Преобразование «Макдоналдса» в акционерное общество 2 страница

Угроза была слишком серьезной, и руководство биржи смилостивилось. Однако под сенью ажиотажа того дня остался незамеченным более серьезный аспект церемонии: отсутствовал Рэй А. Крок, основатель компании. Этому событию Крок предпочел кругосветное путешествие со своей второй супругой Джейн. Его отсутствие подчеркивало отсутствие у него понимания, и что более важно, всякого интереса к финансовой стороне дела. «Все это дело по преобразованию компании в акционерное общество было непонятным для Крока», – говорит Тернер.

Но отсутствие Крока свидетельствовало также и о том, что он все меньше симпатизировал Зоннеборну. На прием в честь «Макдоналдса» Крок не явился по той же причине, по которой он не желал возвращаться в штаб‑квартиру компании и оставался на Западном побережье. Он опасался, что, если бы ему вновь пришлось работать бок о бок со своим партнером, как десять лет назад, его копившаяся неприязнь неизбежно привела бы к взрыву.

Со стороны причины конфликта между председателем и президентом «Макдоналдса» увидеть было трудно. Казалось, что Зоннеборн сосредоточил в своих руках верховную власть в компании. В течение первых двух лет после преобразования компании в акционерное общество именно Зоннеборн, а не Крок выступал в роли первого лица в компании. Некогда он был неприметной фигурой, но теперь хотел выйти из тени основателя «Макдоналдса».

Когда в рамках своей американской поездки с целью сбора пожертвований для благотворительной организации «Верайети клаб интернейшнл» принц Филипп прибыл в Чикаго, именно Зоннеборна можно было видеть на появившихся в прессе фото. Он находился рядом с принцем на церемонии передачи компанией двух автобусов для детей‑инвалидов. Когда представители муниципалитета города Сент‑Луис пригласили руководителей «Макдоналдса» на церемонию открытия впечатляющего монумента «Гетвэй арч», компанию вновь представлял Зоннеборн.

Приглашение на открытие монумента было простым жестом признания того места, которое золотые арки «Макдоналдса» занимали в облике американских городов. Зоннеборн воспользовался этой церемонией для того, чтобы привлечь внимание к «Макдоналдсу» с помощью тех средств, которыми столь мастерски пользовался Крок. Накануне дня открытия монумента он высказал предложение о том, что рестораны «Макдоналдс» в Сент‑Луисе предоставят 100 000 долларов на перенос к основанию монумента арки Испанского павильона Всемирной нью‑йоркской ярмарки 1964 года. Зоннеборн считал, что проект переноса павильона был голубой мечтой мэра города Альфонсо Сервантеса и своим предложением он немедленно обеспечил себе место рядом с мэром на различных городских торжествах, равно как и интерес местного телевидения к своей персоне и «Макдоналдсу».

Впоследствии отцы города решили, что город сам должен финансировать проект переноса павильона, чтобы лавры не достались посторонним, но о шаге «Макдоналдса» уже сообщили средства массовой информации, а ничего другого Зоннеборну не было нужно.

«Хэри Зоннеборн казался таким консервативным, – замечает Макс Купер, бывший директор отдела маркетинга, – но в нем была заложена скрытая склонность позировать».

Действительно, после преобразования компании Зоннеборн настолько увлекся свалившейся на него известностью, что сыграл, как это ни удивительно, ключевую роль в телерекламе. Его вклад в налаживании этого самого заметного в последующем вида деятельности компании был даже более важным, чем вклад Рэя Крока. Впервые этот вопрос возник на встрече управляющих кафе в 1964 году и был серьезно поставлен на первой общенациональной встрече всех управляющих «Макдоналдса» в Голливуд Биче, штат Флорида, в 1965 году. Там директор отдела маркетинга Купер говорил о необходимости создания общенационального рекламного кооператива по образцу региональных кооперативов, деятельность которых оказалась весьма эффективной.

Тогда вопрос о передаче рекламы компании по общенациональным телеканалам еще не стоял, так как не было ясно, насколько подобные затраты были оправданы с чисто финансовой точки зрения. К концу 1965 года в системе «Макдоналдса» насчитывалось около 800 ресторанов, то есть компания не освоила такого количества рынков, когда расходы на рекламу в общенациональном масштабе были бы оправданны. Ведь в этом случае объем рекламы превзошел бы потребности компании. Однако это соображение просто не пришло в голову Зоннеборну, когда осенью 1965 года Макс Купер получил предложение «Нэшнл бродкастинг компани» дать по одной из общенациональных телепрограмм рекламу в течение трех с половиной минут всего за 75 000 долларов, что составляло четверть спонсорского взноса за I программу «Парад Мэйси в День благодарения».

