Затраты на предупредительные мероприятия. 8 страница

Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик. Эта система базируется на следующих принципах:

- усиленный контроль качества;

- поставка продукции заказчику точно в срок;

- наладка оборудования, исключающая брак;

- сокращение числа поставщиков комплектующих;

- максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х годов, опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

10.2. Опыт управления качеством в США

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него являлась предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль конечной продукции.

Результатом перехода к серийному производству стал новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управления базировался на том, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие во всем мире потребности. В 40-е и 50-е годы прошлого века качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества (20 – 25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции). Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли более 30 % от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в повышении тарифов, квот, пошлин, защищающих американскую продукцию от конкурентов. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали его как средство уменьшения издержек производства, а не как способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что необходимо повышать качество американских товаров. Для этого было решено уделить внимание развитию следующих вопросов:

1) мотивации рабочих;

2) организации кружков качества;

3) статистическим методам контроля;

4) повышению сознательности служащих и управляющих;

5) учету расходов на качество;

6) программам повышения качества;

7) материальному стимулированию.

В США в начале 80-х годов XX в. управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям – планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для этого периода характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах с целью повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

- жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

10.3. Европейские подходы к управлению качеством

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (EFQM), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика EFQM используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

- удовлетворение потребностей клиентов;

- удовлетворение интересов персонала;

- влияние на общество.

Одной из основных задач EFQM является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика EFQM для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на следующие основные положения модели EFQM:

1) в центре внимания – клиент;

2) сотрудничество с поставщиками;

3) повышение квалификации и участия персонала;

4) процессы и факты;

5) непрерывное совершенствование и новаторство;

6) руководство и последовательность в достижении целей;

7) взаимная ответственность;

8) распределение результатов.

Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.

Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного руководства, осуществляемого в отношении политики и стратегии, кадровой политики, ресурсов и процессов, и приводящего, в конечном счете, к достижению результатов.

10.4. Возникновение стандартов ISO серии 9000

Какие же причины привели к созданию стандартов ISO серии 9000. Эти причины видны при анализе простейших взаимоотношений между поставщиком и потребителем (рисунок 10.2). Извечное желание потребителя – стабильно иметь качественную продукцию. В чем же потребитель находит повышение гарантий стабильности качества продукции? В том, чтобы у поставщика были стабильная технология, надлежащая система поддержания технологической точности оборудования и оснастки, точные метрологические средства, эффективная система подготовки кадров, надежная система контроля и испытаний продукции, т.е., одним словом, в эффективной системе управления качеством продукции. И теперь уже потребитель приходит к поставщику на предприятие, проверяет действующую у него систему качества и делает вывод, заключать или не заключать контракт. Такой подход и такие отношения начали складываться более десяти лет назад и в настоящее время приобрели массовый характер.

Рисунок 10.2 – Взаимоотношения между поставщиком и потребителем

Стандарты ISO серии 9000 приняты более чем, в 20 странах, в том числе в Европейском экономическом сообществе в качестве европейских стандартов. В России эти стандарты впервые опубликованы в 1987 г.

Ряд основных принципов и требований к системе качества, заложенных в стандартах ISO серии 9000 соответствуют принципам КС УКП (п. 9.1). Это в первую очередь такие принципы, как управление качеством на всех стадиях жизненного цикла продукции (в стандартах ISO он звучит как управление качеством на всех этапах петли качества) и участие в управлении качеством всех работающих на предприятии. Можно выделить лишь те принципы, которые либо несут новизну, либо существенно отличаются от отечественной практики.

1. Принцип ответственности руководства.

2. Деятельность по качеству неразрывна с деятельностью по снижению затрат.

3. Система должна обеспечивать предупреждение появления различного рода несоответствий и дефектов.

4. Если отклонение, несоответствие или дефект допущены, то система должна обеспечить их обязательное выявление.

5. Система должна быть официальной – документально оформленной.

6. Система управления качеством продукции должна периодически анализироваться, совершенствоваться, должна осуществляться проверка выполнения правил, установленных системой.

11. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ TQM
(ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ)

План лекции

11.1. Цели идеологии TQM.

11.2. Приемы и средства всеобщего управления качеством.

11.3. Базовые элементы TQM.

11.1. Цели идеологии TQM

Беспощадная борьба на мировых рынках за сбыт товаров, за покупателей, жесткая политика вытеснения конкурентов привели к быстрому развитию методов и средств, повышающих качество продукции.

