекта обусловливала его значение для Mitsui, Ирана и Японии. В случае завершения он представлял бы собой крупнейшие в мире инвестиции Японии за границей. Для Mitsui иранское предприятие стало местом, которое поглотило значительную часть инвестиционных средств фирмы и приобрело огромное значение как средоточие ее зарубежных активов. В период развертывания проекта в Иране Mitsui только начинала свои зарубежные операции и приступила к реализации всего нескольких небольших проектов по освоению месторождения угля в Китае и запасов природного газа в Юго-Восточной Азии и Канаде.

Между тем и для Ирана завершение проекта имело очень большое значение. Из примерно десятка проектов иранского шаха стоимостью в миллиарды долларов только этот проект был продолжен после прихода к власти ХомсЙни. Представители иранского правительства указывали, что от решения фирмы Mitsui о ее участии в проекте зависят будущие отношения между Ираном и Японией. Иранский премьер-министр заявил группе аналитиков японского правительства в Тегеране, что Иран гарантирует стабильные поставки нефти в Японию, если проект будет^доведен до завершения. Проблема надежных поставок очень важна для Японии, поскольку она ввозит свыше 99% потребляемой ею нефти. Япония полагалась на Иран в большей мере, чем на любого другого поставщика в мире, но она зависела и от Ирака. Представитель японского Министерства торговли и промышленности сказал: *Проект определит перспективы доверительных отношений между Японией и Ближним Востоком и в конечном счете надежность энергетического обеспечения Японии».

Mitsui застраховалась от нанесения ущерба ее собственности в результате военных действий в соответствии с программой японского правительства о страховании экспорта. Это страхование покрывало стоимость оборудования, произведенного в Японии, а также убытки, причиненные перерывами в работе, но срок страхования истекал в 1987 г. До истечения этого срока Mitsui смогла

832

Часть II, Кейсы и задачи

представить требование о возмещении убытков в результате войны, но, не имея возможности проинспектировать место строительства, суд мог оценить понесенный ущерб гораздо меньшей суммой, чем елсдопапо бы, Эта акция означала также отказ от доли собственности в проекте Кроме того, японская фирма, ограничившись требованием возмещения убытков, понесенных вследствие шестимесячного перерыва в работе над проектом, получила бы еще менее значительную компенсацию, но сохранила бы за собой долю собственности. В конце концов Mitsui могла затянуть судебное разбирательство, однако если бы объект был атакован по истечении срока страхования, но до проведения инспекции на месте, можно было бы утверждать, что страхование не должно покрывать ущерб от разрушении Между тем японское правительство хотело, чтобы Mitsui задержала подачу исков, ссылаясь на важность отношени й между Я пон ие й и Ираном и на то, что эти иски подорвут финансовые возможности программы страхования экспорта японским правительством К тому же помимо исков Mitsui для получения компенсации за отказ от собственности требовалось соглашение между правительствами Японии и Ирана, а Иран все еще не оставлял надежд на завершение проекта Учитывая интересы двух стран, Mitsui сумела договориться о продлении срока страхования до конца 1989 г.

В 1988 г Иран и Ирак договорились о прекращении огня После инспекции объекта Mitsui отказалась вкладывать в проект какие-либо дополнительные средства. Фирма заявила, что для ликвидации последствий бомбежек и коррозии потребуются примерно такие же средства, какие уже были вложены в строительство, но подобные расходы сделают проект экономически невыгодным. С иранской точки зрения проект можно было завершить, вложив 35% от уже израсходованных средств. Несовпадение оценок обусловило начало почти двухлетних переговоров о ликвидации совместного предприятия и распределении между сторонами убытков, понесенных по проекту.

После достижения соглашения между Ираном и Mitsui иранское правительство договорилось с южнокорейскими фирмами Hyonday и Daewoo о вложении в проект 1 млрддолл. Дополнительно две компании подрядились строить для Ирана танкеры с оплатой их нефтью

Тем временем в бюллетене фирмы Mitsui появилось такое высказывание; «Опыт, приобретенный нами при реализации проекта, будет полностью использован в нашей дальнейшей деятельности» В том же отчете указывалось, что разработан план по превращению Mitsui в подлинно международную фирму, а Европа и Азия станут главными объектами внимания глобализации политики фирмы,

Вопросы к кейсу

1. Что могла сделать Mitsui, чтобы избежать убытков в Иране?

