стимулирование ''участием'' (участием в прибылях, управлении и т.д.).

Если первые два блока, или формы, можно отнести к более простым, выступающим как две взаимопротиворечивые стороны единого процесса стимулирования, то остальные четыре блока относятся к более сложным, интегративным формам, в которых различные стороны стимулирования взаимопроникают друг в друга. В более сложных формах всё очевиднее проявляется роль современного стимулирования, создающего всё более широкие возможности для мотивации работников, а также общая тенденция к взаимопроникновению стимулирования и мотивации.

При этом отметим, что современные подходы акцентируют внимание в основном на тех аспектах, которые связаны с поощрением. Это, как мы полагаем, объясняется, с одной стороны, распространением в среде менеджеров мнения о большей эффективности положительного, нежели негативного, подкрепления поведения, с другой стороны, не менее распространенным в их среде убеждением (которое стало характерным и для России), что рыночные отношения обеспечивают почти автоматическую ответственность за результаты действий. Однако ''автоматичность'' ответственности достигается не всегда, и следует помнить о необходимости соблюдения единства поощрения и ответственности в практике стимулирования и мотивации.

Рассмотрим современные формы стимулирования и мотивации подробнее.

Материальное стимулирование в условиях товарно-денежных отношений и рыночной системы хозяйствования осуществляется в стоимостной форме. Оно может выступать в двух видах: а) непосредственно стоимостное, и б) опосредованно стоимостное.

Непосредственно стоимостное стимулирование на уровне организации (фирмы) выражается в оплате труда и премиях.

Суть этого вида материального стимулирования в современных условиях такова. Любая система стоимостного стимулирования трудовой активности должна обеспечивать возможность применения достаточно широкой стимулирующей зоны оплаты труда. Достигается это посредством установления оптимального соотношения между гарантированным минимумом заработной платы, обеспечивающим воспроизводство рабочей силы (способности к труду) необходимой квалификации и максимально возможным уровнем оплаты, обеспечивающим качественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом.

В передовом мировом менеджменте (американском, японском, западноевропейском) это условие считается обязательным для эффективного материального стимулирования. В России, в связи с огромным спадом производства в 90-е гг. XX в., во многих сферах трудовой деятельности это условие стало трудновыполнимым. Особенно очевидно это в так называемых бюджетных организациях, где размеров средств, выделяемых на оплату труда, едва хватает на выплату текущей заработной платы, размеров которой, в свою очередь, едва хватает на то, чтобы удовлетворить самые насущные жизненные потребности (в питании, одежде, обуви).

Для реализации эффективного материального стимулирования создается специальный премиальный фонд. В передовых организациях многих стран выплаты из этого фонда осуществляются не от случая к случаю, а системно, при этом решается такая основная задача: увязать индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей организации (подразделения) за определенный период. Тем самым стремятся достичь сочетания целей работника и целей организации посредством прямой увязки степени индивидуального вознаграждения со степенью осуществления целей организации.

Критерии распределения премий в различных компаниях различны: а) пропорционально базовому окладу, б) поровну, в) в зависимости от стажа и квалификации, г) пропорционально числу отработанных дней и т.д.

Американские и западноевропейские компании, как правило, увязывают размеры премии с базовым окладом и ролью (значимостью) работника в организации. Японские фирмы, как правило, предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем сотрудникам, вне зависимости от размеров окладов.

Следует иметь в виду, что критерий распределения премий отражает те характеристики, черты и качества, которые организация стремится развить в своих сотрудниках в первую очередь: лояльность или инициативу, чувство солидарности или дух соревновательности, уровень профессиональной квалификации или новаторство. Отсюда можно сделать вывод, что американцы и западноверопейцы предпочитают поощрять уровень квалификации, инициативу и рост профессионального и личного авторитета, а японцы – лояльность, солидарность и преданность коллективным целям.

