Преобразование «Макдоналдса» в акционерное общество 6 страница

Еще одним пунктом программы развития, добавившим остроту проблеме финансов, стало решение пересмотреть концепцию строительства, не претерпевшую сколько‑нибудь серьезных изменений с самого начала 50‑х годов, когда Дик и Мак разработали базовый проект ресторана. Поэтому почти во всех заведениях посетители делали заказ у окошка и забирали с собой то, что заказывали. В Калифорнии по инициативе Рэя Крока во многих предприятиях появились внутренние дворики, где устанавливались столы и стулья для посетителей. Теперь Тернер решил, что пришло время переоборудовать все рестораны таким образом, чтобы в них были также и сидячие места. «Рынок быстрого питания стал более разборчив и притязателен, посетители хотели, чтобы их обслуживали с большим разнообразием», – говорит он. Кроме того, в конце 60‑х годов в полный голос заявило о себе движение в защиту окружающей среды, и требования его сторонников вынудили компанию серьезно рассмотреть возможности переоборудования ресторанов с таким расчетом, чтобы в них появились сидячие места. «Здание, которое выложено белой и красной плиткой и из крыши которого поднимались золотые арки, стало ассоциироваться с прошлым, – утверждает Тернер. – Арки на крыше, по мнению многих, уже не вписывались в американский ландшафт».

Новый дизайн предприятий, предложенный в 1968 году, радикально отличался от старого. Золотые арки, этот символ «Макдоналдса», исчезли из деталей внешнего оформления здания (но были сохранены в эмблеме). Красная и белая плитка были заменены кирпичом. Вместо наклонной крыши проект предусматривал более современную мансардную крышу. Но самой разительной и, вероятно, болезненной для привыкших к традиционному виду ресторанов «Макдоналдс» переменой было увеличение размера здания, осуществленное для того, чтобы установить внутри столы и стулья для 50 посетителей. «Наша компания возникла и выросла как сеть драйв‑ин'ов, из которых посетители забирали еду с собой, – замечает Тернер. – Теперь мы превращали их в рестораны».

Эти изменения были болезненными и в финансовом отношении как для франчайзи, так и для компании в целом. Переоборудование одного предприятия стоило 50 000 долларов, и, предложив своим франчайзи оплатить эти расходы, «Макдоналдс» пытался сделать то, чего до него не осмеливалась предпринимать ни одна компания индустрии быстрого питания, продававшая лицензии. «Макдоналдс» призывал франчайзи вкладывать значительные средства в рестораны, которыми они управляли. Компании удалось убедить их в том, что это им выгодно, показав с помощью расчетов, что, если в ресторане появятся сидячие места, объем продаж возрастет минимум на 20 % и прибыль от этого окупит все расходы на переоборудование предприятия в течение трех лет.

Этот проект в конечном итоге оказался чересчур заниженным, но не было никакой гарантии, что франчайзи поверят в его обоснованность. Тем не менее к концу 60‑х годов компания завоевала большое доверие своих франчайзи во всем, что касалось вопросов инвестирования. Оправдались ее прогнозы о выгодности приобретения фритюрниц для рыбы и сооружения защитных застекленных алюминиевых конструкций у окошек приема заказов, хотя тогда речь шла о значительно меньших расходах. Поэтому, когда компания сделала аналогичный прогноз относительно того, сколько времени пройдет до того, как окупятся расходы на переоборудование предприятия, большинство франчайзи не стали сомневаться в его точности. По существу, сейчас, решившись переоборудовать всю сеть ресторанов, компания опиралась на одно важное обстоятельство, которое сложилось в «Макдоналдсе» и которое многие другие компании просто игнорировали: доверие франчайзи.

Конечно, львиную долю расходов по переоборудованию нес «Макдоналдс», так как после 1968 года все новые рестораны строились уже по новому проекту. Из‑за этого трудности с финансированием программы развития Тернера все возрастали. Здание заведения, выстроенное по новому проекту, обходилось в 100 000 долларов, то есть в два раза дороже старого красно‑белого здания. Когда эти расходы присовокупили к расходам на покупку земельных участков, равно как и затраты, которые были неизбежны по причине масштабности программы строительства новых предприятий, стало ясно, что решение проблемы финансирования «Макдоналдса» потребует колоссальных усилий.

