Затраты на предупредительные мероприятия. 9 страница

Стандарт ISO 9004 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества» вышел в нескольких частях. Первая часть этого стандарта имеет общий характер и ее применение предпочтительно в организациях, производящих техническое оборудование. Вторая часть предназначена для организаций, предоставляющих услуги, третья – для организаций по производству перерабатываемых материалов, четвертая содержит общие положения по улучшению качества.

В 1994 г. эти стандарты были уточнены, однако сохранилась прежняя основа, в том числе цели и способы их достижения. При этом число стандартов доведено до 25 (некоторым новым стандартам присвоили номера, начиная с 10000). Из всего семейства стандартов только ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 и ISO 9003:1994 предназначались для целей сертификации, и их требования стали обязательными для выполнения. Обязательным признан также стандарт ISO 10012 «Требования, гарантирующие качество измерительного инструмента». Остальные имеют характер руководящих указаний или рекомендаций.

Таким образом, стандарты ISO 9001 – 9003 представляют собой набор требований к системам, применяемым организациями для демонстрации своих возможностей обеспечить качество, заявленное в контрактах или технических условиях, а также для внешней оценки этой способности. Стандарты группы ISO 9004 представлены в виде руководящих указаний для внутреннего пользования. Разработанные нормативные документы были признаны во многих странах мира. К 2000 г. около 350 тысяч предприятий уже получили сертификаты на свои системы качества.

Необходимо отметить, что стандарты ISO серии 9000 предлагают системный подход к управлению качеством продукции в различных организациях – промышленных, торговых, правительственных. Благодаря дополнительным элементам (качество в рамках маркетинга, безопасность продукции, финансовые аспекты системы качества по ISO 9004) фирменная система качества стала более жизнеспособной.

Международная организация по стандартизации ISO рассматривала стандарты как рыночный инструмент, который устанавливал единые требования к обеспечению качества продукции, поставляемой на мировой рынок различными организациями. Наличие сертификата на систему качества предоставляло самим предприятиям определенные маркетинговые преимущества, которые, однако, постепенно утрачивались при массовой сертификации. Подходы стандартов ISO к управлению качеством недостаточны для достижения конкурентоспособности, но являются обязательными признаками успешно работающей организации.

Системы качества по стандарту ISO 9001 представлены двадцатью элементами, содержащими требования к важным для обеспечения качества функциям и некоторым процессам. Таким образом, они ориентированы на усиление функционального управления за счет улучшения распределения полномочий и обязанностей. Но для достижения и поддержания конкурентоспособности организации таких изменений оказывается недостаточно.

Двадцатиэлементная структура позволила усилить значение функциональной деятельности каждого подразделения предприятия, каждого элемента. Но она же практически способствовала росту барьеров между отдельными частями общего процесса производства. При таком подходе отсутствовала процессная структура, которая бы связывала все элементы между собой и ориентировала бы каждый из них на достижение общей цели, каковой является удовлетворенность потребителей.

В процессе использования выявились и другие недостатки системы стандартов ISO 9000:1994. Так, модели системы качества по ISO 9001 предполагают лишь обеспечение заявленного качества, которое необязательно будет совпадать с ожиданиями потребителей и может оказаться невостребованным. Причем не предусмотрены сами механизмы обеспечения удовлетворения требований потребителей, оценки эффективности процессов и их совершенствования.

Если обратиться к опыту компаний, то можно сделать также вывод о том, что все они добивались лидирующего положения в области качества при следующих условиях:

- все работники предприятия были вовлечены в деятельность по обеспечению качества;

- проводилось обучение управлению качеством работников всех уровней;

- из года в год наблюдались высокие темпы внедрения усовершенствований.

Ни одно из этих положений не нашло отражения в ISO 9000:1994.

Д. Джуран сделал такой вывод: «У меня накопилось немало сомнений относительно стандартов ISO 9000, и мне кажется, что существует значительный риск того, что, невзирая на все вложенные в эти стандарты усилия и на всю их пропаганду со стороны органов стандартизации и обществ по качеству, заработавших большие деньги за участие в этой работе, вся затея потерпит большую неудачу. Компании обнаружат, что нет никаких оснований тратить деньги на поддержание сертификатов соответствия стандартам, которые не обеспечивают им лидерства в области качества».

В 2005 г. приняты новые стандарты семейства ISO, признанные на сегодняшний день более перспективными.

Цель стандарта ISO 9001 – установить минимальный набор требований, который бы позволил доказать заинтересованным сторонам, что в компании реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств.

Областью применения стандарта ISO 9001 по-прежнему остается сертификация организаций с целью упрощения взаимоотношений в бизнесе, а не решение вопросов обеспечения конкурентоспособности, ведь методы достижения успехов в конкурентной борьбе не могут быть объектом стандартизации. Однако применяемые в новых стандартах подходы в большей степени, чем раньше, способствуют повышению эффективности производства и повышению конкурентоспособности предприятия.