В последнее время организации, действующие в сферах высоких технологий, глобальной конкуренции, всё более стремятся материально стимулировать потенциал работника как личности, что выразилось в применении систем '' платы за знания '' и " платы за компетенции ". В этих системах поощряются либо '' знания '' (то есть овладение не одной, а несколькими профессиями, квалификациями, навыками, умениями), либо – в основном в случаях с руководителями и специалистами, выполняющими работы творческого, нерутинного, нетрадиционного характера, - '' компетенции '' (то есть развитие способностей и умений в принятии решений, разрешении проблем, влиянии на людей и события, обучении и воспитании кадров и т.д.). Развитие таких систем стимулирования объясняется необходимостью поощрять способность работников к самостоятельным действиям в сложных ситуациях, которые нельзя запрограммировать.

Специалисты считают, что важнейшим условием эффективности денежных выплат является понимание работником двух обстоятельств: 1 ) за что выплачивается вознаграждение; и 2) как его размер определяется и соотносится с размерами выплат другим работникам. Другим важным условием считается ''весомость" выплаты – ее размер должен составлять не менее 10 % оклада за оцениваемый период.

В 70-80-е гг. в СССР в бригадах рабочих и специалистов целого ряда отраслей применялся интересный метод оплаты труда, поощрявший эффективную коллективную работу и достижение высоких результатов – оплата по коэффициенту трудового участия (КТУ). Бригада коллективно определяла КТУ для каждого своего члена на определенный период времени в зависимости от его квалификации, профессионального и личностного авторитета. При выплате вознаграждений как текущего, так и премиального характера она получала их на ''единый наряд'' и распределяла затем в зависимости от размеров КТУ. Этот метод поощрял коллективизм, солидарность, развитие профессиональных и личностных качеств, самоуправление, и, что очень важно, создавал условия для мотивации. Но он требовал соответствующего изменения условий оплаты труда и на уровнях выше бригады, введения хозяйственного расчета и рыночной модели взаимодействия производителей и потребителей, а этому противодействовала тогдашняя консервативная политическая и хозяйственная система.

В новых, рыночных, условиях этот метод успешно применяет такая передовая российская организация как Межотраслевой научно-технический комплекс (МНТК) ''Микрохирургия глаза'', где к КТУ добавлен еще и " коэффициент социальной справедливости ", выражающий степень значимости должности для организации (если для санитарки он равен 1, то для врача – 3).

К опосредованно стоимостному,или косвенномустоимостному стимулированию относятся, как мы полагаем, методы по улучшению условий труда и быта работников, повышению квалификации, обеспечению гарантий занятости, социального страхованияи т.д., а также создание условий для мотивации временем.

Всем указанным видам стимулирования в последнее время в развитых странах уделяется большое внимание. Это связано с общим ростом уровня и разнообразия потребностей квалифицированных работников. Также, на наш взгляд, имеет большое значение убежденность менеджеров, что посредством этих видов стимулирования они удовлетворяют потребности второго уровня (по Маслоу) – в безопасности, защищенности, уверенности в будущем.

Думается, что на самом деле социальная значимость этих видов стимулирования ещё выше – они позволяют работнику осуществлять воспроизводство своей способности к труду на более высоком уровне и тем самым ''включают'' мотивацию собственника рабочей силы.

Конкретно эти виды стимулирования выражаются, как правило, в системе льгот, то есть как бы дополнительных благ, повышающих жизненный уровень работников. Причём многие из льгот, считавшихся ранее дополнительными, перешли уже в разряд фактически обязательных, например: медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное или льготное питание, спецодежда, отпуск продолжительностью не менее одной-двух недель в год, пенсионный план. В компаниях США такой набор считается стандартным, и та фирма, которая не может его обеспечить, вряд ли привлечет квалифицированных работников.

В западноевропейских странах, где развиты системы государственного, а не частного, страхования, некоторые компании предоставляют работникам дополнительные возможности страхования и пенсионного обеспечения, также очень распространены льготы на питание. В передовых компаниях как США, так и Западной Европы работнику могут предложить льготную или бесплатную поездку на побережье моря, льготное или бесплатное пользование автомобилем компании и т.д.

В японских компаниях упор делается на стимулирование гарантией занятости, в результате чего укрепляется дух лояльности и солидарности сотрудников, чувство корпоративной общности. В условиях нестабильности рыночной среды такое обеспечение стабильности выступает для работников компаний важным стимулом.

