Франчайзинговые скачки с препятствиями 23 страница

Впрочем, вскоре Суини предложил несколько других вариантов, и в последующие три месяца тестировал их в заведениях «Макдоналдса». Он был не просто сторонним наблюдателем этих экспериментов. Теперь большая часть его рабочего времени уходила на руководство рыбным отделом экспериментального ресторана в пригороде Уилинга. Когда посетителей там бывало особенно много, он сам брал в руки лопаточку и переворачивал жарившиеся гамбургеры. Счета других фирм, которые он курировал, Суини обслуживал в свое свободное время. «Мои коллеги в компании «Гортон» стали посматривать на меня косо, задаваясь вопросом, с чего бы это я все время пропадал в «Макдоналдсе», – вспоминает Суини.

Но настоящие трудности, подвергшие упорство Суини и настойчивость «Гортон корпорейшн» серьезным испытаниям, были впереди. Трехмесячные эксперименты не дали продукта, который был нужен «Макдоналдсу». Суини устроил встречу Крока и Тернера с руководством компании в штаб‑квартире «Гортон корпорейшн» в городе Глостер, штат Массачусетс, на которой те объяснили, почему все предложенные продукты не удовлетворяют «Макдоналдс». Практически все замороженные рыбопродукты покрывались слоем теста из кукурузной муки грубого помола, что перебивало вкус рыбы и не позволяло ощутить ее текстуру. В «Макдоналдсе» хотели, чтобы «Гортон корпорейшн» разработала более тонкий кляр, примерно такой, каким он был в ресторане Лу Грона. А это означало, что необходимо было разработать совершенно новую технологию приготовления теста. Для сети, состоявшей лишь из двухсот предприятий питания, это был слишком самоуверенный заказ. Однако Суини удалось убедить управляющих своей компанией в том, что «Макдоналдс» непременно завоюет рынок и ее коммерческий счет станет в «Гортон» одним из самых весомых.

Суини провел еще три месяца в ресторане «Макдоналдс», испытывая новые продукты, разрабатываемые «Гортон корпорейшн». Наконец остановился на палочках из морских моллюсков в кляре. Но когда он предложил их на пробу группе менеджеров «Макдоналдса», президент компании Хэри Зоннеборн высказал свое мнение далеко не вдохновляющими словами: «Вы никогда не увидите морских продуктов ни в одном ресторане «Макдоналдс». И хотя «Макдоналдс» согласился на продолжение экспериментов с глубоко замороженными моллюсками под названием «Глубоководная Дори», их результаты по пяти заведениям обнадеживали не больше, чем краткое резюме Зоннеборна. Продукт потерпел полную неудачу.

Суини отказался признать свое поражение. Он продолжал по семь часов в день работать в ресторане в Уилинге в надежде в конце концов разработать рецепт продукта, который бы вписался в систему быстрого питания «Макдоналдса». Еще через три месяца экспериментов – с того дня, когда ему впервые позвонили из «Макдоналдса», прошел уже целый год, – Суини, все это время работавший в тесном контакте с Бернардином, предложил рецепт рыбного сэндвича, который, он не сомневался, завоюет рынок. Для его приготовления использовалась треска, в достаточном количестве имевшаяся на рынке по более стабильным, чем у палтуса, ценам. В сэндвич добавлялся винный соус, рецепт которого Бернардин позаимствовал у Пола Бернета, шеф‑повара знаменитого чикагского ресторана в отеле «Пальмер хаус хоутел». Суини предложил подавать рыбу на булочке, внеся небольшой отпечаток собственного вкуса – маленький ломтик расплавленного сыра. «Когда я работал в рыбной компании, я почти не выносил вкуса рыбы, – говорит он. – Еще как‑то мог терпеть ее, если добавлял ломтик чеддера».

В 1962 году сэндвич был утвержден в качестве первого общенационального добавления к меню «Макдоналдса». Правда, вся работа по его внедрению для Суини только начиналась. Он находил местных поставщиков мороженой рыбы, помогал отбирать нужное холодильное оборудование и консультировал конструкторов «Макдоналдса» по вопросам разработки необходимого морозильного оборудования для рыбы. Позже он разъезжал по всей стране, убеждая франчайзи «Макдоналдса» в необходимости добавить рыбу к меню в их кафе.