2. Следовало ли Mitsui добиваться получения вознаграждения по программе* страхования а 1987 г., вместо того чтобы стремиться продлить срок страхования?

2 Международная маркетинговая среда 833

3. В какие регионы следовало бы направить свою деятельность такой фирме, как Mitsui, в 90-х гг.? Какие средства могут помочь ей принять правильные решения?

4 Оцените риск и возможности южнокорейских фирм Hyonday и Daewoo, занявших в проекте строительства завода в Баидар-Хомейни место Mitsui.

2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata Ltd

В 1990 г. руководство компании Bata Ltd должно было принять жизненно важное решение, касающееся возобновления инвестиций в Чехословакию (ныне Чешская и Словацкая Республики). На первый взгляд это может показаться не такой серьезной проблемой, но здесь важна история взаимоотношений между компанией Bata Ltd и Чехословакией. Когда в 1939 г в Европе разгорелась война, Том Бата-старший столкнулся с трудной ситуацией. Его отец, представитель девятого поколения сапожников в Чехословакии, создал по всему миру сеть обувных предприятий, расположенных в 28 странах, используя оборудование и технологию массового производства, сложившуюся еще в 20-е гг.. На Тома легла ответственность за руководство этой империей в период величайшей нестабильности во всем мире. Из-за вторжения нацистов и неопределенности будущего Бата взял с собой 100 чешских семейств и эмигрировал в Канаду, чтобы сохранить отцовское дело

Правильность его решения была подтверждена временем и доказана интенсивным ростом этого предприятия в международном масштабе. Сегодня эта компания представляет собой семейное предприятие» производственные мощности которого выпускают свыше 300 млн пар обуви в год, давая доход свыше 3 млрд долл., обеспечиваемый сбытом обуви в6000 розничныхторговых точках и 125 независимых розничных предприятиях, принадлежащих фирме в 115 странах. Ее 85 000 сотрудников работают на более чем 90 фабриках и в пяти инженерно-конструкторских бюро, а также розничныхторговых предприятиях. Влияние компании является всепроникающим, она производит и продает одну из каждых трех пар туфель, изготовленных и проданных в несоциалистических странах. Во многих частях Африки слово «бата» означает «обувь».

Отделения компании управляются как децентрализованные предприятия, которые могут свободно приспосабливаться к местным условиям в определенных рамках. Том Бата много разъезжает для осуществления контроля качества и налаживания хороших отношений с правительствами стран, где действует Bata Ltd.

Хотя компания имеет фабрики более чем в 90 странах и в той или иной форме осуществляет еври операции более чем в 100 странах, она не является собственником всех этих мощностей Там, где это возможно, компания владеет предприятиями на все 100%, однако в некоторых странах правительства требуют, чтобы иностранной компании не принадлежало большинство акций Например, в Индии 60% акций местных предприятий компании выпускается на Индийскую фондовую биржу, в Японии Bata Ltd владеет всего 9,9% акций

27-210

S34

1асть И Кейсы и задачи

предприятий. В некоторых случаях компания предоставляет лицензии, консультационную и техническую помощь другим обувным компаниям, в акционерном капитале которых она вообще не участвует

Стратегия компании по обслуживанию мировых рынков является поучительной. Некоторые многонациональные корпорации пытаются снизить издержки путем достижения эффекта масштаба производства, который означает, что они производят как можно больше продукции на фабрике оптимального размера и затем обслуживают рынки во всем мире с этой единственной производственной единицы

Эффект масштаба производства (economy of scale) достигается вследстпис того, что при росте объема производства происходит экономия условно-постоянных (в частности, накладных) расходов на единицу продукции и соответственно растет прибыль. Вместе с тем слишком большое предприятие может

стать плохо управляемым и неэффективным. В каждой отрасли имеемся некоторый диапазон «оптимальных размеров» предприятия, в рамках которого легче всего достичь наиболее высокой рентабельности.