Очень высокий уровень социальных гарантий был достигнут к 80-м гг. в СССР, где предприятия обеспечивали работникам стандартный набор льгот, включавший льготное питание, материальную помощь, бесплатные или льготные путевки в санатории и дома отдыха, получение (хотя и в отдаленной перспективе) жилья. Но их стимулирующее значение не было столь высоким, как в рыночной экономике, так как отсутствовала конкурентная среда на макроуровне. В этих условиях обеспеченная на государственном уровне гарантия занятости не только не стимулировала, но во многом расхолаживала работников.

В обстановке экономического кризиса 90-х гг. многим российским предприятиям и фирмам нет необходимости вообще заниматься разработкой набора льгот для привлечения необходимых работников. Однако немало как бизнес–организаций, так и бюджетных организаций в той или иной мере сохраняют в рамках имеющихся возможностей некоторые льготы, например, материальную помощь по болезни или семейным обстоятельствам, иногда - некоторую компенсацию на питание, иногда – частичную компенсацию на лечение и отдых.

Общая тенденция в развитии указанных видов опосредованно стоимостного стимулирования заключается, во-первых, в переходе от единичных льгот к системности, взаимосвязывающей их с методами прямого стоимостного стимулирования, во-вторых, в индивидуализации и персонификации льгот. Так, очень популярным в США и Европе стало предоставление льгот по методу "кафетерия" или "буфета'' (то есть по выбору), когда работник сам может избрать льготу, наиболее устраивающую его в данный момент (в том числе и денежную сумму), в пределах стоимости, установленной компанией.

Ряд современных льгот связаны с созданием условий для мотивации временем. Это – предоставление дополнительных выходных дней, добавление времени отпуска, сокращение рабочего дня. Этот вид стимулирования очень продуктивен и применяется достаточно широко, например, в системе высшего образования, компенсируя затраты сложного труда. Более развитые его варианты мы рассмотрим в группе видов организационного стимулирования.

Всё большее значение на микроуровне менеджмента придаётся моральному стимулированию. Это объясняется тем, что люди и их сообщества нуждаются не только в материальной, но и моральной оценке своей деятельности, признании её обществом достойной, важной, нужной, почётной.

Общая тенденция возрастания внимания к этой форме стимулирования свидетельствует о происходящей эволюции структуры потребностей личности в современном обществе, о всё большем выдвижении на первый план социальных потребностей, отнесённых в концепции А. Маслоу к третьему и четвертому уровням. Менеджеры в этом отношении стараются действовать в соответствии с выводами науки, учитывая потребности работников в групповой работе, внимании со стороны коллег и руководителей, общественной оценке их достижений.

Заметим также, что всё большиё акцент моральное стимулирование подтверждает неуклонное движение человеческого общества как социальной материи в направлении всё большего усложнения его параметров, достижения всё более разумных форм коллективного сознания и деятельности.

Поэтому определенный откат в применении методов морального стимулирования в российском обществе в конце XX в. свидетельствует о его определенной исторической деградации. А ведь наша страна была пионером морального стимулирования, благодаря ему совершив многие крупные хозяйственные достижения и за счет него во многом компенсировав недостаточность материального стимулирования.

В условиях развитых рыночных отношений моральное стимулирование, выступая в противоречивом единстве с материальным, взаимодополняет его, взаимообусловливает и корректирует. Материальное и моральное стимулирование выступают как две стороны общественного признания.

В идеальном варианте именно та компания получает наивысшую прибыль, которая действительно лучше всех организует свою деятельность и выполняет свою миссию, именно тот работник самый высокооплачиваемый, который заслуживает признания как профессионал и личность, и т.д.

Но общество, организация, группа могут дать и негативную моральную оценку получаемым субъектами материальным благам (например, в случаях социальной ответственности организаций, разрушающих экологию и т.п.), которая приведет этих субъектов в итоге и к материальным потерям (с ними не захотят иметь дело партнеры и клиенты и т.д.).

Степень соотношения материального и морального стимулирования (мотивации) неодинакова у работников различных сфер деятельности, профессиональных и социальных групп. Согласно исследованиям социологов и психологов, высокообразованным людям присуща более развитая мотивационная структура личности, с бóльшим ''удельным весом'' мотивов и стимулов морального порядка, а, следовательно, они более чувствительны к моральному стимулированию.