И все же, несмотря ни на что, финансовые проблемы мало заботили Тернера. Он просто предпочел переадресовать их Дику Бойлану, главному финансисту компании. Обычно главный финансист сообщает президенту компании о том, сколько средств компания может каждый год вкладывать в развитие. Но в 1968 году Тернер не желал и слышать о каких бы то ни было финансовых трудностях от своего главного финансиста. «Я просто сказал Дику: «Я покупаю, а ты достань денег».

Именно в этот период между Тернером и Бойланом установились своеобразные отношения. Бойлан был «правой рукой» Зоннеборна, и те из сотрудников компании, кто были посвящены во все ее дела, считали его наиболее вероятным преемником Зоннеборна. Да и сам Зоннеборн предпочел бы, чтобы его пост после его ухода занял Бойлан. Поэтому в 1961 году он ввел его в совет директоров «Макдоналдса». Можно было ждать, что из‑за этой близости между Зоннеборном и Бойланом Тернер постарается избавиться от последнего. Однако Тернер полагался в делах на Бойлана даже больше, чем в свое время Зоннеборн, и предоставил ему значительно большие полномочия в распоряжении финансами «Макдоналдса». Не было ни одного случая, когда бы Тернер отменил решение Бойлана в этих делах. Более того, он терпимо относился к тому, что Бойлан предпочитал отчитываться перед советом директоров и предоставлял самому Тернеру лишь минимум информации о финансовых делах компании. Бойлан в своей сфере был настолько автономным, что Тернер, когда ему приходилось представлять высшее руководство компании на собраниях акционеров или специалистам по ценным бумагам, иногда делал это следующим образом: «Дик Бойлан – наш главный исполнительный вице‑президент. Он распоряжается финансами и отчитывается только перед своей женой Роуз».

У Тернера были все основания для того, чтобы предоставить Бойлану столь широкие полномочия. Тернер слабо ориентировался в финансовых вопросах, и по этой причине Бойлан был необходим ему для руководства финансовым обеспечением программы развития, в то время как сам Тернер контролировал практическую реализацию этой программы. Что же касается вопроса о том, почему Бойлан не покинул «Макдоналдс» после того, как не он, а Тернер стал президентом, ответ следует искать в его новых широких полномочиях в финансовой деятельности. «Я предоставлял Дику возможность проявить себя, ни во что не вмешиваясь, – отмечает Тернер. – Он же не стал вмешиваться в то, что делал я. Он мог бы выступить против предложений и осложнить мне жизнь. Он был разочарован. По его мнению, президентом нужно было назначить его. Он считал, что он в большей мере соответствует этой должности. Но со временем мы прониклись уважением друг к другу, и между нами установились деловые отношения, хотя определенная дистанция между нами сохранялась. У нас установилось затишье».

Возникновение отношений сотрудничества, чего никто не ожидал, между Бойланом и Тернером, когда один из них контролировал финансы, а другой – все остальное, в истории «Макдоналдса» явилось почти столь же важным поворотным пунктом, как и уход Зоннеборна. Если бы Тернер занялся финансами, чтобы изыскивать средства на финансирование программы развития, он выбросил бы на рынок акции «Макдоналдса», что представлялось ему самым дешевым способом получения необходимого капитала. «Я полагал, что финансирование путем продажи акций дает компании свободные деньги», – вспоминает Тернер. Бойлан придерживался диаметрально противоположной точки зрения. «Это очень трудно объяснить, но продажа акций – самая дорогостоящая форма финансирования роста компании, – утверждает Бойлан. – Взяв заем, вы определяете процент и в конце концов выплачиваете долг. Если же финансирование осуществляется на основе продажи акций, вы платите вечно, потому что распыление акций сохраняется навсегда и вы вынуждены постоянно платить дивиденды на новые акции».

Бойлан решил, что финансирование программы будет полностью осуществляться за счет заемных средств. Политика, которую он стал проводить, оказалась не менее эффективной, чем стратегия развития. Она дала также максимальный долгосрочный результат, а не просто эффект на ближайшую перспективу. Тем не менее многие в «Макдоналдсе» с трудом понимали концепцию Бойлана. Акции компании высоко котировались на бирже при очень выгодном отношении цены к доходу. Вариант финансирования на основе продажи акций казался самым простым. Кроме того, в этом случае не возникало проблемы выплаты процентов по займу. «Мне постоянно приходилось отбиваться от требований предложить акции на бирже», – вспоминает Бойлан.