Bata Ltd стремится обслуживать разные национальные рынки, производя в соответствующей стране любую обувь, которая находит сбыт на ее рынке. Обоснованием такой стратегии является отчасти то, что компания в состоянии быстро достичь эффекта масштаба, потому что обладает достаточно большим объемом производства в разных странах. В это трудно поверить, особенно с учетом того, что Bata Ltd располагает производственными мощностями в некоторых африканских странах, где вообще является единственной отраслью промышленности. Однако компания считает, что может очень легко достичь эффекта масштаба, поскольку обувное производство—дело трудоемкое. Кроме того, она стремится получить все сырье из местных источников, что, правда, не всегда возможно в ряде бедных развивающихся стран. Тем не менее компания старается иметь как можно больше добавленной стоимости в этих странах,

Еще одним направлением корпоративной политики Bata Ltd является то, что она предпочитает не экспортировать продукцию, а ориентируется на создание местного производствадля обслуживания местного рынка. Ясно, чтозто правило не является строгим, поскольку компания выпускает продукцию только в 90 странах, а распространяет ее более чем в 100 странах. Иногда отношения компании с местными правительствами осложняются, когда она импортирует некоторые сырьевые материалы, а готовую продукцию не экспортирует. Тогда, чтобы работать, ей приходится приспосабливаться к местному законодательству и другим требованиям.

Bata Ltd избегает чрезмерной зависимости от экспорта частично из-за фактора риска. Например, если страна, импортирующая обувь, вводит ограничения на внешнюю торговлю, компания может утратить свою долю рынка. По мнению президента компании, развивающаяся страна для своей же пользы не должна становиться на путь торгового протекционизма. «Мы очень хорошо знаем, какое социальное потрясение вызвало закрытие завода в Канаде. Но в Канаде мы все же имеем страхование по безработице, все виды социального

2 Международная маркетинговая среда 835

обеспечения и множество альтернативных мест работы, куда люди могут обратиться В противоположность этому в большинстве развивающихся стран увольнение становится для людей вопросом жизни и смерти. Они оторвали себя от сельского хозяйства. Они пришли в город работать в промышленности. Они привели с собой родственников, потому что заработки в промышленности значительно выше. Таким образом, большая группа их родственников стала зависимой от них, изменила свой образ и уровень жизни Для этих людей потеря работы — ужасная вещь. И поэтому мы очень внимательно относимся к данной проблеме».

Bata Ltd действует в условиях различных экономических систем У нее разветвленная сеть подразделений как в промышленно развитых, так и в развивающихся странах. Ее очень серьезно критиковали {как и большинство транснациональных корпораций) за ведение дел с ЮАР, ее осуждали за работу в странах с тоталитарными режимами, например в Чили. Но, возражал Бата, компания действует в Чили более 40 лет и в течение этого периода к власти приходили разные режимы.

Хотя местные филиалы компании не очень часто подвергались национализации, в ее истории было несколько совершенно уникальных случаев. Так, в Уганде филиалы были национализированы Милтоном Оботе, денационализированы Иди Амином, тем же Амином снова национализированы и, наконец, Амином же денационализированы. В течение всего этого времени фабрика продолжала работать так, как будто ничего не произошло. То, что компанию, наконец, оставили в покое, мистер Бата объясняет следующим образом: «Обувь должна была покупаться и заработная плата выплачиваться. Жизнь продолжалась. В большинстве случаев правительства приходили к заключению, что действительно не в их интересах управлять предприятиями, и поэтому они отменяли решения о национализации».

Несмотря на способность компании действовать в любой политической ситуации, мистер Бата предпочитает среду демократическую. Он считает, что хотя и демократический, и тоталитарный режимы являются бюрократическими, при демократии имеется потенциальная возможность оспаривать и изменять процедуры, в то время как при тоталитаризме иногда лучше промолчать.

Bata Ltd оказывает многостороннее воздействие¹ на страну пребывания Основной стратегией компании является выпуск обуви за приемлемую цену для возможно большей части населения. Ее продукция представляет собой, скорее, предмет первой необходимости, чем роскоши. Производство является трудоемким, поэтому создаются рабочие места, которые способствуют увеличению покупательной способности потребителей. Хотя высшие менеджеры могут привлекаться из-за рубежа, проводится также обучение местного управленческого персонала. Поскольку компания старается получать большую часть сырьевых ресурсов из местных источников, она способствует развитию предприятий-поставщиков. Так как Bata Ltd предпочитает диверсифицировать свои закупки, она обычно использует нескольких поставщиков, что ведет

к конкуренции и повышению эффективности.