Любопытно то, что тремя неделями ранее Купер отказался от этого предложения. Тогда к нему буквально влетел заведующий отделом рекламы Джон Хорн и объявил о том, что «получил чертовски выгодное предложение от Эн‑би‑си. Но когда Купер, обычно внимательно относившийся ко всему, что могло способствовать увеличению объема продаж, начал хохотать, Хорн утратил дар речи. «Ты в своем уме?» – спросил Купер Хорна. Несколько позже Хорн предпринял еще одну попытку. «Макс, я не могу понять, почему ты отказываешься от программы Мэйси?» – с вызовом задал он Куперу вопрос. «Что ты имеешь в виду?» – ответил тот. «Парад Мэйси, – пояснил Хорн. – Я говорил тебе несколько дней назад». «Мэйси? – воскликнул Купер. – А мне показалось тогда, что ты сказал «парад масонов».

Купер спешно сообщил о предложении Эн‑би‑си Зоннеборну, который на этот раз отбросил в сторону свою склонность всегда и во всем урезать расходы. Зоннеборн любил парады. Кроме того, он родился и провел свое детство в Нью‑Йорке, и поэтому с особой теплотой вспоминал ежегодные Парады Мэйси в День благодарения. Он не просто одобрил расходы на первую рекламу компании по одной из телесетей, он пошел дальше: попросил публициста Эла Голина подсказать ему способ сделать «Макдоналдс» участником парада. Ему казалась неплохой идея духового оркестра, марширующего в колонне.

Однако до парада оставались считаные недели, и поэтому эта идея представлялась неосуществимой. Но когда Голин позвонил Мэйси, оказалось, что произошло событие, как будто специально подстроенное для того, чтобы «Макдоналдс» включили в число участников. Оркестру школьников из Пенсильвании не удалось собрать достаточно средств на поездку в Нью‑Йорк. По этой причине организаторы получили письмо, в котором сообщалось о вынужденном отказе оркестра от участия в параде. Зоннеборн немедленно согласился стать спонсором этого оркестра с условием, что на униформе оркестрантов появится эмблема «Макдоналдса» – две золотые арки. Он также попросил Голина приобрести самый большой барабан, какой только удастся найти, и написать на нем название компании. И здесь Голину удача сопутствовала. Он когда‑то слышал о изготовителе барабанов из Додж‑Сити, штат Канзас, который сделал для Техасского университета самый большой в мире барабан. Когда Голин связался с ним, оказалось, что университет как раз ищет покупателя на этот барабан. Мастер натянул на барабан новую кожу, на которой было написано название «Макдоналдс» и золотились две арки, и отправил инструмент в Нью‑Йорк. Барабан прибыл перед самым парадом.

Несомненно, Зоннеборн нарушил правила Мэйси, запрещавшие участие парада с коммерческими целями. Но к тому времени, когда оркестр в день парада появился, всюду демонстрируя название и эмблему компании, устроители парада уже не могли ничего изменить. Зоннеборн знал это. «Подготовка к параду начинается за год до его проведения, и в последнюю минуту они уже не могут кого‑нибудь выбросить, – говорит Зоннеборн. – Но когда они пригласили нас занять места на трибуне для зрителей, я не пошел. Туда пошел Макс, вот ему‑то и досталось. Я всегда предпочитал, чтобы язву на нервной почве из‑за меня наживали другие, а не я из‑за кого‑то».

К счастью, годом ранее Купер договорился с чикагским рекламным агентством «Дарси Эдвертайзинг» (сейчас оно известно под названием «Дарси, Мэйзис, Бентон энд Баулc») о создании телеклипов для распространения среди франчайзи. Эти клипы решили использовать теперь для дебютного выступления «Макдоналдса» по общенациональной программе.