Вначале казалось, что Бойлан с его манерой говорить негромко и держаться предупредительно не сможет противостоять волевому Тернеру. Однако в финансовых вопросах Бойлан был тверд и неуступчив. Несмотря на возраставшее давление Тернера и инвестиционных банкиров компании, требовавших продать часть акций, Бойлан финансировал грандиозную программу развития «Макдоналдса», получая на рынке один заем за другим. Именно с деятельностью Бойлана связано то обстоятельство, что долгосрочный долг «Макдоналдса» вырос за период с конца 1968 и до конца 1974 года с 43,5 до 353 миллионов долларов. За все это время от продажи акций «Макдоналдс» получил всего 65 миллионов долларов. Это был единственный случай, когда Бойлан пошел на компромисс с Тернером и когда компания предложила на рынке свои акции. Во всех других случаях публичной продажи акций «Макдоналдса», включая и самый первый, акции продавались пакетами, предложенными Кроком и другими самыми крупными акционерами.

Во всей сопряженной с большим риском программе развития компании крупные займы, которые брал Бойлан, во многих отношениях вызывали особое беспокойство. При условии успешной реализации программы финансирование на основе займов было гарантией того, что акционеры в полной мере смогли бы воспользоваться плодами успеха. Однако обязательства компании, связанные с погашением долга, становились все серьезнее. И если бы на рынке быстрого питания вдруг проявились неблагоприятные тенденции, «Макдоналдс» мог бы оказаться в очень опасном положении в связи с нехваткой наличности.

В сфере финансов «Макдоналдс» двигался в направлении, прямо противоположном тому, которое наметил бывший патрон Бойлана Хэри Зоннеборн, делавший все для того, чтобы долг компании неуклонно сокращался. Руководимый Бойланом, «Макдоналдс» первым в индустрии быстрого питания пришел к стандартному критерию определения допустимого уровня привлечения заемного капитала – отношения величины долгосрочного долга к акционерному капиталу. Консервативно мыслящие финансисты считали, что соотношение один к одному в индустрии быстрого питания, где степень риска очень высока, весьма опасно. «Макдоналдс» оставил эту границу далеко позади. К 1973 году размеры долга компании на 40 % превышали величину ее акционерного капитала.

Однако Бойлан очень тщательно рассчитал доходы «Макдоналдса» на ближайшие пять лет с тем, чтобы непомерные долги не привели компанию к банкротству. Когда специалисты по ценным бумагам и директора стали настаивать на продаже акций на сумму 100 миллионов долларов для того, чтобы сделать соотношение долга и акционерного капитала более сбалансированным, Бойлан предложил им графики, из которых было видно, что компания увеличит акционерный капитал на эту сумму в течение нескольких месяцев не путем продажи акций, а заработав эти деньги.

В ретроспективе финансовое планирование Бойлана кажется озарением. Самые крупные займы в соответствии с его планом «Макдоналдс» взял в первой половине 70‑х годов, когда компания резко увеличила темпы роста, который необходимо было профинансировать. Затем, по мысли Бойлана, темпы роста должны замедлиться, и по мере роста доходов «Макдоналдс» должен был постепенно сократить долги. Самые крупные займы компания взяла в тот период, когда процентные ставки устанавливались на относительно невысоком уровне. А к 1979 году долг «Макдоналдса» застыл на одном уровне, и компания финансировала свое развитие почти полностью за счет прибыли. Именно в это время базисная ставка по займам подскочила до 20 %. Благодаря тому, что Бойлану удалось избежать продажи акций, плодами сказочного роста «Макдоналдса» воспользовались только прежние акционеры. Каждый держатель акций компании за несколько лет получил значительную прибыль от дробления акций, производившегося семь раз (и в одном случае дивиденды были выплачены акциями). Только эти меры подняли стоимость акции «Макдоналдса», приобретенной в ходе первого публичного предложения акций для продажи в 1965 году, в 372 раза. Сегодня акция «Макдоналдса», купленная три десятилетия назад за 22 доллара 50 центов, стоит более 10 тысяч долларов. «Это было рискованное предприятие, – замечает Хэри Фишер, в прошлом инвестиционный банкир «Макдоналдса». – Но отказ «Макдоналдса» от продажи акций и привлечение для финансирования заемного капитала было блестящим решением».