Моральное стимулирование выступает в виде похвалы и критики, признания и осуждения. Единство этих его противоположных сторон с особой очевидностью выражает единство поощрения и ответственности, о необходимости соблюдения которого в практике управления уже говорилось выше.

Похвала и критика (а также самокритика) являются важными инструментами управленческого общения.

Что касается признания, то оно может быть как публичным, так и личным.

Публичное признание заслуг работников не только перед своей организацией, но и сообществами других уровней (городом, регионом, государством) – одна из наиболее эффективных форм морального стимулирования.

Кстати, эта форма была одной из самых замечательных черт советского периода российской истории. Информация о достижениях даже рядовых работников отражалась в многотиражных газетах, на специальных стендах и Досках почета, их имена вносились в специальные Книги почета. Работники награждались благодарностями, Почетными грамотами, знаками отличия, причем делалось это на многолюдных собраниях, в торжественной обстановке.

Важно, что это была общенациональная система морального стимулирования: особо отличившиеся работники поощрялись затем посредством таких же видов стимулирования последовательно на городском, областном (краевом), республиканском, общесоюзном уровнях – и так вплоть до правительственных наград (медалей, орденов), включая звание Героя Социалистического Труда.

Мы полагаем, что этот уникальный опыт советской эпохи, не имеющий аналогов в западном менеджменте, может быть пересмотрен и обновлен в современных условиях. Отдельные его элементы сохранились в современной России, но утратили свой былой массовый характер.

Личное признание в большей мере присуще не отечественному, а зарубежному менеджменту. Оно было не столь характерным для отечественной практики управления в советское время, не освоено оно в полной мере и сейчас. Его суть состоит в том, что отличившимся работникам направляются благодарственные письма домой, они могут быть представлены лично высшему руководству фирмы, они персонально поздравляются от имени руководству фирмы в связи с праздниками и семейными датами, им выдаются именные знаки (нагрудные, настенные) и т.д.

Личное признание заслуг является сильной стороной такой национальной модели менеджмента как американская. Надо отметить, что американцы при необходимости также не скупятся на такой вид стимулирования как присвоение имени создателя какому-нибудь хорошему начинанию, достижению, предприятию, зданию и т.п. В нашей стране подобного ряда практика получила широкое развитие в советское время, но была заформализована и обюрократизирована.

Большими возможностями, пока еще недостаточно используемыми в российской практике, обладает организационное стимулирование, которое интегрирует материальный и моральный компоненты. Можно выделить такие его виды как стимулирование (мотивация) а) целями, б) оргресурсами, в) обогащением труда, г) участием в коллективной работе, д)"гибким'' трудовым распорядком.

Стимулированию (мотивации) целями в менеджменте развитых стран придается очень большое значение. Мы уже рассматривали проблему единства целей в предыдущих темах и подчеркивали ключевое значение единства целей для деятельности организации. Здесь следует подчеркнуть именно мотивирующую роль ясных, привлекательных, общественно значимых целей.

Единство целей организации и ее подразделений, работников раскрывается нам теперь в аспекте единства стимулирования и мотивации. Предоставление работникам целей, выражающих их интересы, выступает со стороны организации как стимулирование, создающее необходимые условия для их мотивации. Реализуя цели организации как свои собственные и обеспечивая достижение соответствующих материальных результатов, работники тем самым создают условия для более полной реализации своих личных интересов.

Стимулирование оргресурсами так же активно используется в современной практике менеджмента. Оно в основном осуществляется в тех случаях, когда нужно переориентироваться на выполнение каких-то новых программ, новых видов работ и т.д. Ряд ресурсов перераспределяется в пользу перспективных подразделений (это могут быть финансовые ресурсы, должностные ставки, здания и сооружения и т.д.) за счет не столь перспективных. Этот же метод может применяться и для стимулирования отлично работающих подразделений.

Стимулирование обогащением труда связано с расширением круга обязанностей, разнообразящих содержание рабочих задач, а так же с предоставлением свободы творчества, возможностей самому работнику контролировать условия собственного труда. Этот вид стимулирования можно интерпретировать, с одной стороны, как расширение ''социального пространства'' работнику, с другой стороны, как расширение сферы его контроля над условиями труда и производства.