■

27"

836 Часть II, Кейсы и задачи

Обычно компания при вводе в действие своего нового филиала вкладывает собственный корпоративный капитал, но она весьма искусна и в обращении к межаународиым рынкам капитала. Не раз использовались ресурры Международной финансовой корпорации (МФК) — отделения Всемирного банка, предоставляющего кредиты на частнопредпринимательские проекты, осуществляемые в развивающихся странах. Одной из последних попыток получить кредиты МФК было расширение кожевенного завода в Бангладеш. Имея поддержку МФК, Bata Ltd может быстрее привлечь заемный и акционерный капитал из других источников. Пять предыдущих проектов, поддержанных МФК, были успешными, и кредиты по ним были погашены в срок.

Однако южноафриканская проблема поставила перед руководством компании уникальную задачу. ЮАР давно рассматривалась в качестве хорошего региона для инвестиций благодаря большой емкости своего рынка. ВНПна душу населения в этой стране — самый большой в Африке. Здесь можно получить невероятно высокий процент прибыли благодаря низкой стоимости трудовых и наличию сырьевых ресурсов. Относительно большой рынок позволяет фирме достичь эффекта масштаба производства за счет низкой стоимости трудовых ресурсов.

Но ситуация резко ухудшилась в начале 80-х гг. Система апартеида, которая привела к политическому, социальному и экономическому разделению черных, цветных и белых, была характерна для ЮАР в течение десятилетий, и изменения шли очень медленно. Правительственная оппозиция начала объединяться вокруг концепции «один человек — один голос». Черные националисты были готовы согласиться только на такое право голоса, в то время как белое правительство изо всех сил сопротивлялось этой концепции. Беспорядки привели к кровавым столкновениям и усилили неопределенность политического будущего. Большая часть их имела место между соперничающими группировками черного населения. В этот период рост ВНП на душу населения в ЮАР в течение 1980—1988 гг. был равен 0,8%, что значительно ниже среднего темпа в 2,3% для развивающихся стран со средним уровнем дохода.

В дополнение к этим проблемам на страну стали оказывать давление иностранные фирмы и правительства. Ряд фирм США, в том числе Apple Computer, Coca-Cola, Ford, International Harvester, General Motors, IBM, Honeywell и Worner Communications, продали или значительно сократили свои активы в ЮАР. В 1984 г. только семь американских компаний покинули рынок этой страны, в 1985 г. — 40, в 1986 г, — 50, а в I9S7 г. еще до середины года — уже 33. Между 1982 и 1986 гг. американские инвестиции в эту страну сократились наполовину. Даже консульство СЩА в Йоганнесбурге потеряло веру в будущее ЮАР, отмечая» что страна на пути к тому, чтобы стать «еще одной африканской страной — хроническим должником, зависимым от импорта с репрессивным режимом, неспособным сохранить свою внутреннюю опору каким-либо позитивным способом».

Отношение Канады к ЮАР также был с отрицательным. Канадское правительство приняло очень сдержанные рекомендации по поводу новых добро?

2. Международная маркетинговая среда 837

вольных инвестиций. В результате этих событий Бата принял решение покинуть страну в 1986 г. Имя покупателя фирмы и продажная цена названы не были. Компания отрицала, что апартеид является причиной продажи филиала. Персонал компании утверждал, что это действительно было деловое решение, учитывающее все факторы, влияющие на инвестиции н ЮАР в настоящее время. По условиям продажи имя компании Bata Ltd и ее торговый знак не будут больше использоваться здесь и вес связи с Канадой будут прерваны. Очевидно, новый покупатель представил гарантии, что рабочие места для черного населения будут сохранены. Однако поскольку экономика ЮАР в конце 80-х гг. начала менять свою направленность и правительство Де Клерка приступило к ликвидации апартеида и разрешению политического тупика, руководство компании Bata Ltd, возможно, и пересмотрит свое решение.

