С точки зрения содержания и масштабов решаемых задачв ней можно выделить две подсистемы: стратегическую и тактическую.

Стратегическая подсистема «работает» на перспективу, решая следующие основные задачи:

- стратегическое планирование потребностей в кадрах и их подготовке в связи с социально-экономическими тенденциями, демографическими прогнозами, сроками обновления технологии и т.д.;

- организация в соответствии с этими потребностями необходимого резерва кадров, осуществления переквалификации, повышения квалификации и переподготовки кадров;

- прогнозирование и планирование процессов омоложения кадров как в связи с их естественным обновлением, так и искусственным (например, в связи с внедрением новых направлений, способов и методов работы);

- прогнозирование и планирование высвобождений и увольнений в связи с социально-экономическими прогнозами.

Тактическая подсистема решает задачи, конкретизирующие стратегические направления:

- подбор и отбор кадров посредством соответствующих методов;

- постоянное обновление кадрового резерва, разработка и выполнение программ подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров;

- осуществление перемещения, ротации, увольнения, продвижения работников;

- текущий учет потребностей и контроль за освобождением и заполнением вакансий.

С точки зрения главных функций управления персоналом в системе управления персоналом принято выделять следующие четыре подсистемы: 1) подбор персонала; 2) обучение и развитие персонала; 3) оценка персонала; 4) вознаграждение персонала. Иногда две последние подсистемы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости1.

Иногда систему управления персоналом отображают в виде процесса, который состоит из нескольких этапов. При этом выделяют такие этапы:

- планирование потребностей в трудовых ресурсах;

- набор (вербовка);

- отбор;

- установление видов и размеров вознаграждения;

- профориентация и социальная адаптация;

- обучение;

- оценка результатов трудовой деятельности;

- понижение, повышение, перевод, увольнение;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе1.

На наш взгляд, если представить управление персоналом как постоянно воспроизводящуюся в организации систему отношений управления, то ее можно рассмотреть как состоящую из трех крупных подсистем: 1) формирование персонала (коллектива) организации; 2) развитие потенциала персонала (коллектива) организации посредством обучения; 3) развитие потенциала персонала (коллектива) и повышение результативности его деятельности посредством систем стимулирования и мотивации.

Графически такой ракурс системы управления персоналом может быть изображен следующим образом (см. рис. 16.2.)

Внутри каждой из подсистем можно также выделить образующий их комплекс составляющих.

В подсистеме формирования пер­сонала (коллектива) можно выделить такие составляющие как: планирование потребности в новых кадрах; подбор (создание резерва) кадров; отбор кадров; социальная адаптация новых кадров.

Рис. 16.2. Основные подсистемы системы управления персоналом

В подсистеме обучения персонала (коллектива) можно выделить такие составляющие как: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Крупные корпорации при планировании потребностей в кадрах опираются на научные прогнозы и разрабатывают социальные программы удовлетворения будущих потребностей, которые содержат конкретные мероприятия и сроки.

Американские и западноевропейские компании, как правило, сначала проводят анализ содержания функций, требуемых организации, создают под эти функции должностные инструкции и затем подбирают работников.

Ведущие же японские корпорации применяют иной подход. Основа японской модели управления персоналом – внутрифирменное обучение кадров, поэтому японские фирмы отбирают персонал из числа только что окончивших учебные заведения на основе оценки способностей к обучению и к социальной адаптации, а затем уже сама фирма занимается подготовкой работника «под себя».

Заметим, что эта модель была бы невозможна без ее второй основы – широкой общеобразовательной подготовки в средних школах, профессиональных средних учебных заведениях и вузах, которые готовят выпускников в качестве многопрофильных универсалов.

Сегодня все передовые компании мира имеют объемные банки данных резерва кадров, из которого осуществляется отбор персонала. Для предварительного и окончательного отбора широко применяются анкеты, собеседования, психологические испытания, центры оценки кандидатов (в них оценка производится методами моделирования ситуаций).

Поскольку сегодня в развитых странах достигнут относительно высокий средний уровень жизни, обеспечено выполнение программ повышения качества трудовой жизни, то, особенно в случаях с высококвалифицированными работниками, процесс отбора кадров изменил свое содержание. Он превратился скорее в процесс обоюдной оценки, поскольку потенциальный кандидат в той же мере оценивает организацию, в какой она оценивает его, требуя от представителей компании раскрыть ему основное содержание миссии и целей, конкретно характеризовать составляющие качества трудовой жизни в этой компании и т.д.

И здесь представителям организации необходимо не приукрашивать положение дел, а давать объективную информацию, поскольку при последующей социальной адаптации расхождение между социальными ожиданиями и реальностью может привести работника к серьезному разочарованию.

Итак, управление персоналом в организации должно представлять собой систему, целостность. Только в этом случае оно будет эффективным.

Все составляющие этой системы должны быть интегрированы между собой, в частности, такие подсистемы, как формирование кадрового состава и его обучение должны быть интегрированы с системой стимулирования и мотивации. Без функционирования эффективной системы стимулирования и мотивации невозможно ни эффективное формирование персонала (коллектива), ни развитие его потенциала, ни достижение результативности в деятельности организации.

Поэтому остановимся на современных подходах к стимулированию и мотивации труда в организациях более подробно.