Хотя Тернер и предоставил Бойлану возможность самостоятельно разработать финансовую стратегию, сам он отнюдь не избегал контактов с финансистами. Более того, он стал проявлять к их проблемам такое же пристальное любопытство, как и к вопросам управления, которыми он интересовался всегда. Тернер быстро освоил жаргон Уолл‑стрит и вскоре на встречах со специалистами по ценным бумагам мог профессионально обсуждать соответствующую проблематику. Тернер производил большое впечатление на участников этих встреч тем, что откровенно говорил о недостатках и ошибках «Макдоналдса», не пытаясь ничего приукрасить или замолчать. Однако Тернер был полон решимости иметь дела с Уолл‑стрит на своих условиях. А поскольку его взгляды были весьма далеки отвзглядов признанных финансовых кругов, условия эти были весьма неортодоксальны.

Фишер вспоминает, как президент «Макдоналдса» спорил с инвестиционными банкирами по поводу процентов, которые они хотели установить по займам компании. Он отверг их общепринятую формулу, в соответствии с которой проценты следует устанавливать исключительно по аналогии с процентными ставками, выплачиваемыми другими компаниями, обладающими примерно одинаковым с «Макдоналдсом» рейтингом по каталогу «Стэндард энд пур». Однажды, когда инвестиционные банкиры попытались убедить Тернера отказаться от своего требования снизить процентные ставки, предложив ему взглянуть на таблицы, показывающие, какие проценты выплачивают «подобные» компании, Тернер разорвал в клочья эти бумаги. «Мне наплевать на другие компании, – прорычал он. – Мы – «Макдоналдс»!» Тернер просто не видел разницы между обсуждением условий займа и переговорами о поставках по наиболее выгодной для компании цене мяса или картофеля. Но для чопорных инвестиционных банкиров подобное отношение к столь серьезному вопросу было совершенно неожиданным.

Тернер требовал такого же уважительного отношения к индустрии быстрого питания, какое инвестиционные банкиры проявляли к традиционным отраслям. С его стороны это выглядело чересчур самонадеянно. В конце 60‑х годов на акции компаний быстрого питания смотрели как на нечто весьма ненадежное. Дела одних компаний пошли в гору. Другие понесли значительные убытки, что произвело отрезвляющее воздействие на их акционеров. Поэтому инвестиционные банкиры подходили к компаниям индустрии быстрого питания как к новичкам в бизнесе.

Тернер везде повторял, что индустрия быстрого питания – бизнес серьезный, и он был очень огорчен тем, что на Уолл‑стрит о «Макдоналдсе» сложилось неверное представление. Особенно угнетало его то, что аналогичное представление разделяли и в брокерской фирме «Пэйн Уэббер», клиентом которой был «Макдоналдс». Фишер хорошо помнит, как он убеждал Тернера поехать в Нью‑Йорк и встретиться с главой инвестиционно‑учредительского отдела «Пэйн Уэббер» Томом Венцелем. Как говорит Фишер, кровь, которая текла в венах Венцеля, была еще более голубой, чем вода в «Голубом Дунае» Штрауса. Он был «дважды гарвардцем», говорит Фишер, имея в виду две ученые степени, которые Венцель получил в Гарвардском университете. Венцель был президентом Одобонского общества, жил в штате Коннектикут и говорил с восточным акцентом, который указывает на то, что в семье его обладателя деньги появились не вчера. Именно таким представлялся Тернеру идеальный инвестиционный банкир с профессионализмом и опытом, приобретенными в «Стэндард ойл», «Эй‑Ти энд Ти» и «Юнайтед стейтс стил». К сожалению, Венцель оказался снобом в том, что касалось индустрии быстрого питания.

Венцель пригласил Тернера на обед в его личном кабинете в «Клубе 21». До тех пор, пока разговор вращался вокруг дел на Уолл‑стрит, никаких осложнений не возникало. Но когда Венцель вежливо осведомился о делах Тернера, он сделал шаг, породивший конфликт между популистом Среднего Запада и представителем элиты Востока. «Насколько мне известно, в «Макдоналдсе» продается много кока‑колы, – вежливо проявил интерес Венцель. – Это действительно так?» «Да», – подтвердил Тернер. «А как же вы избавляетесь от такого огромного количества пустых бутылок?» – задал следующий вопрос Венцель.