Иной является проблема в бывшей Чехословакии. Бата заинтересован в возобновлении своей деятельности здесь, но между правительством и владельцем фирмы существуют имущественные проблемы, связанные с прошлым. Некоторые эксперты полагают, что Бата получит в распоряжение акционерный капитал в обмен на управленческий опыт, содействие в маркетинге и финансировании. По оценкам экспертов, потребуется до 100 млн долл. СШАдля модернизации заводов, на которых а настоящее время работают 85 000 человек и которые выпускают 100 млн пар обуви в год.

Вопросы к кейсу

1. Почему, по вашему мнению, развивающаяся страна может разрешить компании Bata Ltd действовать на своей территории?

2. Согласны ли вы с оценкой рискованности экспорта компании? Какой, по вашему мнению, может быть реакция развивающихся стран на эту оценку?

3. Объясните, почему предприятия компании менее чувствительны к серьезным политическим воздействиям, чем предприятия других компаний.

4. С какими проблемами, по вашему мнению, может столкнуться компания, снова начиная свою деятельность в Чешской и Словацкой Республиках?

5. Докажите, что компания Bata Ltd могла действовать в любой политической среде.

6. Чем объясняется успех предпринимательской деятельности компании Bata Ltd?

7. Какой маркетинг проводит компания Bata Ltd: глобальный или мульти-национальный? Дайте обоснование своему ответу.

2.3. Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное преимущество

После почти 100-летней ожесточенной борьбы маловероятно, что Соке и Pepsi объявят о перемирии в «войне» своих напитков. Более того, конкуренция в 90-е гг. обострилась на,всех фронтах—диетических, обычных напитков, продаж в розлив и на международных рынках.

838

Часть II. Кейсы и задачи

Имея значительные преимущества в продажах как в США, так и за пределами страны (соотношение Соке и Pepsi составляет 4: 3 в США и 4: I за рубежом), компании Coca-Cola легче брать на себя инициативу в «воине» напитков. Она так и сделала, решив в 1985 г. изменить рецептуру своей основной марки. Более сладкий вкус новой Соке должен был больше походить на Pepsi, чтобы понравиться тинэйджерам, однако он только отпугнул настоящих любителей Coca-Cola — взрослых потребителей. Pepsi Cola торжествоиала. Тогдашний ее президент Роджер Энрико выступил со знаменитым заявлением. «После того как 87 лет мы шли нога в ногу, другой парень споткнулся. Когда Coca-Cola вернулась к первоначальной рецептурной формуле под маркой Coca-Cola Classic, компания Pepsi расценила это как признание неудавшейся стратегии».

Но преимущество Pepsi оказалось недолговечным. Внимание, которое привлекла новая формула Соке, и решительная смена курса позволили увеличить продажи Coca-Cola Classic. И хотя New Coke не добилась успеха, суммарная доля марок Coca-Cola оказалась выше, чем до перемен

Однако компания не довольствовалась своим лидерством на рынке. В 1990 г. она предприняла широкое наступление на всех фронтах Компания решила обновить напиток New Coke, находившийся в некотором забвении, дав ему другое наименование Coke-II и поместив напиток в голубую банку, которая была больше похожа на упаковку Pepsi, и предприняла рекламную кампанию, явно рассчитанную на молодых потребителей Pepsi, под лозунгом. «Подлинный вкус Cola плюс сладость Pepsi». Она ргшила атаковать Pepsi на другом фронте, стремясь склонить любителей Pepsijj пользу Diet Coke. Coca-Cola усмотрела явную возможность этого, учитывая, что тинэйджеры, верные Pepsi, взрослея, начинают обращать внимание на свой вес. Ее стратегия явно была заимствована из учебников военного дела — избегая прямой атаки противника, подорвать его силы с помощью фланговых маневров: Coca-Cola атаковала Pepsi на фланге обычных напитков с помощью Coke-Il, а на фланге диетических напитков с помощью Diet Coke, в то время как основная марка компании оставалась на центральном направлении. Coca-Cola атаковала Pepsi еще на одном фронте: продажа Cola ресторанам для отпуска в розлив, где Coca-Cola занимает лидирующие позиции — 63% продаж, которые обеспечены ей контрактами с такими крупными покупателями, как McDonald's и Domino's Pizza, по сравнению с 25% у Pepsi. В 1990 г. она укрепила свое лидерство, отвоевав Burger King и Wendy у Pepsi. -

Coca-Cola не снижает давление в «войне» напитков на международной арене, имея на то вескую причину: в 1989 г. 80% ее доходов поступили от продаж за пределами США. Она расширяет свое присутствие в Китае, создав 10 предприятий для розлива напитков. В 1987 г. она приступила к продажам Соке в России и готовилась вновь выйти на индийский рынок.