Особенно важен этот вид стимулирования для таких категорий как ученые, научно-технические, научно-педагогиче­ские работники, конструкторы и т.д., связанных преимущественно с интеллектуальным трудом, а также для руководителей творческого, инновационного склада.

В передовых хозяйственных организациях мира его применяют и по отношению к рядовым сотрудникам и рабочим. В компаниях США, Британии, Голландии и др. стран работникам доверяют планирование и организацию работ, распределение заработной платы, контроль за качеством, обучение новых сотрудников и т.д.

Стимулирование участием в коллективной работе предполагает активное вовлечение работников в групповые формы работы, различные комитеты, советы и комиссии, имеющие как производственное, так и общественное назначение. При этом подразумевается, что коллективная работа развивает работника, повышает его потенциал, тем самым как бы увеличивая ''человеческий капитал'' компании.

Поэтому некоторые фирмы при повышении окладов и ставок заработной платы рассматривают умение работать в группе в качестве одного из основных факторов. Так, в компании ''Джонсонвил Фудз'' руководство принимает решения о повышении оплаты труда работникам на основе оценки членами и руководителями бригад вклада каждого работника в достижение целей, проявленной им при этом способности к сотрудничеству и общению с коллегами, участию в общих собраниях и т.д.

Стимулирование участием в коллективной работе составляет одну из стержневых опор (если не самую главную) японской национальной модели менеджмента. На этой опоре, построены процесс принятия решений в японских компаниях, система делегирования полномочий, на этой же основе организуется работа знаменитых ''кружков качества''.

Стимулирование "гибким" режимом рабочего времени приобретает всё большую популярность в мировом менеджменте, прежде всего в сфере услуг и особенно – в организациях с высококвалифицированным персоналом, применяющим умственный труд (консультационные фирмы управленческого, инженерно-технического и юридического назначения, венчурные компании, страховые компании и т.п.). Работнику предоставляются права самому избрать вариант графика рабочего дня или рабочей недели, даже месяца. При этом фиксируются только ''при­сутс­твенные'' часы, либо только количество рабочих часов во временном периоде, либо же речь вообще идет только о результатах работы, а не о рабочем времени.

Такой вид стимулирования рождает колоссальные возможности активной деятельности человека, так как предполагает раздвижение границ его автономности, его свободы, его контроля над условиями своего труда. Более того, последовательное его проведение в жизнь приводит к моделям '' без- офисной организации'', '' домашнего офиса'', '' виртуальной компании '' и т. п., когда работники вообще работают там, где это необходимо, в том числе и дома, а связь между собой осуществляют посредством информационно-компьютерных и других электронных систем.

Стимулирование продвижением представляет собой специфическую форму стимулирования, которая, по существу, интегрирует материальное, моральное и организационное стимулирование. Ведь должностное продвижение включает и материальные стимулы (повышение оклада), и моральные стимулы (признание способностей, заслуг, авторитета), и организационные (расширение содержательности работы и кругозора, более широкое и значимое участие в делах организации и влиянии на них).

В современных бизнес-организациях должностное продвижение перестает быть разовой мерой, а становится результатом планирования карьеры и даже управления карьерой со стороны организации. Управление карьерой – это важная составная часть современных концепций управления персоналом.

Вместе с тем следует иметь в виду, что эта форма стимулирования носит ограниченный характер, прежде всего потому, что ограничено количество должностей. И хотя в крупных транснациональных корпорациях количество должностей, относимых к ключевым, может варьироваться от 30 до 100-150, в большинстве организаций количество однотипных должностных вариантов ограничивается по вертикали пятью-десятью.

У этой формы стимулирования, на наш взгляд, большое будущее, но в ином виде, связанном с отказом от понимания продвижения и карьеры в традиционном смысле, то есть как атрибутов должности. Продвижение и карьера, как показывает опыт передовых фирм, всё больше будут пониматься не с позиций должностного положения, то есть формы, а с позиции содержания, то есть реального профессионального и личностного авторитета, реального влияния работника в организации. Работник XXI века будет не столько продвигаться вверх по иерархии, сколько как бы ''расширяться в объёме'', раздвигать границы своего влияния и авторитета. Самосовершенствуясь, работник (в том числе и менеджер) будет повышать свою самоценность, что в условиях новых "бесструктурных" организаций (то есть преодолевших традиционное иерархическое построение) будет означать его карьерный рост – но не по форме, а по содержанию.