Тернер воспринял эти слова как оскорбление. Перед ним сидел человек, фирма которого получала солидные комиссионные от операций с акциями, чрезвычайно высоко котировавшимися на Уолл‑стрит, и который не знал, что кока‑колу в «Макдоналдсе» наливают в бумажные стаканчики из автомата. «Черт побери, как же вы можете быть моим инвестиционным банкиром? – вспылил Тернер. – Ведь вы ни разу в жизни не были в «Макдоналдсе». На этом обед завершился. И хотя счет «Макдоналдса» оставался в фирме «Пэйн Уэббер», Тернер не простил Венцелю его ошибки.

Тернер пытался изменить сложившееся на Уолл‑стрит представление о «Макдоналдсе». Одновременно метаморфозы происходили с ним самим. Для человека, для которого продвижение вверх по служебной лестнице в компании было связано с поисками самой оптимальной температуры приготовления жареного картофеля фри и определением наилучшего уровня кристаллизации льда в молочном коктейле, Тернер оказался на удивление способным учеником в финансовых делах и увлеченным участником игр с деньгами, которыми ныне занималась компания. В некоторых финансовых вопросах он становился даже более компетентным, чем его предшественник. Приобретение земли для строительства новых предприятий сделало «Макдоналдс» владельцем такой массы недвижимости, о какой Зоннеборн не мог и мечтать. Однако Тернер обнаружил еще один источник доходов, которого Зоннеборн не увидел. Зоннеборн стремился сохранить «Макдоналдс» как компанию, занимающуюся предоставлением лицензий. Тернер же, едва став президентом, сделал вывод о том, что «Макдоналдс» теряет огромную прибыль, отказываясь увеличить количество ресторанов, управляемых непосредственно самой компанией, и тем самым не получал ту часть прибыли, которая уходила франчайзи.

Тернер пришел также к заключению, что для того, чтобы предприятия компании работали более эффективно, на некоторых рынках следовало открыть сразу несколько предприятий, что дало бы экономию в управленческих расходах. Поскольку большинство наиболее выгодных рынков было уже насыщено предприятиями, контролируемыми франчайзи, оставался единственный путь создания там предприятий компании и, следовательно, получения дополнительной прибыли: выкупить предприятия у некоторых самых крупных франчайзи, добившихся наиболее высоких показателей. Поэтому с конца 1967 года, наряду с наращиванием усилий по строительству новых предприятий, Тернер приступил к осуществлению самой крупной в истории «Макдоналдса» программы выкупа предприятий у франчайзи. Время для этого было выбрано удачно. Все больше старых франчайзи «Макдоналдса» становились миллионерами, правда, на бумаге. И теперь они хотели перевести свои состояния, заключавшиеся в лицензиях «Макдоналдса», в состояния, которые можно было тратить.

То обстоятельство, что акции «Макдоналдса» котировались высоко, существенно облегчало задачу Тернера по выкупу предприятий: у франчайзи имелась возможность осуществить обмен без уплаты налогов,[28]а у «Макдоналдса» – оговаривать выгодные для себя условия. «Некоторые из наших франчайзи были обладателями огромного богатства, но у них не было денег, – поясняет Тернер. – А мы использовали акции „Макдоналдса“, которые шли за цену, в 25 раз превышавшую доходы, которые они приносили, для покупки предприятий, уплачивая сумму, только в 7 раз превышающую доходы, которые те приносили». Доходы от акций и поступления заемных средств резко возросли. «Макдоналдс» имел возможность приобретать на самых выгодных рынках, и, конечно, никто лучше Тернера не мог определить, где именно нужно покупать предприятия, ведь именно он знал во всех деталях рыночную конъюнктуру всех регионов.

Но самое выгодное приобретение, положившее начало бурному росту «Макопко» (филиала, контролирующего работу принадлежащих компании предприятий), было осуществлено не Тернером, а Кроком. Речь идет о выкупе самой крупной лицензии в системе «Макдоналдса» – 43 предприятий в Вашингтоне, округ Колумбия, принадлежавших Джону Гибсону и Оскару Голдстейну. Новость о том, что компания «Джи‑джи» уступает свои права на лицензию, как и следовало ожидать, подстегнула и без того высокий спрос на лицензии «Макдоналдса». Партнеры продали свою лицензию в Вашингтоне за 16,8 миллиона долларов. Лицензия, выданная «Джи‑джи», распространялась лишь на город Вашингтон. Тем не менее эта цена в шесть раз превышала ту, которую Крок уплатил братьям Макдоналд всего пятью годами раньше за генеральную национальную лицензию.