В последние годы предпочтение получила система TQM – Всеобщее Управление Качеством, ориентирующая все подразделения организации на качество с конечной целью удовлетворения ожиданий покупателей (потребителей) и получения максимально возможной прибыли.

Есть разные версии перевода TQM: тотальное управление качеством, общефирменное управление качеством, всеобщее управление качеством, управление предприятием, ориентированное на качество.

TQM – это концепция, предусматривающая всестороннее, целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности – от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей.

TQM включает:

- контроль в процессе разработки новой продукции;

- оценку качества опытного образца, планирование качества продукции и производственного процесса, контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала;

- входной контроль материалов;

- контроль готовой продукции;

- оценку качества производственного процесса;

- оценку качества продукции;

- анализ специальных процессов (процессов, в которых подтверждение соответствия конечной продукции затруднено или экономически нецелесообразно);

- использование информации о качестве продукции;

- контроль аппаратуры, дающей информацию о качестве продукции;

- обучение методам обеспечения качества, повышение квалификации персонала;

- гарантийное обслуживание;

- координацию работ в области качества;

- совместную работу по качеству с поставщиками;

- использование цикла Деминга PDCA;

- работу кружков качества;

- управление человеческим фактором – создание атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и процветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслуживающих организациях, у акционеров и потребителей;

- работу в области качества по методу межфункционального управления;

- участие в национальных кампаниях по качеству;

- выработку политики в области качества (согласование политики в области качества с общей стратегией экономической деятельности, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание на фирме политики в области качества);

- участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, акционерном капитале), воспитание сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосферы и информированность служащих;

- проведение мер по формированию культуры качества;

- подготовку управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества;

- возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Цели идеологии TQM представлены на рисунке 11.1.

Рисунок 11.1 – Цели идеологии TQM

Всеобщее управление качеством – это технология руководства процессом повышения качества, которая состоит из трех составных частей:

1) коренная, ключевая система – это средства и методы, применяемые для анализа и исследований;

2) система технического обеспечения – это программы и приемы, позволяющие обучить персонал владению указанными средствами и правильному их применению;

3) система непрерывного развития принципов и содержания TQM.

11.2. Приемы и средства всеобщего управления качеством

Эффективность TQM зависит от следующих основных условий:

- высшее должностное лицо на предприятии энергично выступает за повышение качества;

- инвестиции вкладываются в людей, а не в оборудование;

- организационные структуры создаются или преобразуются под всеобщее управление качеством.

TQM реализуется на предприятии благодаря применению определенного набора приемов и средств, к которым относятся: управление качеством, процессами, персоналом, ресурсами (рисунок 11.2).

Рисунок 11.2 – Приемы и средства TQM

Рынок существенно влияет на процесс внедрения TQM. Руководство предприятия должно заняться внедрением всеобщего управления качеством в рамках подходящей для этого организационной структуры. Но чтобы произошли кардинальные изменения в управлении качеством, необходима поддержка всего персонала.

Следует отметить, что концепция TQM и концепция ISO взаимно дополняют друг друга («мостом» для перехода от концепции стандартов ISO к концепции TQM служит стандарт ISO 9004). При этом стандарты ISO устанавливают определенный минимум требований, который должен быть соблюден в отношениях между производителем и потребителем продукции.

11.3. Базовые элементы TQM

Цель TQM – достижение более высокого качества продукции и услуг.

Теория всеобщего управления качеством основывается на пяти базовых элементах, представленных на рисунке 11.3.

Рисунок 11.3 – Базовые элементы TQM

1. Акцент на потребителя. Организация, ориентированная на потребителей, концентрирует свое внимание на потребностях покупателей, а не на товарах. Основная идея – признание того факта, что какие бы товары ни производила компания, покупатели нуждаются не в них, а в удовлетворении своих потребностей.

В последнее время почти все менеджеры высшего звена заявляют об ориентации своих предприятий на потребителей или стремлении к этому. На самом деле лишь немногие фирмы действительно могут это утверждать. Компания и потребитель смотрят на продукт по-разному.

Вопрос о степени удовлетворения потребителей продукцией компании имеет огромное значение. Прибыль – показатель эффективности деятельности фирмы за истекший период времени, степень удовлетворения требований потребителей – источник будущей прибыли. Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, она обречена на исчезновение с рынка. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получает наилучшие возможности для роста и процветания. Предполагается, что одновременно предприятие получает прибыль и удовлетворяет требования заинтересованных групп – сотрудников предприятия, его кредиторов и общества. В связи с этим можно выделить внутренних и внешних потребителей.