Еще одна интегрированная форма стимулирования - это стимулирование организационной культурой, то есть общими нормами поведения, общей обстановкой в коллективе, условиями труда и взаимоотношениями.

Здесь играют роль как физические и гигиенические условия (поэтому организации заботятся о чистоте в помещениях, уюте, комфорте), так и социальные отношения, моральный климат. Речь идет о построении таких социальных, моральных отношений, которые характеризуются как high-trust culture (культура высокого доверия).

Суть этой формы стимулирования состоит в том, что работники, во-первых, воспринимают такие условия труда и производства как высокую ценность, эти условия порождают у них стимулы к высокопроизводительному труду, во-вторых, в случае, если они ощущают себя авторами и хозяевами этих условий, у них возникают и мотивы к творчеству не только в достижении целей организации, но и в развитии самих этих условий и отношений.

Наиболее высокий уровень эффективности стимулирования оргкультурой практически достигнут в японском менеджменте. Типичное поведение японского руководителя – это ежедневный обход производства и доверительное общение с работниками. Обстановка доверительности порождает убежденность работников в том, что с ними считаются, что их индивидуальные цели совпадают с целями компании, что судьба компании зависит от деятельности каждого из них.

Общение в японских фирмах носит системный характер и принимает ритуальные формы: утром проводятся митинги, часто сопровождаемые гимнастикой и скандированием, днем и после работы – цеховые собрания, собрания ''кружков качества'' и других малых групп. Поощряются неформальное общение руководителей с подчиненными, направленное на обсуждение проблем производства, а также коллективное проведение выходных дней и т.д.

Американским и европейским фирмам не удаётся в полной мере перенять японский опыт, так как он базируется на особенностях национальной культуры и национального характера японцев. Однако они также добились многого в стимулировании оргкультурой, во многих организациях создана обстановка высокой доброжелательности и вместе с тем – деловитости.

Как мы полагаем, стимулирование оргкультурой – очень эффективная и перспективная форма стимулирования, в чём была возможность неоднократно убедиться на личном опыте руководства. Однако эта форма стимулирования предполагает наличие такого условия, как правильная организация управленческого общения (см. тему 12).

Стимулирование "участием" пред­ста­в­ляет собой форму стимулирования, воздействующую, как мы считаем, на экономические основы изменения отношений собственности и управления. Оно непосредственно связано с расширением возможностей контроля работников над социально-экономи­ческим содержанием условий и результатов своей деятельности.

Подчеркнем, что, как было уже указано ранее (см. тему 10), развитие этой формы стимулирования на микроуровне отношений менеджмента (в хозяйственных организациях) было бы невозможно без соответствующих изменений на его макроуровне, прежде всего, без целенаправленного стимулирующего воздействия современных государств на условия деятельности хозяйствующих субъектов.

Для самих организаций необходимость развития этой формы стимулирования в её различных разновидностях обусловлена тем, что нужно создать эффективный механизм мотивации для каждого работника. Современным организациям, особенно передовых отраслей, нужен иной тип работника, чем ранее: инициативный, предприимчивый, рассчитывающий на собственные силы, готовый к ответственности не только за результаты свой индивидуальной, но и коллективной деятельности.

Вторая важная особенность связана с тем, что во многих случаях необходимо обеспечить условия для мотивации не отдельному работнику, а коллективу (бригаде, подразделению, автономной группе, организации в целом), так как именно согласованная, скоординированная работа челнов коллектива во всех их взаимосвязях приносит необходимый результат.

Стимулирование ''участием'' можно подразделить на такие виды как стимулирование а) участием в прибыли; б) участием во владении; в) участием в управлении. Эти виды стимулирования могут применяться как самостоятельные, но применённые в своей совокупности (а именно такая тенденция наблюдается начиная с 80-х гг. XX в.), они дают более высокие результаты. Рассмотрим их кратко[1].

Стимулирование участием в прибыли получило широко распространение в компаниях развитых стран с целью повышения заинтересованности наемных работников в максимизации прибыли организаций, применяющих их труд. Было бы ошибочным считать, что это – результат только инициативы менеджеров и собственников компаний, поскольку на самом деле государство стимулирует компании налоговыми льготами (не облагая налогом ту часть фонда заработной платы, которая увязана непосредственно с результатами деятельности компании; не облагая налогами средства, поступающие в пенсионный фонд компании, до момента их выплаты в виде пенсии, и т.п.).