По настоянию Купера в «Дарси» началась работа по созданию рекламных клипов, героем которых был тот самый клоун, который покорил Вашингтон. И Купер, и сотрудники «Дарси» были согласны с тем, что Рональд Макдональд должен оставаться персонажем, рекламирующим «Макдоналдс» по всей стране. Однако возникли сомнения относительно целесообразности сохранения его клоунского амплуа, породившие продолжительные дискуссии. Не слишком ли старомодным был образ клоуна? Поскольку в то время большой популярностью у телезрителей пользовались вестерны, одни сотрудники «Дарси» предлагали сделать Рональда ковбоем. Другие высказывали идею представить его астронавтом, потому что все проявляли большой интерес к космическим программам, которые тогда были еще в новинку. «На более нелепых совещаниях мне не приходилось бывать, – вспоминает Пол Шрейдж, работавший в то время в «Дарси» агентом по размещению рекламы в средствах массовой информации. Сейчас он занимает пост старшего исполнительного вице‑президента и директора отдела маркетинга «Макдоналдса». – В Вашингтоне уже был человек, буквально сводивший всех с ума, а они в агентстве обсуждали какие‑то другие персонажи. Но в конечном счете победил здравый смысл».

Рональд‑клоун остался и принялся рекламировать «Макдоналдс» в телепрограмме, принимавшейся по всей стране, а вот от актера, игравшего его – Уилларда Скотта из телекомпании «Эн‑би‑си», просто отказались. Шрейдж приехал в Вашингтон для того, чтобы попробовать его в роли, которую написал для Рональда. Но Скотт вспоминает, что, как ему показалось, это «была проба ради соблюдения формальностей. Ведь сразу видно, когда от тебя хотят отделаться». Агентство хотело создать такие клипы, в которых Рональд был чрезвычайно подвижным, и было решено, что Скотт не сможет справиться с этой ролью: он располнел.

Скотта это буквально убило. Он знал, что роль персонажа, рекламирующего «Макдоналдс», давала ему шанс получить роли в рекламных клипах, предназначенных уже не для местных, а для общенациональных телепрограмм. Он никак не мог поверить, что у него отбирают роль, которую он заслужил всей своей предшествующей работой. Он помог создать персонаж клоуна и во всех роликах, сделанных для «Джи‑джи» в Вашингтоне. Его Рональд был очень подвижен, не отличался от ребенка. «Господь тысячекратно вознаградил меня с тех пор, – говорит Скотт. – Но тогда для меня было очень важно получить эту роль, я был страшно расстроен. Впервые в тот раз средства массовой информации обошлись со мной по‑настоящему подло».

Скотту предпочли Коко, известного во многих странах клоуна из цирка «Ринглинг бразерс, Барнам энд Бэйли». Коко говорил только по‑венгерски, и поэтому Рональд, появившийся в рекламных клипах, в основе которых лежала тема «Макдоналдс» – это как раз для тебя», не произносил ни одного слова. Первый общенациональный рекламный девиз «Макдоналдса» был положен на мелодию песни «Там, у берега реки». Он остался единственным девизом, сопровождавшимся не оригинальной музыкой. Героем всех первых рекламных клипов «Дарси» был Рональд Макдональд. В самом популярном из них клоун садился на крышу драйв‑ин'а «Макдоналдс» на летающей тарелке, имевшей форму гамбургера. Именно эти клипы, снятые в основном для показа по местному телевидению, были срочно переданы в Эн‑би‑си для показа во время трансляции Парада Мэйси по случаю Дня благодарения в 1965 году.

Время года, выбранное для самой первой рекламы предприятий компании, основная нагрузка на которые приходилась на лето, по общенациональной сети было не совсем обычным. Но Купер привлек Зоннеборна Парадом Мэйси и доводом о том, что реклама может стимулировать реализацию именно зимой, когда для драйв‑ин'ов начинался мертвый сезон. Когда Крок основал «Макдоналдс», он был полон решимости порвать с традицией индустрии драйв‑ин'ов – закрывать предприятия на зиму. Для практического осуществления этого решения потребовалась вся твердость, на какую только был способен Крок. Зимой франчайзи едва удавалось покрывать расходы. И хотя в конце 50‑х – начале 60‑х годов объем продаж достигал впечатляющего уровня – 200 000 долларов и больше, его пик приходился на летние месяцы. В ресторане братьев Макдональд в Сан‑Бернардино ежегодный объем продаж был в два раза больше, но там не стояла проблема зимних холодов. Крок сразу же изменил планировку здания ресторана: был разработан так называемый зимний фасад – складывающаяся конструкция из алюминия и стекла, которую зимой устанавливали у окошка заказов для того, чтобы посетителям было тепло, когда температура на улице опускалась ниже нуля. Тем не менее в период с декабря по март месячный объем продаж редко превышал 12 000 долларов, и некоторые франчайзи подвергали сомнению целесообразность работы предприятий зимой.