Эта сумма была всего на несколько миллионов меньше той, которую заплатили «Пиллсбери» и «Дженерал фудс» за «Бургер кинг» и «Бургер шеф».

Так как сделка была очень крупной, Крок хотел заплатить партнерам акциями, и был вне себя, когда Гибсон и Голдстейн потребовали наличные. «Да если я заплачу вам наличными, я вылечу в трубу», – кричал Крок. Но в компании «Джи‑джи» сложился очень сильный штат управляющих, и, кроме того, она обладала уникальным правом самостоятельно развивать всю свою недвижимость. Вот почему Крок был готов на многое, чтобы только вернуть «Макдоналдсу» единственную лицензию, от держателей которой компания не получила никакого дохода с недвижимости. В конечном счете, как и пятью годами до того при совершении сделки с братьями Макдоналд, Крок уступил требованиям партнеров о расчете наличными. Однако он никогда не простил Гибсону и Голдстейну их неуступчивости и отказа принять в уплату акции. Вскоре после совершения сделки Голдстейн позвонил Кроку из Флориды, куда он удалился на покой, и, пожаловавшись на скуку, попросил вновь предоставить ему лицензию. Крок наотрез отказал. «Голди, – заявил он ему, – когда ты стал требовать расчета наличными, ты сам подрубил сук, на котором сидел».

Приобретение «Джи‑джи» было первой сделкой в целой серии подобных ей, сделавшей десятки первых франчайзи «Макдоналдса» миллионерами. Попутно штат компании пополнился многими опытными управляющими, возглавившими предприятия «Макопко», количество которых росло с невероятной быстротой. Тернер приобрел семь предприятий в Миннеаполисе, принадлежавших Джиму Зину, одному из самых опытных специалистов по маркетингу в системе «Макдоналдса». В результате еще двух сделок компания выкупила лицензии Мела Гарба и Хэрольда Стерна, которым принадлежали предприятия на таких территориально отдаленных друг от друга рынках, как рынки Мичигана, Невады, Калифорнии и Оклахомы. Ко всему прочему Тернер купил лицензию Джека Пенрода, контролировавшего 16 предприятий на юге Флориды, и лицензию Фила и Верна Виньедов (21 предприятие в районе Тампы – Санкт‑Петербурга).

С 1967 по 1976 год, на которые пришлась эра приобретения предприятий у франчайзи, Тернер и Крок скупили 536 предприятий, что обошлось компании в 189 миллионов долларов наличными и акциями. К концу этого периода количество предприятий «Макопко» составляло половину предприятий «Макдоналдса», контролировавшихся франчайзи. В результате реализации программы выкупа ресторанов «Макдоналдс» получил еще один солидный источник прибыли, а именно предприятия, принадлежащие компании, доход от которых существенно пополнил прибыль, получаемую компанией от недвижимости и в виде платы франчайзи за лицензии и услуги франчайзеров. В 1993 году около трети всей прибыли «Макдоналдса» поступило от 4151 предприятия, принадлежавшего компании. Однако приобретение такого большого числа предприятий, ранее контролировавшихся франчайзи, могло привести к изменению характера компании. За первые пять лет президентства Тернера количество предприятий «Макопко» увеличилось с 9 % до 33 %. Конечно, «Макдоналдсу» были просто необходимы новые принадлежащие компании предприятия, например для подготовки управляющих для многочисленных вновь открываемых заведений. Однако Тернер, задавая темпы роста «Макопко», явно имел в виду нечто гораздо более важное.

Предприятия «Макопко» стали важным источником прибыли, и Тернер был убежден, что с их помощью можно существенно повысить общую прибыль компании. «Программа приобретений Фреда расходилась со старой философией, согласно которой предприятия, принадлежащие компании, нужны были главным образом для того, чтобы готовить на них управляющих, – говорит старший исполнительный вице‑президент Джерри Ньюмен. – Новая философия была ориентирована на то, чтобы такие предприятия приносили гораздо большую прибыль. Компания оказалась как бы на перепутье».