Стандартами ISO 9001 и 9004 уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством выпускаемой продукции. Вместо термина «система качества» теперь применяют другой – «система менеджмента качества», который подчеркивает более творческий и системный характер управления организацией.

Стандарты ISO серии 9000 редакции 2005 г. существенно отличаются от предыдущих. При их разработке учитывался опыт практического использования стандартов ISO 9000:1994 и ISO 9000:1987. В частности, было сокращено количество стандартов.

В семейство стандартов ISO серии 9000:2005 включены:

- ISO 9000 «Системы менеджмента качества. Фундаментальные принципы и словарь»;

- ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования»;

- ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по совершенствованию характеристик деятельности».

Сохранен также стандарт ISO 10012 по обеспечению качества измерительного оборудования.

12.2. Основные принципы систем менеджмента качества

Современные подходы к управлению качеством базируются на восьми принципах, являющихся определяющими для систем менеджмента качества по стандартам ISO серии 9000. На этих же принципах основаны положения самого стандарта ISO 9000.

1. Ориентация на потребителей. Организация должна знать настоящие и будущие потребности потребителей и выполнять не только сегодняшние требования, но и стремиться превзойти ожидания. Она должна доказать, что ее продукция нужна потребителю и удовлетворяет его требованиям. Таким образом, теперь оценивается способность организации выпускать не ту продукцию, которую организация научилась делать, а такую, которая действительно представляет ценность для потребителя. Этот принцип является новым для стандартов серии ISO 9000. Он вводится вместо принципа обеспечения качества.

Чтобы соблюдать этот принцип, требуются понимание запросов потребителя, быстрое реагирование на изменение его ожиданий и превентивные действия. Все это невозможно без измерения удовлетворенности потребителей и поддерживания взаимоотношений с ними. На этой основе необходимо построить контуры регулирования процессов организации, позволяющие корректировать и улучшать процессы в зависимости от степени удовлетворенности потребителей.

2. Лидерство. Роли руководителей организации придавалось большое значение и в стандартах ISO редакции 1994 г. Новыми постулатами являются мотивация персонала к активной работе по улучшению деятельности организации, оценка качества управления организацией и личный пример. Для достижения успехов организация должна учитывать в своей деятельности потребности всех заинтересованных групп лиц (потребителей, собственников, персонала, поставщиков, местного сообщества и общества в целом). Она должна создавать и поддерживать общие ценности и модели норм поведения для руководителей организации всех уровней; устанавливать отношения доверия, исключающие страх работников за возможные ошибки при проявлении инициативы; предоставлять работникам требуемые ресурсы, возможность обучения и свободу действий с обязательной отчетностью и ответственностью за выполняемую работу; инициировать, поощрять и признавать вклад работников в общий успех.

3. Вовлечение персонала. Важнейшими элементами руководства качеством, относящимися к персоналу, прежде всего, являются: понимание каждым собственной роли в организации и оценка своего вклада в общую работу; активное участие в улучшении своей деятельности; непрерывное повышение своей компетентности, знаний и опыта.

4. Процессный подход. Этот подход является новым для системы менеджмента качества. Если в стандартах ISO серии 9000 версии 1994 г. важность процессов лишь декларировалась, а основное внимание уделялось качеству выполнения отдельных функций, то в стандартах образца 2005 г. конструирование системы менеджмента качества начинается с разработки процессной структуры, ориентированной на удовлетворение запросов потребителей.

5. Системный подход к менеджменту качества. Следование этому принципу проявляется в создании оптимальной сети процессов, установлении взаимосвязей между процессами как с точки зрения постановки целей, так и с точки зрения согласования входов и выходов, а также в создании системы измерений для оценки достигнутых результатов и обеспечения улучшений.

6. Постоянное улучшение. Это новый принцип для стандартов ISO серии 9000, имеющий целью стимулировать увеличение конкурентного преимущества организации на рынке и гибкость, необходимую для быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Реализация этого принципа возможна только на основе соответствующих измерений процессов и анализа результатов с точки зрения уровня их эффективности и результативности.

7. Подход к принятию решений на основе фактов. Этому принципу соответствовали и требования стандартов 1994 г. Он предусматривает принятие решений и определенных действий на основе точных и достоверных данных, анализа подтвержденных фактов и требует доступности данных для тех, кому они требуются.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками для увеличения ценности выпускаемой продукции. Реализация принципа проявляется в таких действиях, как идентификация и выбор ключевых поставщиков, установление взаимовыгодных долгосрочных отношений, ясных и открытых контактов, а также в осуществлении совместных действий по улучшению деятельности своих организаций.