Реклама, пошедшая в эфир во время Парада Мэйси, ознаменовала начало новой эры. Не потому, что реклама сети предприятий быстрого питания впервые «прорвалась» на национальную телесеть, а потому, что она положила конец мертвым сезонам в ресторане «Макдоналдс». Клипы, переданные во время Парада Мэйси, тотчас же дали результат. Объем продаж в ресторане не снизился, как обычно в это время года, а вырос в декабре на 8 %.

Парад оказался результативным и с точки зрения некоторых долгосрочных результатов маркетинговой деятельности. Вскоре после парада Голин, как агент по рекламе «Макдоналдса», встретился с Берни Скляром, бывшим в то время директором Парада Мэйси, и Арчем Роббом, возглавлявшим отдел специальных программ на Эн‑би‑си, для обсуждения вопроса об участии «Макдоналдса» в параде следующего года и о возможности включения в него духового оркестра компании на постоянной основе. Робб предложил в качестве дирижера Пола Лаваля, музыкального директора мьюзик‑холла «Рэйдио сити», который уже давно высказывал идею создания всеамериканского марширующего духового оркестра. По его мысли, оркестр должен был состоять из учащихся‑музыкантов школьных духовых оркестров из всех штатов. Голин реализовал эту идею на практике, и в следующем Параде Мэйси принимал участие Всеамериканский духовой оркестр «Макдоналдс», в состав которого входили по два школьника из каждого американского штата. Дирижировал оркестром Лаваль. Долгое время без оркестра не обходился ни один Парад Мэйси. Он являлся эффективной частью рекламы «Макдоналдса», обращенной к семье.

Быстрый результат, полученный «Макдоналдсом» от рекламы, переданной во время Парада Мэйси, способствовал тому, что компания не отказалась и от второго предложения, которое последовало от Эн‑би‑си. «Макдоналдс» принял участие в Параде Мэйси и на следующий год, а неделю спустя Куперу сообщили из Дарси о том, что агентство приобрело у Си‑би‑эс эфирное время, заплатив еще большую сумму, чем в предыдущий раз. Правда, теперь предложение, казалось, было сопряжено с серьезным риском. Си‑би‑эс предложила две минуты эфира во время трансляции в одно из воскресений совершенно новой разновидности футбола. Сезон уже закончился, но телекомпания заверила Купера, что она будет энергично рекламировать эту передачу для того, чтобы телетрансляция собрала соответствующую аудиторию. Именно этим фактором – телеаудиторией, в которой прежде всего был заинтересован «Макдоналдс», – Си‑би‑эс оправдывала высокую стоимость эфирного времени – 200 000 долларов за две минуты, то есть более чем в два раза дороже, чем компания заплатила за три с половиной минуты рекламы, переданной при трансляции Парада Мэйси. А ведь парад был известной, популярной программой в отличие от футбола, о котором никто ничего не знал.

Хуже того, матч должны были транслировать и Эн‑би‑си, и Си‑би‑эс. А это означало, что зрительская аудитория будет поделена между двумя каналами. Представители обеих телекомпаний утверждали, что игра соберет большое число телезрителей, но эти доводы не убедили других крупных рекламодателей. К концу декабря, когда до игры оставалась лишь пара недель, у Си‑би‑эс еще оставалось незакупленное эфирное время. Когда «Макдоналдс» настойчиво попросил сделать уступку в цене, телекомпания с готовностью предложила два рекламных «окошка» в программе, по 1 минуте каждое, за 170 000 долларов, бесплатно добавив, кроме того, несколько минут для рекламы «Макдоналдса» во время утренней воскресной программы для детей. На всякий случай Зоннеборн настоял на покупке одной минуты эфирного времени за 75 000 долларов и в трансляции Эн‑би‑си. Более опытные рекламодатели могли бы счесть это совершенно излишней тратой денег. Однако скидка с первоначальной цены была достаточно велика для того, чтобы привлечь такого новичка в телерекламе, каким была компания «Макдоналдс». Впрочем, как оказалось, эта сделка стала самой важной и эффективной в ряду сделок, связанных с передачей рекламы, которые компания когда‑либо заключала с телесетями.

