Системы материального стимулирования и затраты на качество

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

I. Система оплаты труда, ориентированная на работника.

II. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента — японскую и американскую. В соответствии с первой системой (или системой «пожизненного найма») целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а «стоимостью жизни» работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т. д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).

 

Потребности, удовлетворяемые составляющими системы «пожизненной оплаты труда»:

1. Месячная заработная плата — потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых).

2. Полугодовые бонусы — потребность в товарах длительного пользования.

3. Выходные пособия — обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья.

4. Тарифная ставка — учитывается возраст работника, стаж и образование. Максимальная заработная плата выплачивается в 25–35 лет за счет семейных, жилищных надбавок.

5. Бонусы — за особые служебные обязанности, особое мастерство и т. д.

6. Дополнительные выплаты социального характера.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы — прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Составляющие оплаты труда по результатам:

1. Комиссионные.

Наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании — активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель удержать ключевых клиентов — за качество их обслуживания (выражающееся в количестве и объемах сделок с ключевыми клиентами).

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

В основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Применение этого метода оплаты для руководителей затруднено необходимостью подробного описания тех параметров, по которым выполнение целей будет отслеживаться.

3. Индивидуальные вознаграждения или премии.

В большинстве российских организаций премии не выполняют своей роли: заработная плата состоит, например, из оклада (75 %) и премии (25 %), которые в большинстве случаев выплачиваются постоянно. В этом случае сотрудник перестает воспринимать премию как премию, а считает все 100 % своим окладом. Таким образом, когда возникает ситуация выплаты только оклада, сотрудник воспринимает это как штраф.

Там не менее, премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии — для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие — премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее — премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности.

Существует несколько нестандартных вариантов расчета премий. Во-первых, это система присвоения баллов. Если компания не располагает достаточными денежными активами, она может «выплачивать» премию в неких баллах, которые сотрудник может «потратить» на определенные блага по существующему курсу, например, «купить» у компании путевку. Вторая система расчета премии основана на оценке сложности задач, стоящих перед сотрудником/подразделением. За выполнение задачи с определенным коэффициентом сложности сотрудник/подразделение получает премию, пропорциональную сложности задачи. Здесь важно учитывать не сложность задачи самой по себе, а скорее тот вклад, который выполнение задачи может внести в развитие организации в целом. И наконец, система оценки уровня выполнения задачи. По истечении определенного промежутка времени оценивается степень выполнения сотрудником/ подразделением тех задач, которые стояли перед ним на этот период (в процентном отношении). В соответствии с процентом осуществления планов и рассчитывается премия. Стоит отметить, что, в отличие от первой системы, которая применима для сотрудников любого уровня, последние две наиболее эффективны в приложении к руководителям и специалистам.

4. Программы разделения прибыли.

Сущность этих программ состоит в том, что сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании. В российских условиях этот метод материального стимулирования пока применяется довольно редко: наши компании пока не склонны делиться прибылью со своими сотрудниками.

5. Акции и опционы на их покупку.

Позволяют работникам инвестировать средства в развитие собственной организации, повышают лояльность и связывают индивидуальную выгоду с результатами деятельности всей компании (курс акций).

В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на Западе существует тенденция перехода к «пожизненному найму», который (при правильной организации) значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро (в течение полугода) привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями.

 

Затраты на качество – это те затраты, которые необходимы для обеспечения удовлетворенности потребителя продукцией или услугами. Есть несколько классификаций затрат на качество, самая известная из них – классификация Джурана-Фейгенбаума. В соответствии с этой классификацией затраты делятся на четыре категории:

-Затраты на предупредительные мероприятия – затраты, связанные с предотвращением самой возможности возникновения дефектов и затраты, направленные на снижение или полного предотвращения возможности появления дефектов или потерь;
-Затраты на контроль – это затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
-Внутренние потери (затраты на внутренние дефекты) – затраты, понесенные внутри организации, когда запланированный уровень качества не достигнут. Это затраты на устранение дефектов (до момента продажи потребителю) и достижение требуемого уровня качества;
-Внешние потери (затраты на внешние дефекты) – затраты, которые вынуждена понести компания для достижения необходимого уровня качества продукции, после возврата этой продукции потребителем.
Сумма всех перечисленных выше затрат дает представление о необходимой величине затрат на качество.
Другую классификацию затрат на качество предложил Ф. Кроусби. Он делит затраты на качество только на две категории:
Затраты на соответствие – все затраты, которые необходимо нести, чтобы сделать все верно в первого раза;
Затраты на несоответствие – это все затраты, которые приходится нести владельцу компании из-за того, что не все делается правильно с первого раза.
В целом, деление затрат на две или четыре категории не принципиально, поскольку в основном сбор информации о затратах, ее классификация и анализ – внутреннее дело каждой компании. Важно только, чтобы внутри компании структура затрат была однозначной и стандартной. Категории затрат должны быть постоянными и не должны дублировать друг друга, то есть если какая-либо затрата появляется под одним заголовком (названием), то она не должна появиться под другим.
Источники получения информации по затратам на качество:
1. Затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складских документах и прочее;
2. Выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;
3. Стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;
4. Объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реального потраченного работником времени;
Классификация затрат на качество должна быть частью повседневной работы предприятия.