Это перепутье было опасным. В выкупе предприятий франчайзи и расширении сети ресторанов, принадлежавших компании, Тернеру сопутствовал слишком большой успех. У него могла выработаться привычка к прибыли, получаемой без особых усилий и значительных затрат. В самом деле, легкость, с которой прибыль шла в руки Тернера в ходе этих сделок, могла стать соблазном постоянно увеличивать долю предприятий «Макопко» в системе «Макдоналдса», в результате чего «Макдоналдс» превратился бы из компании‑франчайзера в компанию, имеющую преимущественно собственные предприятия.

Тернер разглядел эту опасность. В начале 70‑х годов он вдруг понял, что рост «Макопко» стал неуправляемым и поставил под угрозу благополучие всей системы. Этот рост привел к чрезмерному усилению управленческих функций компании, что стало негативно отражаться на работе некоторых принадлежавших компании предприятий, действовавших на наиболее важных рынках. Лишенные инициативы и предпринимательской энергии владельцев‑франчайзи, эти предприятия редко выходили на уровень рентабельности предприятий, по‑прежнему контролировавшихся франчайзи. Предприятия компании успешно функционировали там, где объемы продаж превышали средние показатели, а вот в районах, где объемы продаж были близки к средним показателям, или в условиях более насыщенного рынка, например в центральных городских районах, для которых характерны многочисленные специфические трудности, осложняющие работу предприятий, такие рестораны зачастую сталкивались с проблемой рентабельности. Стало ясно, что рентабельность предприятий на региональном рынке определяется прежде всего большой заинтересованностью владельца‑франчайзи. «Когда компании принадлежали 25 % всех предприятий системы, я был уверен, что все будет в порядке и тогда, когда таких предприятий станет одна треть, – вспоминает Тернер. – Но я зашел чересчур далеко».

Тернер мог решить эти проблемы более быстрыми темпами, расширяя штат сотрудников штаб‑квартиры и региональных отделений «Макдоналдса». Но он отказался использовать этот путь. «Если в системе слишком много предприятий, принадлежащих компании, утрачивается должная ориентация на основу системы – на франчайзи», – констатирует Тернер. Именно это и случилось в Вашингтоне, где количество предприятий компании во много раз превысило число ресторанов, контролировавшихся франчайзи. «Мы как‑то охладели к франчайзи в Вашингтоне, они отошли для нас на второй план», – признает Тернер.

Эта тенденция насторожила Тернера. Конечно, если бы «Макдоналдс» оказался владельцем всех предприятий, вся прибыль шла бы компании и не приходилось бы делиться с миллионерами‑франчайзи. Однако Тернер рассудил, что сеть предприятий, состоявшая преимущественно из принадлежащих компании ресторанов, может быть высокорентабельной в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочном плане она едва ли может удержаться на прежнем высоком уровне конкурентоспособности, которого достиг «Макдоналдс», и, следовательно, оставаться столь же высокорентабельной.

Тернер пришел к выводу, что «Макдоналдс» должен остаться в первую очередь компанией, объединяющей франчайзи. Он заморозил дальнейший рост доли принадлежащих компании предприятий на 33 % и постепенно стал сокращать ее до 25 % путем замедления реализации программы приобретения предприятий и передачи большого числа новых ресторанов франчайзи. С середины 70‑х годов доля принадлежащих компании предприятий остается на уровне 25 %. «Работа в «Макдоналдсе» – это работа 363 дня в году (кафе закрыты лишь в День благодарения и на Рождество), и владелец‑франчайзи с его личной заинтересованностью и стимулами может справиться гораздо лучше, чем управляющий сети предприятий», – говорит Тернер.

Несмотря на то что программа выкупа предприятий отличалась большим размахом, ее реализация не привела к ослаблению влияния франчайзи. Напротив, Тернер предпринял меры для повышения значимости концепции владельца‑франчайзи. Если прежде местная лицензия «Макдоналдса» на 50 % могла принадлежать инвесторам, не принимавшим прямого участия в управлении предприятиями, то теперь Тернер поставил условие, по которому новые лицензии должны целиком принадлежать тем, кто непосредственно управлял ресторанами.