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами:

1) конечные пользователи продукта (конкретные люди);

2) промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), например дистрибьюторы или перепродавцы;

3) крупные и средние потребители (организации и предприятия).

Внутренний потребитель включает всех, кто воздействует на конечный продукт предприятия, и может быть также разделен на три группы:

1) служащие компании – наиболее важная категория внутренних пользователей. Их чувство принадлежности предприятию и самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха предприятия;

2) внутренние пользователи внутреннего продукта – пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений предприятия, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта;

3) пользователи результатов бизнеса компании – собственники предприятия (акционеры), эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния предприятия.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (требования), и их удовлетворение воздействует на результаты деятельности предприятия. Поэтому каждое предприятие, работающее в соответствии с всеобщим управлением качеством, периодически проводит специфические обследования, чтобы определить эти ожидания (требования) и спланировать программу улучшения для их удовлетворения.

2. Принятие решений на основе фактов. Принимаемые решения должны основываться на фактах, а не на мнениях. Мнения даже самых авторитетных людей бывают ошибочными. Основные причины неудач в производстве – несовершенная работа и неполные знания. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: недостаточность своих знаний люди либо признают, либо нет. Многие проблемы возникают во втором случае. Сомневающиеся могут провести исследование или эксперимент и узнать то, чего они не понимают. Уверенность в своей правоте при недостаточном знании ситуации осложняет решение проблем.

Одна из причин ошибок состоит в том, что факты часто путают с суждениями. Если принимать субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе строить работу и производить операции, неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока не изменится ошибочное суждение. Во избежание указанных ошибок необходимо:

- доверять конкретным фактам, а не абстрактным идеям;

- выражать факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов и эмоций;

- осознавать, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и их результаты содержат ошибки и отклонения;

- учитывать, что выявление устойчивой тенденции, представляющей собой надежную информацию, возможно только в результате многочисленных и длительных наблюдений.

3. Акцент на процесс. Под процессом понимается организованная деятельность, предназначенная для достижения предварительно установленного результата для определенного пользователя. Процесс – это не только технологические, но и административные, исследовательские и другие действия.

Основные действующие лица процесса – поставщик, исполнитель и потребитель. Исполнитель одного процесса является поставщиком для другого процесса. Исполнитель процесса может также быть потребителем результатов другого процесса. Менеджер определяет, что должно быть получено в результате выполнения процесса; какие должны быть исходные материалы; как управлять процессом.

Акцент на процесс означает, что главный фактор – профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Нельзя ожидать конечного результата, необходимо осуществлять влияние на сам процесс, чтобы не допустить ошибок.

Процесс необходимо рассматривать как источник качества. Так как продукт – результат каждого процесса, то его качество определяется качеством результатов этого процесса. Учитывая составные компоненты (методы, человеческие ресурсы, оборудование, стандарты по качеству), можно проанализировать любой процесс.

4. Непрерывное улучшение. Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов для повышения качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества – один из основных элементов успеха стратегии качества.

Методическое обоснование концепции непрерывного улучшения качества дал Э. Деминг в виде цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act), изображенного на рисунке 11.4.

Рисунок 11.4 – Цикл Деминга PDCA

Улучшение качества может быть двух типов: крупное – KAIRYO или серия малых улучшений – KAIZEN (рисунок 11.5).

Первый тип улучшений связан с инновациями (новыми идеями, техническими и организационными преобразованиями). Второй путь малых улучшений разработан в Японии, однако определенные его элементы известны и в нашей стране (массовые субботники, широкое движение в рационализации и изобретательстве).

В результате исследования опыта заводов, использующих тот или иной подход, выяснилось, что постепенное улучшение без значительных инвестиций более выгодно для предприятия (через 20 лет после начала работы в этом направлении японские компании добились потрясающих результатов без больших материальных затрат).

Рисунок 11.5 – Системы KAIRYO и KAIZEN

Итак, система KAIRYO не требует больших усилий людей, но предусматривает значительные инвестиции. При такой схеме работы только несколько руководителей вовлечены в систему улучшений. В данном случае необходимо использовать лишь ограниченное число технологий. Такой подход используется для решения конкретно поставленных целей.

Система KAIZEN требует много усилий отдельных лиц и немного инвестиций. При таком подходе практически весь персонал организации вовлечен в систему улучшения. Данная схема предусматривает большое число мелких шагов.