Применение указанных восьми принципов для систем менеджмента качества обеспечивает выгоду всем заинтересованным группам. Потребители получают продукцию, соответствующую их требованиям. Сотрудники имеют большее удовлетворение работой. Собственники и инвесторы получают большую прибыль на вложенный капитал и лучшие результаты работы организации, а поставщики и партнеры – взаимопонимание и стабильные заказы. Обществу также выгодно иметь организацию, выполняющую законодательные и нормативные требования, совершенствующую технику безопасности и стремящуюся к уменьшению вредного влияния на окружающую среду.

Принципы стандартов ISO серии 9000 нельзя реализовать сразу. Это возможно лишь при постепенном совершенствовании системы менеджмента качества на основе стандарта ISO 9004. Необходимо также твердо осознавать, что для их внедрения и последующей реализации требуются соответствующее понимание и компетентность персонала, способность руководителей и рядовых работников организации воспринимать перемены.

Стандарты рекомендуют поэтапную работу по внедрению системы менеджмента качества. Для этого сначала необходимо установить требования и ожидания потребителей, а для повышения эффективности системы – еще и требования других заинтересованных групп лиц. Далее определить цели и разработать политику организации в области качества. На основе стратегических целей, а также выполняемых в организации работ разработать процессную структуру системы менеджмента качества и определить ответственность за управление ею. Определить ресурсы, требуемые для функционирования процессов, а также систему измерений для управления процессами и оценки их эффективности и для проверки соответствия продукции требованиям. Включить измерения в структуру каждого процесса, предусмотреть средства для предупреждения несоответствий и устранения их причин. Наконец, разработать и внедрить процесс постоянного улучшения системы менеджмента качества. Таким образом, постановка цели, определение структуры процессов, измерения и анализ результатов, а также постоянные улучшения являются важнейшими элементами построения и совершенствования системы менеджмента качества.

Этот список работ по созданию системы менеджмента качества следует дополнить требованием построения информационной системы, без которой весьма сложным было бы достижение конкурентоспособности организации. Применение современных информационных технологий как при автоматизации управления процессами, так и при организации связи с внешней средой становится необходимым условием жизнедеятельности предприятия.

Иллюстрация системы менеджмента качества во взаимосвязи с процессным подходом показана на рисунке 12.1. Здесь круг показывает границу системы. Система менеджмента представлена четырьмя блоками требований и соответствующими группами процессов.

Система взаимодействует с внешней средой. Стандарты выделяют во внешней среде потребителей (ISO 9001) и другие заинтересованные группы (ISO 9004). Поток информации о требованиях этих групп перерабатывается в характеристики продукции и процессов, составляются целевые и плановые показатели качества.

Рисунок 12.1 – Система менеджмента качества по ISO 9004

После получения внешними потребителями продукции измеряется их удовлетворенность (пунктирные линии указывают потоки информации), и при необходимости вводится корректировка в управление. Стрелки в виде сплошных линий указывают на виды деятельности, увеличивающие ценность.

12.3. Формирование политики в области качества

Современная практика передовых зарубежных фирм показывает, что политика в области качества является частью общей политики управления, носит приоритетный характер по отношению к коммерческой, технической и социальной политике предприятия и утверждается высшим руководством.

В соответствии со стандартом ISO 9000 «политика в области качества определяет общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством».

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы политика в области качества:

а) соответствовала целям организации;

б) постоянно повышала результативность системы менеджмента качества;

в) создавала основы для разработки и анализа целей в области качества;

г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

д) периодически анализировалась на пригодность.

Разработку политики в области качества рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

- установление принципов, определяющих для предприятия общую значимость политики качества (выбор стратегических целей в области качества);

- определение долго-, средне- и краткосрочных целей (определение конкретных задач в области качества);

- определение средств и путей достижения целей и реализации принципов (разрабатывается документ, где прописывается содержание политики в области качества – ее цели, задачи и принципы, ссылки на нормативные документы, обязательства руководства предприятия, место и роль работников предприятия при реализации политики в области качества).

Главная цель в области качества может быть определена как «достижение высокого уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции экономически эффективным образом».

В общем случае основными стратегическими целями деятельности предприятия в области качества могут быть:

- расширение достигнутых или завоевание новых рынков сбыта какого-либо вида продукции за счет улучшения его качества;

- достижение технического уровня изделий, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

- ориентация на удовлетворение требований потребителей определенных демографических групп и регионов;

- увеличение сроков гарантии на продукцию;

- развитие послепродажного сервиса;

- обеспечение лидерства на мировом рынке.

Необходимо отметить, что до определенного времени вся информация о стратегических целях в области качества составляет коммерческую тайну предприятия, т.е. не подлежит разглашению. В политике предприятия, как правило, отражается 10 % информации от стратегических целей.

Основные задачи в области качества – именно эта часть политики вместе с принципами и методами деятельности в области качества должна нести основную «конкретику» всего документа, выделяя тот круг проблем, решение которых, с точки зрения руководства, является главным для достижения целей в области качества.