Популярность, которую завоевала игра, потрясла даже сотрудников телесетей. Никто не обратил внимания на то, что на поле встретились соперники совершенно несравнимого класса: мощная команда «Грин бэй пэкер» Винса Ломбарди и «Канзас сити чифс» из третьеразрядной Американской футбольной лиги. Главным было то, что средства массовой информации писали об игре с таким восторгом, что она стала одной из разновидностей профессионального футбола по типу Всемирной серии и получила название «Супер боул».

Результаты рекламы, переданной в рамках Парада Мэйси, убедили руководителей «Макдоналдса» в пользе сотрудничества с общенациональными телесетями. Эффект от принятого в последнюю минуту решения купить эфирное время в ходе трансляции первого матча серии «Супер бол» превратил «Макдоналдс» в телефанатика. Трансляцию этого матча («Грин бэй» победила со счетом 35–10) смотрел 41 % американских телезрителей. Эта передача, несомненно, стала рекордной по числу зрителей в том году и одной из самых популярных в истории телевидения. Ну а поскольку «Макдоналдс» был единственным спонсором телетрансляции, которую вели обе телевизионных сети, он пожинал в гордом одиночестве все плоды рекламы. Можно припомнить не так уж много случаев, когда рекламодатель покупал бы эфирное время с такой эффективностью и получал бы от этого немедленное резкое увеличение объема продаж. Средний общенациональный объем продаж одного предприятия «Макдоналдс» в январе (обычно это был худший из месяцев) подскочил на 22 % по сравнению с уровнем предыдущего года. Хотя частично этот рост объяснялся первым в истории компании увеличением цены на гамбургер – с 15 до 18 центов, не менее половины прироста следует отнести на счет рекламы «Макдоналдса» во время трансляции матча.

Идея телевизионной рекламы захватила «Макдоналдс». На протяжении примерно двух лет франчайзи и управляющие корпорации обсуждали возможность создания общенационального рекламного кооператива по образцу тех, которые действовали на большинстве региональных рынков. До телетрансляции матча серии «Супер боул» идея организации кооператива для приобретения эфирного времени в общенациональных передачах была чисто теоретической. Когда в 1966 году компания обратилась ко всем своим франчайзи с предложением отчислять 1 % дохода от продаж в общенациональный рекламный фонд, более 95 % из них согласились. Это был крутой поворот: компания, израсходовавшая в 1965 году на рекламу на общенациональном уровне 75 000 долларов, вступала в 1967 год с бюджетом расходов на рекламу по общенациональнымтелесетям в 2,3 миллиона, что составляло почти 1 % суммы объема продаж (266 миллионов долларов) всех ресторанов сети, которых к тому времени насчитывалось уже около тысячи.

Но компания не контролировала этот фонд. Как раз местные франчайзи, а не компания впервые воспользовались телевидением для рекламы «Макдоналдса». Они контролировали на местах расходы на рекламу через региональные рекламные кооперативы, директоров которых выбирали сами. И в 1967 году, когда был создан Национальный рекламный кооператив франчайзи (НРКФ), они получили такой же контроль и за расходами на рекламу на общенациональном уровне.

Хотя в дальнейшем франчайзи создали другие организации, позволяющие им влиять на ход дел компании, ни одна из них по своему значению не поднялась до уровня НРКФ, роль которого позволяет наиболее полно видеть то влияние, которое дает франчайзи коллективное принятие решений. Сорок два франчайзи, избранных коллегами из своих регионов и являющихся членами комитета НРКФ, утверждают бюджет общенациональной рекламы, расходы на размещение рекламы в средствах массовой информации и контролируют все программы рекламной деятельности.

Это придает Национальному рекламному кооперативу франчайзи вес не только в «Макдоналдсе», но и на телевидении. Самый первый опыт телерекламы «Макдоналдса» оказался удачным, и поэтому компания безоговорочно отдает ему предпочтение. Фонд рекламы на общенациональных телесетях, контролируемый франчайзи компании, является одним из самых мощных в США. В 1991 году «Макдоналдс» потратил на общенациональную рекламу 572 миллиона долларов. Это более 66 % ее мировых расходов на рекламу. Реклама на общенациональных телевизионных сетях никакого другого торгового названия не подкреплена столь внушительным рекламным бюджетом, а по причине того, что каждый цент этих расходов утверждается франчайзи «Макдоналдса», это самый демократичный рекламный бюджет во всей индустрии рекламы.