Характерно, что участие в прибылях широко распространено в Японии, где большинству промышленных рабочих два раза в год выплачиваются бонусы из прибыли, составляющие в среднем до 25 % заработка. В США участием в прибыли охвачена примерно 1/5 часть всех занятых, в Великобритании – примерно 16 %, но в этих странах упор в большей мере делается на отложенные (в основном пенсионные), а не на текущие выплаты.

Стимулирование участием в прибылях непосредственно связано также со структурными изменениями в компаниях (см. тему 9), когда в рамках компаний действуют автономные группы, подразделения или даже по существу мини-фирмы, имеющие статус ''центра издержек'' или ''центра прибыли''. В первом случае переменное вознаграждение представляет собой распределение ''экономии издержек'' (то есть разницы между суммой издержек, запланированной головной компанией подразделению, и фактической их суммой). Во втором случае распределению подлежит определенный процент сверхплановой прибыли или вся её сумма.

Стимулирование участием во владении и распоряжении собственностью получило распространение в последние 20 лет, и опять-таки огромную роль в этом сыграло целевое стимулирование со стороны государства.

В основном это программы типа ЭСОП (см. тему10), позволяющие работникам приобретать в свою коллективную собствен­ность всю компанию или её структурные подразделения, производить акционирование, накапливать на счетах суммы, облагаемые по льготным налоговым ставкам, и т.д.

Кроме того, наблюдается тенденция к созданию внутри компаний фирм-новичков, создание которых субсидируется самой компанией с целью либо удержать перспективных работников от ухода из компании либо провести обновление всей материнской компании. Следует отметить, что правовой, финансовый, бухгалтерский механизм создания таких фирм очень непрост.

Интересны также формы кооперативного движения, получившие развитие в ряде стран, в частности, в США, Испании.

Полагаем, что развитие форм коллективной собственности себя оправдало. Согласно данным различных исследований американских компаний, участвующих в программе ЭСОП, среднегодовые темпы роста производительности труда оказались в них на 1,6 % выше, чем в компаниях иных фирм собственности, а норма прибыли примерно в 1,5 раза выше средней по соответствующей отрасли.

 

Американские эксперты считают, что условия для роста мотивации работников возникают при достижении определенной минимальной доли участия в капитале компании, которая для компаний среднего размера составляет 10-15 % капитала, а для крупных может быть и меньше, но при этом стоимость индивидуального пакета акций к выходу на пенсию должна составить не менее 10 тыс. долл.

Отметим, что обычные компании применяют такой очень эффективный метод стимулирования работников (в основном руководителей) как приобретение акций компании по фиксированной цене, а не по текущей рыночной. Это так называемые опционы, которые позволяют компании заинтересовать работников в увеличении ее рыночной стоимости, то есть в более долгосрочных перспективах ее развития, чем в случае участия в прибыли. Компания при этом ничего не теряет, так как предоставляет акции не бесплатно, а по фиксированной цене.

Также практика показывает, что эффект мотивации достигается тогда, когда работники одновременно участвуют в управлении и имеют право голоса в принятии решений по распределению капиталом. Кстати, это далеко не всегда осуществляется. Законодательство развитых стран хотя и не запрещает, но в правовом плане пока и не поощряет такое управление, в целом же отношение к нему уже позитивное.

Стимулирование участием в управлении распространено во многих странах, особенно же развитые его системы созданы в ФРГ, Японии, Нидерландах. Далеко не всегда этот вид стимулирования поддерживается законодательно, так как в ряде сран, например, в Великобритании, предприниматели и управляющие выступают против расширения управленческих прав работников. Даже в ФРГ, где обеспечено широкое участие персонала в управлении, считается, что оно эффективно только на уровне наблюдательных советов, а не советов директоров, которые следует формировать из профессиональных управляющих.