Примером такого взгляда на формулировку основных задач в области качества может быть следующее заявление.

«Руководство видит свою основную задачу в создании условий, обеспечивающих вовлечение работников предприятия в процесс управления качеством, максимальное раскрытие их творческих способностей.

Приоритетными направлениями в работе предприятия являются:

- повышение культуры производства;

- снижение трудоемкости выпускаемой продукции;

- постоянное совершенствование конструкций за счет внедрения прогрессивных технологий;

- компьютеризация производства;

- организация всестороннего обучения персонала как в области современных методов менеджмента качества, так и в области профессиональной подготовки;

- непрерывное развитие средств производства на основе лучших достижений науки и техники».

Обязательства руководства в области качества. Примером обязательств руководства предприятия по реализации политики в области качества может быть следующее заявление.

«Высшее руководство предприятия берет на себя ответственность за реализацию политики предприятия в области качества».

Руководство предприятия разъясняет политику в области качества не просто для того, чтобы ее знали, а чтобы ее реализация стала повседневным делом каждого подразделения.

Обязательства руководства в области качества юридически закрепляются фактом утверждения документально оформленной политики. Руководство должно принимать все необходимые меры, обеспечивающие понимание политики и ее проведение в жизнь. По данным западных специалистов, решение вопросов качества на предприятии на 80 % зависит от руководителей высшего звена.

Невозможно осуществить проектирование системы менеджмента качества, если руководство предприятия свою основную задачу (определение политики предприятия) перекладывает на плечи специалистов.

Должностным лицом, определяющим отправные моменты политики, является руководитель предприятия. Однако сбором данных и их анализом занимаются различные функциональные подразделения, в частности служба качества совместно с отделом маркетинга или специально созданная для этой цели проектная группа. В процессе формирования анализируются и оцениваются перспективные возможности предприятия, потенциальный рынок сбыта, научно-технический уровень и материальная база производства, сильные и слабые стороны организационной структуры предприятия.

По существу, приемлемой политикой в области качества продукции может быть признана та, которая положительно отвечает на ряд вопросов: является ли она краткой; касается ли она каждого работника предприятия; установлены ли в ней стандарты (требования) к качеству работы; охвачены ли в ней все аспекты качества поставляемых потребителю продукции и услуг (этот вопрос следует относить также к срокам поставки продукции, цене, качеству конечных результатов деятельности предприятия, включая услуги); подписана ли политика в области качества первым лицом предприятия.

13. УЧЕТ И АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

План лекции

13.1. Категории, этапы формирования затрат.

13.2. Взаимосвязь между затратами и достигнутым уровнем качества.

13.3. Доля затрат на качество в обороте.

13.1. Категории, этапы формирования затрат

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

- затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние затраты на дефект – затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

- внешние затраты на дефект – затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

Сумма всех перечисленных выше затрат дает общие затраты на качество (рисунок 13.1).

Рисунок 13.1 – Категории затрат на качество

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество – чисто внутренняя деятельность компании. Действительно важно то, чтобы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначным.

Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Ниже приведен примерный перечень составляющих элементов каждой из категорий затрат на качество.

Затраты на предупредительные мероприятия.

Управление качеством:

- затраты на планирование системы качества;

- затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.

Управление процессом:

- затраты на установление средств управления процессом;

- затраты на изучение возможностей процесса;

- затраты на осуществление технической поддержки производственного персонала.

Планирование качества другими подразделениями:

- затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, который не подчиняется управляющему по качеству.

Контрольное и измерительное оборудование:

- затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

- затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);

- затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции;

- ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты, связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

Обеспечение качества поставок:

- затраты на оценку потенциальных поставщиков материалов перед заключением договоров на поставки;

- затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;

- затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

Аудит системы качества:

- затраты на внутренний аудит системы качества;

- затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

Программа улучшения качества:

- затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

Обучение вопросам качества:

- затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

Затраты, не учтенные где-либо еще:

- заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы, которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль.

Проверки и испытания:

- оплата работ инспекторов и испытательного персонала при плановых проверках производственных операций;

- повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки не включаются.

Проверки и испытания поставляемых материалов:

- оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;

- затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;

- затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку исходных материалов в производственных условиях поставщика.

Материалы для тестирования и проверок:

- стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;

- стоимость материалов и образцов, подвергнутых разрушающему контролю;

- стоимость испытательного оборудования не включается.

Контроль процесса:

- оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

Прием продукции заказчиком:

- затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

- затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

Проверка сырья и запасных частей:

- затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей, связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

Аудит продукта:

- затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;

- затраты на все испытания на надежность, проводимые на произведенных изделиях;

- затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.