В «Макдоналдсе» от Суини ожидали именно такого участия в делах компании, но вместе с тем его деятельность была вознаграждена. Когда «Макдоналдс» с успехом вышел на общенациональный рынок с сэндвичем Суини, все сделки компании, относившиеся к поставкам рыбы, пошли через «Гортон корпорейшн». Однако было очевидно, что компания вела дела не столько с «Гортон», сколько с Суини. Четыре года спустя, когда Суини покинул «Гортон», часть заказов «Макдоналдса» постепенно перешла к компании «Бут Фишериз», где теперь работал Суини. К середине 70‑х годов, когда «Гортон» вновь пригласила Суини в качестве независимого консультанта по сделкам с «Макдоналдсом», она получала лишь около 50 % от общего пакета заказов на поставки рыбы «Макдоналдсу». Ко времени его смерти в 1989 году Суини удалось довести долю «Гортон» в поставках рыбы «Макдоналдсу», на которые ежегодно компания расходует 60 миллионов долларов, до 80 %.

Появление в меню «Макдоналдса» рыбы завершило становление уникальной системы партнерства в маркетинге, созданной в компании. Один франчайзи проявил инициативу для того, чтобы удовлетворить потребности, возникшие на местном рынке. В корпорации «Макдоналдс» предложенный им продукт был усовершенствован с учетом потребностей функционирования системы, созданной корпорацией, и новый продукт вышел на общенациональный рынок. Производиться продукт стал независимым поставщиком, проявившим к потребностям «Макдоналдса» такую же приверженность, что и работники, а также франчайзи компании. Таким образом, был достигнут уровень почти идеального использования потенциала системы лицензирования.

Некоторые компании индустрии быстрого питания, действующие на основе системы лицензий, становились сверхцентрализованными. Все полномочия в них принадлежали владельцу сети, поставлявшему все продукты и оборудование. Другие компании приходили к полной децентрализации при концентрации всей власти в руках крупных территориальных франчайзи, самостоятельно принимавших все решения в области управления и маркетинга. В «Макдоналдсе» был найден баланс. Штаб‑квартира в Чикаго почти полностью контролировала определенные стороны деятельности – правила работы кафе, подготовку персонала, разработку оборудования, финансирование, то есть те сферы, в которых централизация и единообразие обеспечивают максимальный эффект. Но в таких областях, как реклама, продвижение продуктов на рынок, разработка новых продуктов, то есть там, где близость к потребителю является залогом успеха, франчайзи была предоставлена почти полная свобода. «Макдоналдс» избежал опасностей столкновения интересов, неизбежного, если бы компания стала поставщиком своих франчайзи. Напротив, у компании появились лояльные поставщики, которые, реагируя на потребности компании и учитывая рыночное чутье ее франчайзи, охотно шли на создание новых продуктов.

«Макдоналдсу» потребовалось всего десять лет после того, как Крок открыл свой первый ресторан‑прототип в Дес‑Плейнсе для того, чтобы оставить своих конкурентов далеко позади. Однако самое важное достижение Крока было не столь заметным на первый взгляд. Крок создал не компанию, а систему автономных компаний, каждая из которых стремилась к единой цели, каждая из которых зависела от другой. Тот тип сотрудничества, который рождался в «Макдоналдсе», был настолько уникальным и неожиданным, что даже сам Крок только‑только начинал понимать его значение. В конце 50‑х годов казалось, что Крок стремился сосредоточить весь контроль в штаб‑квартире компании. Но по мере того, как с появлением новых продуктов и новых способов рекламы горизонты «Макдоналдса» стали расширяться, Крок смог увидеть творческий потенциал франчайзи и поставщиков. Они превращались в полноправных партнеров, и в «Макдоналдс» пришло сознание того, что без опоры на них компания никогда не сможет стать лидером в индустрии быстрого питания. Медленно, почти незаметно, партнеры «Макдоналдса» – франчайзи и поставщики – занимали подобающее им положение.

Глава 10