Мы полагаем, что, с одной стороны, суть проблемы действительно заключается в том, что для компетентного участия в принятии решений необходимы глубокие знания в области управления, которыми в полном объеме не обладают рядовые работники и специалисты даже в развитых странах. С другой стороны, нельзя упускать из виду, что расширение участия работников в управлении, в частности, в работе совета директоров, противоречит интересам собственников и высших управляющих, так как в этом случае работникам становится доступной ключевая информация о действительной, а не декларируемой политике компании, действительном распределении прибыли и доходов и т.д.

По крайней мере, можно констатировать, что участие работников пока в управлении распространяется в основном на сферу регламентации трудового распорядка, условий на рабочих местах, уровня заработной платы. В решающие же сферы управления (кадровую, научно-техническую, инвестиционную, финансовую) работников стремятся не допускать.

Таким образом, в отношении разновидностей стимулирования ''участием'' можно заключить, что они, хотя и получили распространение к концу XX в., все-таки в целом используются в недостаточном объеме. Это объясняется тем, что они затрагивают ключевую сферу – отношения собственности, при расширении объема их воздействия реально возрастают возможности контроля работников над условиями и результатами труда и производства. Однако мы считаем, что в XXI в. динамичное развитие этих видов стимулирования станет неизбежным, так как только в случае всё большей трансформации непосредственного производителя в собственника всё большей совокупности условий своей производственной деятельности возрастает его мотивация, а, следовательно, возрастает эффективность производства.

Итак, рассмотрение современной системы стимулирования и мотивации труда на микроуровне менеджмента в развитых странах позволяет сделать ряд выводов о тенденциях и закономерностях.

Во-первых, совершенно очевидно, что новшества в стимулировании труда работников на микроуровне связаны с активным целевым воздействием государства, а не только с инициативой собственников и менеджеров организаций микроуровня.

Во-вторых, стимулирование трудовой деятельности уже охватило практически всю мотивационную структуру личности (или, по Маслоу, иерархию ее потребностей).

В-третьих, возрастает гибкость, органичность форм стимулирования, ''персонификация '', индивидуализация стимулирующих воздействий.

В-четвертых, в подходе к стимулированию прослеживается общая линия на всё большую увязку индивидуального вклада с результатами коллективного труда, а тем самым – на согласование интересов личности и организации.

В-пятых, очевидна тенденция к стимулированию всё в большей мере не формы деятельности работников, а ее содержания, и не процесса, а результата деятельности.

В-шестых, прослеживается линия на всё большее изменение самого подхода к стимулированию и мотивации. Не единовременность и разрозненность стимулов, а создание систем стимулирования – вот примета времени. Причем таких систем, которые ориентированы на создание всё более благоприятных условий для ''включения'' мотивации, то есть для формирования долговременных и прочных мотивов труда на основе расширения сферы контроля работников и их групп за условиями и результатами своей деятельности.

Таким образом, завершая рассмотрение проблеммы управления персоналом, отметим, что совершенствование функции управления трудовыми ресурсами в современных условиях обусловлено выходом человека и общества на новый уровень развития. Из придатка технологии и узкоэкономического ресурса, который должен быть эффективно потреблён, человек (работник) действительно превращается в самоценный, саморазвивающийся капитал, в самостоятельного творца не только продуктов и услуг, но и новых хозяйственных, социальных отношений.

В этих условиях содержание управления персоналом состоит в формировании совокупного работника организации, обладающего необходимым творческим потенциалом, и обеспечении постоянного развития и максимальной реализации этого потенциала. Поэтому в современную эпоху речь идёт не только о подборе кадров, их отборе и обучении, но и о развитой системе стимулирования и мотивации, которая охватывает и реформирование отношений собственности.

Система управления персоналом современной хозяйственной организации выполнит своё предназначение, если всё это будет учитываться и осуществляться в её деятельности. При этом она должна представлять собой целостность, все составляющие которой интегрированы не только между собой, но и с целями организации, её организационной культурой, а в конечном счёте – с системой экономических отношений.

 

 

1 См.: Covey Stephen R. Prnciple-Centered Leadership. – N.Y.: books, 1991. – P. 176-179.

1 См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. – С. 334-335, 349-354.

1 См.: Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – 2-е изд., перераб. и дополн. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – С. 46.

1 См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. – С. 566.

[1] Более подробный фактический материал можно найти, например, в таком издании: Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП ''Сувенир'', 1993.