 

Глава 11

«Восток»‑«Запад»: расколотый «Макдоналдс»

 

В 60‑е годы каждое Рождество Лу Перлман, обаятельный поставщик всей бумажной продукции, необходимой системе «Макдоналдс», устраивал для руководителей компании и их супруг рождественский ужин. Ужин у Перлмана в календаре встреч, приемов и т. п. занимал в компании самое почетное место, а по мере роста «Макдоналдса» и углубления специализации его управляющих он стал еще и тем редким случаем, когда все семейство «Макдоналдс» могло собраться вместе. В 1965 году по случаю традиционного рождественского ужина Рэй Крок счел возможным приехать в Чикаго со своей второй женой Джейн для того, чтобы познакомить ее со всеми управляющими.

Джейн уже встречалась с некоторыми руководителями «Макдоналдса» в офисе Крока на Западном побережье, а вот среди чикагских управляющих она почти никого не знала. Тем не менее она достаточно хорошо представляла себе отношения в компании, и поэтому ее интересовал один вопрос, ответ на который, Джейн была уверена, ей могла дать Джун Мартино. За минуту до того, как к ней должны были подойти менеджеры для представлений, г‑жа Крок шепнула Мартино: «Покажи мне, кто из них люди Рэя, а кто – Хэри».

К середине 60‑х годов разногласия между Кроком и Зоннеборном разделили также и руководство компании. Дело было вовсе не в том, что эти две группы превращались в соперников. Соперниками они не были. Но два первых лица компании – Крок и Зоннеборн – постепенно становились непримиримыми соперниками, и, соответственно, остальные сотрудники тяготели к тому или другому. Разлад между главой «Макдоналдса» на Востоке и руководителем «Макдоналдса» на Западе зашел настолько далеко, что он не мог не привести к опасному размежеванию сотрудников на людей Крока, контролировавших работу предприятий, и людей Зоннеборна, в руках которых находились финансы.

Причины конфликта между Кроком и Зоннеборном коренились в глубоких различиях характеров этих двух людей. Но на протяжении многих лет им удавалось мирно и конструктивно сосуществовать. Все изменилось почти сразу же после того, как «Макдоналдс» был преобразован в открытую акционерную компанию. Благодаря деловому таланту Зоннеборна «Макдоналдс», оставив позади конкурентов, осуществил многочисленные сделки с недвижимостью, вошел в сферу институционального финансирования, стал полноправным партнером на Нью‑Йоркской фондовой бирже и утвердился на национальном телевидении. Но после преобразования компании в акционерное общество в характере президента «Макдоналдса» стали проявляться такие черты, которые для предпринимателя Крока были совершенно неприемлемы.

К 1965 году Зоннеборн стал профессиональным руководящим работником типа, который мог бы возглавить любую из 500 крупнейших компаний США. Он вращался в элитарных финансовых кругах, накоротке общался с другими директорами‑распорядителями, окружив себя талантливыми специалистами‑правовиками и финансовыми работниками. Он даже распорядился заново отделать и обставить офис корпорации в доме 221 по Норт‑Ласалль‑стрит, где располагалась штаб‑квартира «Макдоналдс‑Восток», для того, чтобы он соответствовал традиционным взглядам на то, как должен выглядеть офис корпорации. Темные панели красного дерева, шикарные темно‑зеленые ковры – все это придавало офису вид скорее респектабельной адвокатской фирмы, чем штаб‑квартиры компании индустрии быстрого питания. В комнате для совещаний были поставлены обтянутые красной кожей кресла, а ее стены украшены бра. В офисе президента появились картины мастеров XIX века, включая подлинник Ренуара. На стене рядом со столом секретаря вывешивалась самая последняя информация о курсе акций компании.

Но более важным было то, что Зоннеборн управлял «Макдоналдсом», как если бы он был традиционной корпорацией. Личностные и неформальные отношения, некогда связывавшие всех в компании и делавшие ее похожей на дружную семью, были вытеснены бюрократическими структурами и организационными схемами. Неформальная процедура принятия решений на всех уровнях уступила место чопорным совещаниям управляющих.