Pepsi отреагировала на это наступление, нанеся ответные удары на всех направлениях, Вскоре после того как Coca-Cola попыталась переманить у Pepsi тинэйджеров своей New Coke, Pepsi ответила тем же, попытавшись переманить взрослых потребителей Соке напитком Slice. Безалкогольный напиток на основе сока был предназначен взрослым потребителям, обращающим внима-

2 Международная маркетинговая среда 839

нис на питательность и аромат. Продажи Slice быстро достигли 1 млрд долл., но сократились почти наполовину, когда конкуренты, включая Coca-Cola, предложили собственные напитки на основе соков.

Pepsi также во всеоружии встретила Coke-II. Когда напиток впервые появился в Спокане в 1990 г., Pepsi отчаянно противодействовала ему всеми доступными способами. Как рассказывает один из руководителей компании, Сокс-П продавалась через торговые автоматы — мы также установили их; они проводили рекламную кампанию —мы также усилили нашу рекламу. Они использовали банки на 16 унций — мы также намерены это сделать».

Pepsi отнеслась к потере Burger King и Wendy со всей серьезностью. Чтобы сохранить свою долю на рынке напитков, продаваемых в розлив, она заключила контракт с ресторанами Howard Johnson и отелями Marriott, которые ранее закупали напитки Соке. На международной арене Pepsi ответила на действия конкурента, объявив о предстоящей затрате 1 млрддолл. на увеличение продаж в ключевых областях, где Соке не доминировала: диетических напитков, продаж в розлив и через торговые автоматы.

Обе компании, пытаясь добиться конкурентного преимущества, придерживались испытанных принципов: стремясь лишить противника инициативы (как это сделала Coca-Cola, отвоевав у Pepsi Burger King и Wendy), сконцентрировав ресурсы на ключевых направлениях, способных обеспечить стратегическое преимущество (как это делает Pepsi в области диетических напитков и продаж в розлив за рубежом) и предвидя действия противника (как сделала Pepsi, предложив напиток Slice в предвидении выхода Соке на рынок напитков на основе соков). ■Война» напитков, продолжающаяся уже около 100 лет, по-прежнему не стихает.

Вопросы к кейсу

1. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Coca-Cola в борьбе с компанией Pepsi вы можете выделить?

2. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Pepsi в борьбе с компанией Coca-Cola вы можете выделить?

3. Какое место в конкурентной борьбе этих двух компаний занимает инновационная политика и в чем она заключается?

4. Какое место в конкурентней борьбе этих двух компаний занимает политика продвижения?

5. В чем заключаются особенности конкурентной борьбы этих двух компаний на зарубежных рынках?

6. Как можно охарактеризовать конкурентную борьбу компании Coca-Cola и компании Pepsi на рынке России?

2.4. Различия бизнес-культуры

Леонард Прескотт, вице-президент и главный управляющий компании Weaver-Yamazaki Pharmaceutical в Японии, считал, что его заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской материнской компании из-за его чрезмерной адаптации кяпонской культуре.

S40

Часть И. Кейсы и задачи

Компания, проводящая обширные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конкурентоспособность сильно зависела от научных исследований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии началась в начале 30-х гг. через Yamazaki Pharmaceutical — основного производителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая мировая война разрушила торговлю, но Weaver возобновила экспорт своих товаров в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовиться к острой конкуренции со стороны японских производителей п ближайшем будущем, Weaver решила начать местное производство некоторых своих товарных серий. В 1953 г. фирма начала предварительные переговоры с Yamazaki, которые завершились созданием находящейся в совместном владении и управлении производственной дочерней компании,