5 Вовлечение всех в деятельность по обеспечению качества. Для успешной деятельности любой организации внутренние, так и внешние потребители должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Обобщение прогрессивного мирового опыта позволило выработать принципы всеобщего управления качеством – это концепции целенаправленного применения систем и методов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции при участии всего персонала фирмы, рациональном использовании технических, экономических и других ресурсов при лидирующей роли руководителей фирмы.

Существует мнение, что изобретение Д. Уаттом паровой машины есть первая индустриальная революция, внедрение Г. Фордом на своих автомобильных заводах поточно-массового производства – вторая, a TQM – это третья индустриальная революция в отношениях между рабочими и высшими менеджерами фирмы. Ведь принципы всеобщего управления качеством распространяются на все уровни и рабочие места, т.е. охватывают компанию целиком: все сферы ее деятельности, производственные процессы. Такой подход означает управление процессами и поиск причин брака самими работающими.

Дальнейшее развитие систем управления качеством позволяет перейти к созданию систем общефирменного управления, цель которых – оптимизация соотношения между качеством, затратами и сроками выхода на рынок с конкурентоспособной продукцией. Такая система строится исходя из того, что управление качеством является частью общего управления фирмой. Система представляет трехмерную модель, имеющую:

- три уровня управления (нормативный, стратегический и оперативный);

- три аспекта (организационную структуру, процессы и отношения внутри фирмы);

- три составляющие (затраты, качество и время).

Для успешного освоения принципов всеобщего управления качеством требуется не только проведение комплекса мероприятий внутри предприятия, но и создание благоприятных внешних условий:

- законодательной базы;

- координации усилий всех заинтересованных сторон,

- использования оправдавших себя методов и средств воздействия на качество.

Интеграция всех участников процесса и реализация необходимых мер по многим направлениям деятельности возможны только в рамках единого сквозного механизма управления качеством. Будущее принадлежит тем системам, которые ориентированы на критерии глобального рынка.

Поскольку система качества является органичной частью общей системы управления предприятием, то соответственно TQM следует рассматривать как органичную часть современных систем управления предприятием, получивших название «Системы делового превосходства».

Еще одна характерная черта нового стиля менеджмента – перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на менеджера. Джуран выразил это в виде правила 85/15, определяющего, что 85 % проблем, возникающих в работе, обусловливаются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15 % проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к цифрам 98/2.

В целом основные тенденции современного стиля менеджмента с использованием принципов TQM можно охарактеризовать следующим образом:

- принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов сбора и анализа данных;

- отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству;

- как можно более полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью;

- постоянное обучение;

- работа компании по принципу «все вместе делают одно дело»;

- признание почти стопроцентной ответственности менеджеров за работу системы.

12. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В СООТВЕТСТВИИ СО СТАНДАРТАМИ ISO СЕРИИ 9000

План лекции

12.1. Семейство международных стандартов ISO серии 9000.

12.2. Основные принципы систем менеджмента качества.

12.3. Формирование политики в области качества.

12.1. Семейство международных стандартов ISO серии 9000

Появление международных стандартов ISO серии 9000 было связано, прежде всего, с необходимостью упрощения взаимоотношений между потребителями и поставщиками путем подтверждения поставщиками своей способности обеспечивать заявленное качество продукции. Для того чтобы доказательства такой возможности предприятия имели объективный характер, была введена сертификация систем качества и продукции, которую поручили осуществлять специально созданным независимым организациям – органам сертификации. Органы сертификации проверяют соответствие стандартам ISO имеющихся в организации системных подходов к менеджменту качества и проводимых в этом направлении мероприятий, выдают сертификаты соответствия, которые действительны в течение трех лет, и регулярно через определенные промежутки времени, обычно через полгода или год, проверяют действенность систем. Эти сертификаты как раз и предназначены для сокращения затрат потребителей на проверку возможностей своих поставщиков. При этом сегодня стандарты ISO стали не только основой для доказательства обеспечения качества внешним потребителям, но и практическим руководством для создания систем менеджмента качества на предприятиях.

В семейство стандартов ISO 1987 г. были включены ISO 9000, ISO 9001 – 9003, ISO 9004, словарь терминов и определений ISO 8402. В стандарте ISO 9000 изложены общие положения по содержанию и принципам построения системы качества, стандарт ISO 9001 назван «Система качества. Модель для гарантии качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании», стандарт ISO 9002 – «Система качества. Модель для гарантии качества при производстве, монтаже и обслуживании», стандарт ISO 9003 – «Система качества. Модель для гарантии качества при окончательном контроле и испытаниях».