На вершине этой пирамиды Зоннеборн поместил так называемую тройку подотчетных ему исполнительных вице‑президентов: Бойлан занимался финансами, Тернер – организацией хозяйственной деятельности предприятий, маркетингом и подготовкой персонала, и Пит Кроу (специалист по недвижимости, которого Зоннеборн пригласил из компании «Стэндард ойл оф Индиана») – недвижимостью и строительством. Эта новая организационная структура наделила равными полномочиями три четко разграниченных сектора, и, когда их руководители расходились во мнениях по той или иной проблеме, дело останавливалось. Шел также бурный рост непроизводственных отделов. Бухгалтеры, адвокаты, аудиторы, банковские работники по инвестициям, то есть те, кто не имел никакого отношения к гамбургерам, играли в компании все более заметную роль.

В значительной степени эта бюрократизация была неизбежным следствием преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию. Только для составления отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам, а также для держателей акций требовались десятки служащих, потребности в которых прежде у «Макдоналдса» не было. Сами по себе эти атрибуты мощи корпорации не должны занимать внимание руководителей и мешать их работе. Но именно так произошло, когда «Макдоналдс» был преобразован и у руля встал Зоннеборн. Он руководил компанией как профессиональный управляющий. Крок же хотел, чтобы в управлении присутствовали прежде всего черты предпринимательства. Зоннеборн очень осторожно подходил к расширению компании, основное внимание он концентрировал на укреплении уже созданной базы. Крок был настроен и дальше расширять компанию, он был готов рисковать ради того, чтобы эта база стала гораздо больше. Зоннеборн учитывал интересы и запросы банкиров с Норт‑Ласалль‑стрит и Уолл‑стрит. Крок учитывал только запросы потребителей. Зоннеборн считал, что бухгалтеры и юристы крайне необходимы для обеспечения функционирования открытой акционерной компании. Крок лишь терпел их как неизбежное зло. Находясь в Калифорнии, он еще глубже стал вникать в вопросы работы ресторанов. Зоннеборн, которого ни работа ресторанов, ни деятельность франчайзи никогда особенно не интересовали, еще больше отдалился от этой стороны дела. Теперь они очень отличались друг от друга даже в манере одеваться: Крок покупал дорогую одежду спортивного стиля. Зоннеборн носил костюм в полоску.

«Когда компания преобразуется в акционерную, роль адвокатов, бухгалтеров и специалистов в области налогообложения неизбежно возрастет, – замечает Тернер. – Рэй знал, как удержать их влияние в должных рамках, чтобы они не доминировали в компании. Хэри же противостоять такому влиянию не мог. Он пересыпал свою речь терминами из области юриспруденции, бухгалтерского учета и вообще говорил как член Комиссии по ценным бумагам и биржам. Все это расстраивало нашу работу и стало причиной конфликта между Хэри и Рэем».

Крок уже не скрывал своего презрительного отношения к осторожному стилю работы, который стал характерен для Зоннеборна. Зоннеборн, в свою очередь, пренебрежительно отзывался о неспособности Крока понять то, что «Макдоналдс» теперь стал акционерной компанией, которая имела обязательства перед держателями акций, а не частной империей барона гамбургеров. Это означало, что решения должны приниматься в корпоративных структурах, а не по прихоти основателя компании. Да и вообще, рассуждал Зоннеборн, последнее слово относительно того, как управлять компанией, принадлежит все‑таки президенту. Именно так именовалась должность Зоннеборна, и теперь он хотел получить прерогативы, которые обычно соответствуют ей.

Крока такие взгляды совершенно не устраивали. Он был основателем «Макдоналдса» и все еще владел 43 % акций компании. Это была его компания. Более того, каждый ресторан он считал своим. Когда ресторан предлагал посетителям услуги, соответствовавшие его кредо «Качество, Обслуживание, Чистота и Ценность», Крок гордился этим. Когда ресторан постигала неудача, он принимал ее как свою собственную. Крок считал, что «Макдоналдс» имеет обязательства перед обществом, но обществом для него были посетители, покупавшие гамбургеры, а не инвесторы, приобретавшие акции. Не особенно интересовали Крока и титулы тех или иных работников компании. Он не имел ничего против того, чтобы Зоннеборна называли президентом и не забывали при этом, что главным был все‑таки Крок.